有关“阿米巴”在我国制造业运用的讨论记录（一）
2014.12.10
温老师：阿米巴主题讨论发起人，讨论问题：
1、在前期推广传播经营哲学及前期组建阿米巴，阿米巴组织划分标准依据什么？是按价值链划分还是按照业务职能划分？管理职能部门存在一人多岗，横跨部门职能兼职的工作人员如何定位？（截图中有图示）
田老师:阿米巴实施的关键所在要有一个仲裁权威机构。
凯馨老师：对企业来讲先请决策人讨论决议后将企业划分若干个经营处，由各经营处主管去经营自己所管辖的区域，进行独立成本核算。即为利润中心制。（此形式为凯馨老师公司的运作模式）注：凯馨老师所在行业为制造业。
符老师：阿米巴实现的关键所在要有一群把这个公司当做一辈子奋斗的公司的人。
温老师：对凯馨老师公司做小结：急前期划分阿米巴组织。
温老师：分享一下凯馨老师公司的阿米巴组织形式！
凯馨老师：阿米巴的形式需要根据企业性质来制定。
温老师：阿米巴各个模块式是独立核算的，是分离但是又是一个整体，毕竟业务范围要受控。
凯馨老师：人员岗位由内部调整，合并流程，减少人员，提高效能，节省加班时。
梧桐老师：这样一来把不增值的“劳动”都会慢慢的消减掉，因为独立核算，南郭先生立马裸泳。
凯馨老师：阿米巴在大方向上分两个模块，即幕僚和生产，然后对生产进行再分解。比如：分每个栋别为一个模块。另外还有能给企业直接带来利润的。
温老师：阿米巴就是内部市场化，让市场自动阉割掉不产生价值或者负价值部分。
温老师：幕僚包括职能部门、服务部门还有业务端。
凯馨老师：对于加工部门、磨具部门等能够直接给企业带来高利润的，此类直接列属于管理总部。
梧桐老师：也可以理解为物流与信息流两大流派？
凯馨老师：这样说吧，是后勤部门和生产部门。后勤单位属非间接员工。
温老师：里面的价值是如何转移的，或者说内部是如何交易的。
温老师：这个涉及到内部核算的范畴了。
凯馨老师：如果后勤人员一部分服务非生产人员由管理总部拨付。
梧桐老师：明确埋单人。
凯馨老师：后勤服务人员的一部分薪资直接跟利润中心的效能挂钩的。
梧桐老师：这跟单纯的承包制有很大区别，是吗？有哪些区别？
温老师：意思是说幕僚的收入还是按工资拿，还没有真正实行阿米巴经营了？
凯馨老师：但总的是以企业集团为中心
凯馨老师：生产单位是纯阿米巴，这样的话后勤服务的人员一定会要求精兵简政的。
温老师：可以这样理解，幕僚部门没有参与生产的价值或利润分成了。
凯馨老师：年中和年终会有。
温老师：对，你们只是把生产部门切割成几个小阿米巴，
凯馨老师：其他的都归生产管理啦！后勤部门将清洁工划分掉了。
阿米巴议题二：
实施过程中出现的内部核算问题，阿米巴内部及外部的价值转移过程中经常会出现因价值认识偏差，导致不配合或者扯皮的现象出现如何解决和平衡？例如，
1） 职能服务部门的服务质量和服务价值产生的内部分歧（费用）；
2） 价值高（内部单价高）优质客户抢着做；
3） 相关产品相关的服务（共享部分）核算（如：公共设施、人事公共服务、培训等）；
4） 协同问题：因外部市场因素需要内部配合时，各个单独核算部门不配合或者不关心或消极应付（如A部出现质量问题，但解决不了，交给B部来完成，同时内部费用转移，但是可能是由于责任方支付的费用与内部价格有过大的差异原因，导致B部不配合或者消极应付）等等。
凯馨老师：我们是这样做的，涉及到那个部门的费用，由财务直接拨付，所有费用都有一定的签核流程和主管的签字。包括办公用品。
温老师：如果是共用的呢。共用的资源或设备有损耗或者维护费用。
凯馨老师：大家平均分摊。每个部门都有自己的预算。
温老师：你们公司的分配方式是怎样的？如何通过预算定内部核算价格？
梧桐老师：个人绩效考核是不是不需要了？还是阿米巴内部继续存在？
凯馨老师：部门固定资料，所有费用、维修，都有系统记录。
温老师：是在利润点的基础上还是按照市场价比率栏预算的？
凯馨老师：有专门的部门负责报价，分三大块，即：工务类，总务类和资讯类
温老师：内部阿米巴了，相当于按劳收费（计件），因为有内部价格，所以个人绩效存在没有什么意义。
凯馨老师：都是有报价单位及价格的。
凯馨老师：个人绩效是组织内部激励。存在的意义依然有。
温老师：看每个组织的设计和需求吧。
凯馨老师：是的。
温老师：像你们分个大的阿米巴的，包给整个生产部，肯定需要，因为多个工序连在一起。
阿米巴议题三：
1） 独立核算过程中，管理职能部门和阿米巴组织之间的服务核算标准依据怎么来定？
2） 在实施阿米巴过程中，大家觉得难点和盲点在哪里？是财务预算、内部核算还是人才引进和挖掘，亦或其他？
3） 阿米巴各小组织领导如何考核？考核标准是什么？
凯馨老师：管理职能分两大块。
温老师：一块是管理职能的，一块是服务职能吗？还是其他？
温老师：我觉得业务端和管理中心应该切离开来。
梧桐老师：阿米巴既然取细胞名来命名，那么我们尽量审视下自我，用仿生学的知识来理解它。比如说，人的各种器官之间必须配合无间，否则并发症多多。管理职能、服务职能等都可以用人的器官来对应。比如说，人人参与经营，就是每个器官都要行动起来。在企业里，必须洗脑统一思想，才能做好团队。
温老师：这个是阿米巴前期导入工作，传播经营哲学，统一思想。
温老师：现成的案例是最好的学习工具。
凯馨老师：在本公司内部，上设集团管理总部，辖下设置有经营一处、二处、三处、五处。。。每个处都有自己的前段业务开发到产品出货部门，但有些是共用的部门，如财务、总生管、报关等；共用部门是拿整个利润中心的提成薪资。每个经营处的独立部门是拿本利润中的薪资。
温老师：财务和总控制处放在管理中心。物流和报关放在业务端。
温老师：对于“每个经营处的独立部门是拿本利润中的薪资”是利润分成还是薪资？
凯馨老师：都包含在内。
凯馨老师：那么薪资结构是集团通过讨论决议及符合法律法规的，这样可以缩短工时，提高效率，同在有效的时间提高员工收放。
温老师：也就是说员工的薪资是浮动的。
凯馨老师：是的，薪资由保底基数，
温老师：那么回到总部财务如何分配集团公司的利润和各阿米巴经营处的利润？
梧桐老师：员工好比入驻商场的小个体户，自负盈亏。并缴纳管理费支付商城管理人员等的工资。
凯馨老师：比如按IE测算这么多订单需要在10个小时完成500双，但实际8小时完成，也是可以拿这么多的。
温老师：这个认可，因为每个经营处就相当于小公司在运作，要上交利润。
凯馨老师：是的。所以大家团队作战会很强。
温老师：利润分配模式标准是参照市场还是内部定价？指的是总部和经营处的分配方式。
梧桐老师：仿照市场，依据内部实际。
凯馨老师：有内部公开价格的。透明化。此价格为公开讨论订立的，我们每一个型体都有客户报价。
凯馨老师：不过可以建议企业拿一两个单元做试点，成功后再逐步推行，以降低风险。
温老师：邀请郭老师讲财务。
郭老师：对于财务方面，根本上是要能算出净利益，再次重点强调，不是利润
温老师：但是利益包含太多内容，应该如何拆解？
郭老师：我说一个自己的看法吧。会计核算的根本前提是货币计量，我们看的无论是资产负债表，利润表，还是现金流量表，它体现的都是能够计量的数字，净利润和净流量都能够从表格中看到，这很能说明一些问题。但是，表格中的对比，除了我们经常说的基础数据要准确，其实还涉及到两个，一个是表外数据，
温老师：表外数据？如何讲？
郭老师：资产负债表不能公允的表达一家公司的资产、负债。
郭老师：前面我讲过，有个叫做货币计量，这个是很理想化的。
温老师：负债确实不能准确说明一个公司的资产，单纯。
郭老师：有些公司有很多人脉、背景、开发潜力、融资潜力、人力资源潜力，这些都是资产。也存在着很多的无知风险，
温老师：郭老师，你说的这些很难量化呀！
郭老师：其实是可以的。这涉及到一个人的逻辑判断力和很多知识。有时候你多融资100万，可能就多赚10个亿。那么如何判断你这个目标有能力再去多融资呢？打个比方，我说我自己有贷款能力，我有几个朋友能够借我几十万，如果有好项目能够说动他们，百万甚至更多都不是问题，那么我的融资能力——朋友。就是50万到1亿。这个就是表外数据。
郭老师：那么既表外数据还有第二种，就是动态数据，你银行存款等，很多能在一个时间节点体现。但是很多东西，涉及到边际数据（收益递减），还有我过的，根据实际情况不同，我承担的风险和收益或者融资能力等等也是不一样的，这种计算的话，对于财务人员的概率敏感性要求很高，其实说白了，和古书里说军师献三策是一样的，表外数据和动态数据的掌握，是财务更加重要的能力。这个问题我个人的理解就是矫枉过正。财务是利润中心可以，但是很多人有个问题，某件事在某个时段产生了神奇的效果，人就会把这个方法当做灵丹妙药，然后过度依赖最后鸡蛋放到一个盒子里面。
参与讨论老师简介：
温老师：讨论发起人之一，现在广州某企业咨询公司任顾问老师，目前正在某企业推行阿米巴项目。
凯馨老师：主要分享嘉宾老师。东莞某制造业阿米巴推行组成员，其供职企业已经实施阿米巴经营模式10年之久，取得了很好的经济效益。
田老师、郭老师均为上海某咨询公司高级顾问。
符老师：深圳某咨询公司高级顾问。
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