“精益管理”是现今企业中非常流行的企业管理思想，所谓“精益管理”其实是来自于丰田汽车的生产方式，其核心在于用最小的投入，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

然而可惜的是，精益管理在企业中的实际效果并不理想，不少企业在盲目模仿和引进之后，反而因为骤然增加的流程和格格不入的模式而陷入无情无尽的内耗中，成功者寥寥。

事实上，丰田公司在精益管理熵取得成功后，曾经组织团队，对美国近600家汽车企业进行了专项指导，引入同样的管控方法，最后的结果让人大跌眼镜，绝大部分企业都出现了倒退的情况，而真正算得上成功的公司只有十家左右。同样的办法，在不同企业中却不能套用，到底是为什么？

多年来，不少专家、学者们也在试图寻找问题的答案，提出各种解决办法，但是却没有真正有效的方式方法和管理理论的支撑。专注于标杆管理理论研究的陈泓冰先生用标杆管理中的理论和方法体系对精益管理的诸多问题给出了深刻的剖析和一套治本的办法。

陈泓冰先生认为，精益的“精”是精心、细致，而“益”则是价值，与许多企业想法不同的是，陈先生用“益”（价值）的标准来衡量精的水平，也就是说有价值的东西才值得去做细，而没有价值的，或者价值很低的，则无需去费心，尽可以不拘小节，甚至可以去“砍”掉它。这样一来，精益管理的目的性一下子就明了了，只要将有价值的东西分离出来，精心的做好，就可以让一个企业降本增效，获得竞争优势。

那么问题又来了，如何把控这个价值维度呢？如何判断哪个环节才是最有价值进行需要精细把控的呢？精益管理本身并没有给出一个答案。陈泓冰先生在他的标杆管理理论中指出：对标分析，对比标杆（最佳实践）分析出本公司的短板，这些短板就是最需要把控的地方，被陈老师称为“价值要素”，围绕这些“价值要素”的相关指标就是“关键指标”，企业针对这些最重要的要素和指标去发力解决，自然就能用最小的代价解决最大的问题。

陈先生形象地将丰田在美国企业中套用精益管理称为AB型血输给A、B、O型血，最终的结果是“要死人的”。当前国内很多企业在导入精益管理的时候发现这样那样水土不服的问题，综其根本，是对精益管理出现了误读，没有深入考虑企业现状，针对价值要素和关键指标去入手，只是盲目的认为丰田成功了，自己企业推行就一定也能成功，最终没有取得预期的效果。