微咨询式服务背景

根据我们多年来服务国企央企班组长培训项目的经验，很多企业班组培训年年做，基础管理的文件制度也非常健全，班组管理的台账也非常完备，不过班组管理依然存在着各种问题。

集中表现在：1、班组成员的班组建设意识淡薄。许多员工对班组建设抱有抵触情绪，认为这些工作是走形式、唱高调，只会增加工作负担和思想包袱。

2、班组成员管理角色职责认识欠缺。很多班组长依然停留在做好本职工作，带领大家把活干好就行的管理认知，没能从团队管理的角度充分调动人的积极性与潜力。

    3、班组建设从公司组织层面到班组长缺少成功的创建经验方法。随着市场竞争的加剧，企业开始越来越重视一线工人在降低成本和提升品质方面的作用，开始重视班组建设工作，不过缺乏有效的工作经验，使得公司从上到下很难把一线班组氛围带动好，形成持续创新高效的基础团队。

微咨询式培训步骤

步骤一、培训前需求调研

调研对象

    组织部门、班组长直线上级、班组长、员工

调研目的

    了解项目需求背景，掌握班组长工作中突出问题，收集本企业班组日常管理案例

调研方法

现场走访、座谈、问卷调研

步骤二、培训课程设计

 课程框架设计

 调研企业案例设计

 讲师课件设计

 培训教材制作

步骤三、培训课程形式

     成立班委会

     团队组建、竞赛规则设定

     理论讲授、案例分享

     具演练、小组分享、竞赛评比

     点评固化

     评优颁奖

步骤四、培训课程落地辅导

     课后效果评估

     培训总结

     组织训后岗位实践工作坊（甲方）

     训后效果转化竞赛评比

     专家辅导（微信群语音学习）

     专家现场辅导

课纲内容

14-20天课程目录：

第一篇  班组长角色与班组管理方法提升  2-3天

第二篇  班组沙盘管理团队致胜篇  2-3天

第三篇  精细化现场管理与员工绩效改善  2-3天

第四篇  班组建设的问题发现与解决  2天

第五篇  班组长经验萃取与微课开发  2-3天

第六篇  卓越企业学习型班组内训师培训技巧  2-3天

第七篇  教练式班组长领导力培训  2-3天

背景说明：   

“没有班组这个基础的一流，企业达到世界一流将是一句空话”，班组建设涉及企业管理的方方面面，直接关系到人员氛围、工作绩效、生产安全、服务质量和降本增效等等。全国各大集团公司高度重视班组建设，持续强化班组在企业管理全局中的基础性和系统性作用，充分发挥班组在安全、生产服务、运营、保障中的关键作用。北京明日倍增咨询师团队近年来为众多国企央企开展班组建设培训咨询项目，并且取得了显著成果，我们将继续与企业一起用先进的管理理念，科学的管理方法来为企业生产一线固本强基，为企业的持续健康发展奠定坚实的基础。

班组建设是一项系统的、长期的、实效的企业夯基工程。班组建设不可能一蹴而就，需要一个长期反复深入的过程；班组建设不是领导或班组长某个人或某个部分的事儿，它需要企业全员的参与，班组建设不是花拳绣腿的形象工程，最终要带给企业生产绩效的改善与提升。但大多没有得到期望的效果，究其原因，目前流行的班组长培训大多只强调“班组长个人能力的提升”，由于缺少班组管理工具和方法的支撑，未能形成有效的集团公司班组管理运行模式，从而也就出现了班组长强则班组强，班组长弱则班组差的现象。

    本课程内容设计将学习内容和培训形式有机整合，采用情景模拟和案例教学，形成培训课堂即管理现场、案例分析即工作问题的统合综效功能，与现代一般讲授式培训相比，培训效果显著提升。

在实践中解决问题，培训师通过对本行业典型案例、问题、方法以及学员实际有机整合成新的课程课件，实现借鉴性强，操作性强，简单易学的特点，通过培训产生管理和业绩的直接推动：

学员准备：

1、 准备问题，带着工作学习中的问题和困惑来学，学以致用。

2、 准备发言，希望每个学员在课堂积极发言，参与互动交流。

3、 准备动笔，随时记录现场学习内容和按老师要求答题。

4、 准备改进，培训结束时现场消化学习内容，提出具体改进措施。

授课方法：

专家讲解+案例模拟+互动研讨+分组竞赛+问题答疑+视频解析

受训学员：

一线班组长、优秀员工、储备干部

第一篇  班组长角色与班组管理方法提升

课程内容介绍：

一、新时期基层管理者角色定义与心智价值观

1、新时期班组长的角色认知

l 企业千条线，班组一针穿

l 企业文化的传播者

l 方针目标的落实者

l 员工技能的培训者

l 团队绩效的守护者

2、新时期班组长的心智价值观

l 经营意识—每个个体都是经营者，未来的企业一定是平台化运作，组织里的每个人在平台之上谋求个人价值最大化

l 成本意识—节约下来的，就是企业利润

l 效率意识—市场竞争加剧，唯有不断提高生产服务效率，才能抢占先机

l 团队意识—1+1>2，每个人都在贡献和享受着“系统效应”带来的福利

l 创新意识—每个工作岗位都存在着很大的提升空间，“创新”可以帮助组织不断的进步

==========================================

     解决的问题：

① 正确认知班组长角色

② 实现班组长角色纠偏

③ 学会履行班组长角色

④ 掌握班组长心智价值

⑤ 培育卓越领导者心智

===========================================

二、企业一线班组长团队管理工具

   案例分析法（Case Analysis Method）在一线班组管理中的应用

1、案例分析法——以实践为师

1）案例分析法的特有价值

l 案例是班组长最有效、最常用的工具

l 案例是解决班组问题的工具

l 案例是传授班组经验的工具

l 案例是避免班组事故的工具

2）用案例分析班组 用案例培养班组

l 案例在班组管理中的地位与常用方法

l 案例—以问题为师、以分享为师

3）案例的制作与发布

l 如何发现案例——案例的来源

l 如何制作案例——案例的结构

l 如何发布案例——案例的分享

4）案例分析法的班组实践

l 如何实施案例分析法？

l 实施案例分析法的注意事项

l 如何发挥案例分析法的最大效

============================================

解决的问题：

①　解决班组不愿学习的问题，如设置“每日/周一例”，通过这种与环境强制性学习提供相应的学习平台，并以案例自身讨论的灵活性与活跃性调动大家学习积极性

②　解决班组不会学习的问题，学会日常的有效的学习方法

③　让班组长学会最有效、简易的管理方法，提高领导绩效

让班员在案例管理法参与的过程中提高自身素质，如表达沟通，特别是学习班组先进经验与规避风险

============================================

三、团队管理工具二“班组机制建设”

    班组管理中，班组长就是搭台者，就是谋局者，管理首先要设置机制，通过机制实现管理，即使哪天班组长不在班组，班组依然有机制在，还可以顺利运营。

    学会搭建管理环境来实现管理自主化

人本管理机制——做激励型领导者

分享管理机制——互动为师、工友为师

荣誉管理机制——人本赞许、分享成长

轮值管理机制——全员有责、全员管理

评议管理机制——思考、反思、进步

赛场管理机制——主动、积极、超前

活力管理机制——激发潜能、缓解压力

============================================

解决的问题：

 ①学会“搭台”

 ②学会激励班员

 ③学会评价班员

 ④学会营造氛围

 ⑤学会奖惩班员

 ⑥学会通过机制的设置与优化实现有效管理

 ⑦培养班组长的机制建设能力，实现班组管理靠机制，而非班组长的个人能力

============================================

四、班组团队建设的基石---有效的沟通

    沟通让我们带领团队高效率地把一件事情办好，让我们享受更美好的工作生活。善于沟通的人懂得如何维持和改善相互关系，更好地展示自我需要、发现他人需要，最终赢得更好的人际关系和成功的事业。

1、信任是团队一切工作的基石

l 交流从相互尊重出发

l 放低姿态，让员工敢于反驳

l 运用同理心赢得员工认同

l 沟通管理也要因人而异

l 远离坏情绪，态度要一致

l 别让好脾气惯坏了员工

2、营造愉悦的团队沟通情境

l 确保与同事交流“无边界”

l 设身处地为员工着想

l 营造惺惺相惜的心理场

l 让对方回答“是的”的技巧

l 放轻松，找个私聊的地方

l 在娱乐中与员工交心

l 懂得克制，不要火上浇油

3、团队中沟通的准确性

l 明确、完整地传达指令

l 懂得给对方一个选择的权利

l 条理性地表达，对方更易接收

l 让对方明白为什么这么做

l 必要时让对方重复指令内容

l 分配任务后还要提出期望

4、团队中沟通艺术：赞美与批评的艺术

l 他们缺什么就表扬什么

l 表扬事，而不是表扬人

l 表扬要立意准确，聚焦一处

l 懂得对对方说“我相信你”

l 巧用先否定后肯定式表扬

l 批评只是手段，改进才是目的

l 奖惩有原则，但也要允许犯错

l 批评要对事，不对人

l 不要让班组长的责任下沉

l 请勿触碰批评的雷区

============================================

解决的问题：

 ①正人先正，沟通从真诚开始

 ②掌握上级与下级的不同心理特征

 ③采取正确的沟通方式，实现沟通畅通

 ④如何才能使自己的班组成为高绩效团队

 ⑤如何表扬团队成员，并化解团队之间的冲突

 ⑥通过培养团队精神和团队凝聚力来塑造高绩效团队

============================================

第二篇  班组沙盘管理团队致胜篇  

什么是沙盘（起源）？

    沙盘模拟培训源自西方军事上的战争沙盘模拟推演。战争沙盘模拟推演通过红、蓝两军在战场上的对抗与较量，发现双方战略术上存在的问题，提高指挥员的作战能力。英、美知名商学院和管理咨询机构很快意识到这种方法同样适合企业对团队管理者的培养和锻炼，随即对军事沙盘模拟推演进行广泛的借鉴与研究，最终开发出了企业沙盘实战模拟培训这一新型现代培训模式。

    沙盘培训是通过引领学员进入一个模拟的团队竞争，由学员分组建立若干模拟班组，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理与团队竞争，在经历模拟企业团队管理的荣辱成败过程中提高团队执行能力，感悟班组管理真谛。每一轮挑战结束后，学员通过对“班组”团队绩效的盘点与总结，反思决策成败，解析战略得失，梳理管理思路，暴露自身团队管理的优缺点，并通过多次调整与改进的练习，切实提高综合管理素质。

黄金之瞳定义

    黄金之瞳是模拟一个二十五天的沙漠掘金探险行程，目标就是通过合理周密的计划、明智的决策、以及良好的团队合作来达到团队效益的最大化！

    本课程以体验的形式，针对团队在面对竞争、应对挑战时必然出现的计划、决策、合作、沟通等问题进行深度挖掘，使参训学员在快乐中感悟收获，并把诸多感悟和启示用到解决班组管理现实的问题上。

课程简述：

一，深刻认识身边最重要但却最容易忽视的资源——时间，

并认真学习时间管理，科学、高效的利用时间。

涉及理念：

ü 班组时间管理的三大要素；

ü 班组时间2/8效率法则

ü 班组时间管理的ABC法则

ü 班组时间管理的4D法则

二，深刻认识群体决策的重要性，以及如何应对外界纷繁复杂的情况，带领团队做出明智决策。

涉及理念：

ü 掌握群体决策的方式——头脑风暴法

ü 决策四步法的理解与应用

ü 如何有效避免群体决策中的五大误区  

ü 学习目标管理，为团队制定可行性目标。

三，深刻认识信息重要性，不断获取对班组团队发展有益的信息资源

ü 永远争取最大化——决不妥协！  

ü 目标管理-SMART原则

四、情景压力管理与光明心态的力量

1、心理健康的核心标准：自我悦纳

ü 主观自我感觉良好：例：老大的幸福

ü 社会适应良好：例：见心见性

ü 接纳与臣服的改变力量

2、班组长能力发挥的条件

ü 自我映像：内形象与外形像合一

ü 好心态激发潜能

ü 打破沉闷的生活模式

ü 世界最难突破的关口

3、班组长如何提升生命的品质

ü 关照自己的念头

ü 意念是联系万物的能量场

ü 念头的力量——水知道答案

4、基层管理者事业成功的关键

ü 决策与心态感觉的关系

ü 诺贝尔经济学奖与心理学教授

ü 管理中心态感觉的影响

ü 身心与心态感觉的作用

五、阳光心态的灿烂问句

1．问题引导心态：好问题导引好行为

2．调整意焦五问：思维死角的拓展

3．晨间三问与晚间三问的引导

4．情绪掌控之改变形气：视频：老大幸福片段

六、阳光班组的心态塑造

1.改变看事物的角度

ü ABC理论的重要性与心理研究

ü 非理性想法的重度辩思

2.享受过程活在当下

ü 工作的真义讨论

ü 癌症晚期的感悟

ü 患得患失的根源

3.学会感恩，内在

ü 大力提升心理能量之方法

ü 富裕和谐的心念

ü 成功的秘密

4.快乐秘密：你对了世界就对了

ü 向内心最深的地方去探索

ü 愉快的接受不可控制的事物

ü 用喜悦和积极指引自己行动

第三篇  精细化现场管理与员工绩效改善

第一章：现场管理者的角色认知和角色意识

l 忙碌的小马：现场管理者的问题

l 什么是管理

l 管理的五大职能

l 现场管理者的角色

l 现场管理者的角色意识

l 成功和失败现场管理者的角色意识

========================================

     解决的问题：

① 正确认知班组长现场管理角色

② 实现班组长现场管理角色纠偏

③ 掌握班组长心智价值

④ 培育卓越领导者心智

====================================

第二章：现场管理者的日常工作

l 什么是现场

l 现场与管理

l 现场管理的核心

l 日别、周别、月别的管理内容

第三章：一流的现场管理

l 现场管理的水准

l 优秀企业的现场管理

l 六项管理

l 一流现场管理的方法和工具

l 主管心目中一流的员工

l 员工心目中一流的现场管理者

=======================================

     解决的问题：

① 引导学员对自己的工作现场全新认知

② 帮班组长厘清工作现场的重点工作

③ 培养班组长现场管理精益求精的工作态度

④ 教给班组长现场管理实用的工具表格

=======================================

第四章：精细化管理工作教导

l 何时需要培训

l 工作教导容易出现的问题

l 常用的技能训练方法

l 工作教导的四阶段

l 三种特殊教导方法

l 教导方法的反省

=========================================

     解决的问题：

① 培养学员成为教练型班组长

② 帮助学员认清什么时候培养下属

③ 教会学员行之有效的员工辅导四步法

④ 教给班组长现场教练管理实用的工具表格

========================================

第五章：精细化管理之工作改善

l 改善的本质

l 改善的基本原则

l 现场改善的逻辑思路

l PDCA和SDCA

l 现场改善的基础

l 5S

l 七大浪费

l 现场改善的常用工具

l 5WHY

l 鱼骨图

===========================================

     解决的问题：

① 激发学员现场改善的思维局限

② 帮助学员挖掘现场改善的工作方向

③ 教给班组长现场改善的实用管理工具

==========================================

第四篇   班组建设的问题发现与解决

作为主管您是否遇到了这样的问题？

1．缺乏教导下属的技能，团队中的多技能工培养迟迟得不到有效落实，自己永远只是一个优秀的“运动员”或者“消防员”。

2．员工技能档案缺乏过程管控，离职率居高不下，严重影响项目进度，盲目的涨薪发现薪资并不是去留的根本原因；

3．业务技能反复培训学习，步骤和标准反复强调，工作效率和质量却得不到有效提升；

4．生产任务交叉进行，进度缓慢，真正原因不在于人手不够，而在于业务的“多面手”技术员工太少

......

    请记住：员工没有掌握，是因为主管没有教好！请走进我们管理者核心管理技能提升—工作指导短训课程，将教会您一套成熟、简单、有效、系统而实用的工作指导管理方法

一、 课程目标

1.明确管理者在工作指导方面的职责,理解工作指导对于下属执行力的重要性；

2.了解常见工作指导中的错误,掌握及实际演练工作教导的四阶段法；

3.学习工作分解表的制作方法,明确工作分解表对于工作指导的意义；

4.掌握技能培训预定表的制作方法,制定下属岗位技能训练计划；

5.学会利用工作教导技能,降低员工流失率，提高工作效率与产品质量。

二、增值收益

1.承诺为每个参训学员剖析1-2个改善案例，并提供个人行动改善计划；

2.可为企业培养服务于企业内部的自有讲师，监督指导培训效果转化；

3.可为企业创建自己的业务“教练工具”，固化管理模式，辅助管理干部核心管理能力养成；

4.可为企业创建自己的教育培训视频资源库，提升培训内容的重复利用率和培训效果。

教学大纲

第一章、认识问题和改善

ü 什么是问题

ü 怎样在现场发现问题

ü 什么是改善

ü 改善的原则

ü 改善的层次划分

ü 工作改善四阶段法

第二章、结构性解决现场问题的逻辑思路（DMAIC)

定义问题(D）

ü 问题的提出

ü 问题的陈述

ü 问题的分解

ü 问题范围的界定

ü 解决问题的团队的组建

第三章、结构性解决现场问题的逻辑操作方法（DMAIC)

测量问题（M)

ü 问题数据收集

ü 问题分层

ü 80/20法则

ü 找出关键问题要素

分析问题（A)

ü 找出问题潜在的原因

ü 筛选主要的原因

ü 验证问题的真因

改善问题（I )

ü 找出问题潜在的改善措施

ü 筛选主要的改善措施

ü 实施主要的改善措施

控制问题（I )

ü 标准化改善措施

ü 寻找下一轮的问题改善

第四章、现场改善问题工具的掌握

ü 5why法（视频插播）

ü 头脑风暴法

ü 柏拉图

ü 因果图（鱼骨图）

ü 德尔福选择矩阵

案例分析

最后，现场问题答疑

第五篇  班组长经验萃取与微课开发

【培训目标】

1.掌握基于场景的微课开发技巧；

2.能够萃取自身的优秀工作经验；

3.将经验开发成相应的工具表单；

4.每人开发1门基于场景的微课。

【产出形式及成果】

1.形式：PPT

    2.成果：1门微课/人

【教学方式】

1.讲：讲师讲授，占20%时间；

    2.范：范例演示，占10%时间；

    3.练：小组练习，占20%时间；

    4.评：辅导点评，占20%时间；

5.改：修改完善，占20%时间；

6.展：成果展示，占10%时间。

每个模块都是采用一步一练一评的方式，化整为零，逐步引导学员萃取经验，最后合成完整的经验。

【课程大纲】

第一天 萃取经验 6.5小时

一、确定主题  用时：1小时

（一）讲师讲授  10分钟

1、确定主题

2、界定主题

3、拆分场景

（二）学员练习  20分钟

（三）讲师辅导  10分钟

（四）学员汇报  10分钟

（五）讲师点评  10分钟

二、最佳实践  用时：5.5小时

（一）典型案例  用时：1.5小时

1、讲师讲授  20分钟

  （1）背景

  （2）冲突

  （3）结果

  （4）疑问

2、学员练习  25分钟

3、讲师辅导  25分钟

4、学员汇报  10分钟

5、讲师点评  10分钟

（二）主要经验  用时：1小时

1、讲师讲授  10分钟

  （1）罗列经验

  （2）区分内外

  （3）区分轻重

  （4）主要经验

2、学员练习  20分钟

3、讲师辅导  15分钟

4、学员汇报  5分钟

5、讲师点评  10分钟

（三）操作步骤  用时：1小时

1、讲师讲授  30分钟

  （1）操作流程化

  （2）步骤化

  （3）行为动作化

  （4）标准可量化

2、学员练习  30分钟

3、讲师辅导  30分钟

4、学员汇报  20分钟

5、讲师点评  10分钟

（四）口诀化  用时：1小时

1、讲师讲授  30分钟

（1）要字诀

（2）重字诀

（3）数字诀

2、学员练习  30分钟

3、讲师辅导  30分钟

4、学员汇报  20分钟

5、讲师点评  10分钟

（五）工具化  用时：1小时

1、讲师讲授  30分钟

（1）表单化

（2）公式化

（3）图示化

2、学员练习  30分钟

3、讲师辅导  30分钟

4、学员汇报  20分钟

5、讲师点评  10分钟

第二天 开发微课 6.5小时

三、开发微课  用时：3小时

（一）标题流行化  用时：0.5小时

1、讲师讲授  10分钟

  （1）说明式标题

  （2）疑问式标题

  （3）肯定式标题

（4）成语式标题

2、学员练习  5分钟

3、讲师辅导  5分钟

4、学员汇报  5分钟

5、讲师点评  5分钟

（二）导言冲击化  用时0.5小时

1、讲师讲授  10分钟

  （1）案例导入

  （2）数据导入

  （3）名言导入

（4）问题导入

2、学员练习  5分钟

3、讲师辅导  5分钟

4、学员汇报  5分钟

5、讲师点评  5分钟

（三）正文对称化  用时：1.5小时

1、讲师讲授  20分钟

  （1）对齐原则

  （2）短语概括

  （3）关键字词

2、学员练习  50分钟

3、讲师辅导  50分钟

4、学员汇报  10分钟

5、讲师点评  10分钟

（四）小结强调化  用时：0.5小时

1、讲师讲授  10分钟

  （1）标题

  （2）步骤

2、学员练习  15分钟

3、讲师点评  5分钟

四、形式美化  用时：2小时

（一）讲师讲授  10分钟

  （1）简洁

  （2）图表化

  （3）重点化

（二）学员练习  60分钟

（三）讲师辅导  20分钟

（四）学员汇报  20分钟

（五）讲师点评  10分钟

五、成果展示  用时：1.5小时

（一）选择5个优秀作品

（二）学员展示  10分钟/人

（三）讲师点评  5分钟/人

第六篇   卓越企业学习型班组内训师培训技巧

第一单元：理念篇

1. 内部培训师的职责

2. 成为企业班组长培训师的必备条件

3. 成人学习的特点和应对方案

4. 学员一分钟演讲

第二单元：技巧篇

1. 如何完美的开场

2. 如何设计一个精彩的结尾

3. 如何在培训中加强互动技巧

4. 如何应对突发事件

5. 学员五分钟演讲

第三单元：结构设计篇

1. 如何设计有针对性的班组课程

2. 合理使用各种教学方法

3. 如何结构化要传递的内容

4. 实战演练与辅导

第四单元：班组长培训体系设计

1. 班组长培训体系建设的意义

2. 班组长培训体系建设的3大步骤

3. 如何做好班组长培训需求分析

4. 如何做好培训效果评估和行为转化

第七篇  教练式班组长领导力培训大纲

    班组长与班员不仅仅是上下级的关系，还应是和睦的伙伴关系。班组长应有意识地培养与班员之间的信任和理解，建立相应的承诺机制，让班员从内心认同、信服自己。

    班员是教练辅导的主角，班组长应培养班员的主角意识与责任意识。教练辅导的模式不是以教练为中心，不是班组长一个人说、做，其他人听、看的过程，而是以班员为中心，以激发班员潜能、调整班员心态，提高班员绩效，让班员自己体验与感悟的过程。

    班组长教练辅导的另一重点工作就是舒缓班员情绪，给予心理辅导与支持。要成为优秀的教练，班组长还需要转变并优化自身的领导方式。

课程大纲：

第一模块：教练式班组长辅导的理解及认知

一、从传统管理模式到教练型管理模式

n 传统管理模式为何对8090后员工无效

n 教练式班组长使下属快速成长，团队提升绩效

n 基于教练技术的下属辅导

n 员工在企业中的四个阶段

二、员工辅导的四个维度

n 心智提升辅导：塑造积极心智模式

n 工作绩效辅导：提高员工工作绩效

n 技能发展辅导：提升员工职业技能

n 职业发展辅导：发现职业方向和动力

第二模块：辅导下属的教练原理与原则

一、因人而异的辅导原则

n 员工成熟度级别与领导风格

n 领导风格中的指令性与支持性行为

n 依据下属情况确定合适的领导风格

n 如何辨识辅导下属的最佳时机？

二、班组长教练技术基本原理

n 表现=潜能-干扰

n 拓宽信念、改善行为、扩大成果

n 教练的核心信念：“看人之大，用人之长”

n 教练的三大角色：指南针、催化剂、镜子

三、教练技术的三大核心理念

n 从问题导向到目标导向

n 从失败思维到反馈思维

n 从受害者角色到责任者角色

第三模块：班组长教练的四大核心技能

一、关于聆听的技能：

n 聆听主要目的：先诊断，再开方，了解先于行动

n 聆听的层级与同理心聆听

n 聆听中的常见干扰及排除

n 聆听的中的有效反馈技巧

工具演练：学员案例聆听演练

情景案例：会议中的聆听

二、关于发问的技能：

n 发问主要目的：聚焦目标正向思考，跳出框框扩宽视野

n 提问的立场与出发点：批判性与启发性

n 有效发问的四大特性：发现，换框、扩展，动力

n 多问WHAT 少问WHY

n 解除当事人内在防卫的问话技巧

n 教练发问的利器“检定语言模式”

工具演练：学员案例发问演练

情景演练：业绩指标为何不能达成

三、关于区分的技能：

n 区分主要目的：看清现实，解除障碍

n 教练的过程就是不断区分的过程

n 教练区分的重点及内容

n 学会区分事实与演绎

n 学会区分目标与障碍

n 学会区分行为与动机

n 解除限制性信念的区分法

工具演练：学员案例区分演练

情景演练：如何化解小李与同事的矛盾

四、关于回应的技能：

n 回应主要目的：拓宽信念，看到盲点

n 错误性回应引发的不良后果

n 诱发行动的回应技巧与与超然对话

n 教练“回应”的三种方式

n 建设性回应的核心要点

n 教练回应的情绪链接

n 抗拒回应的实用技巧

实战演练：学员案例回应演练

第四模块：以绩效为导向的教练模式

一、以绩效为导向的教练原则

n 掌握关键可控因素

n 聚焦高价值活动和及行为

n 以赛带练 以练养赛

二、以绩效为导向的班组长教练

n 精准目标：聚焦团队能量、引发团队动力

n 理清现状：看到事实关键、找到杠杆支点

n 优选方法：看到多种可能、找到最佳路径

n 提炼模板：精进有效行动、快速复制成功

n 制定计划：优化资源配置、获得执行地图

n 实施行动：知变应变控变、直达行动目标

n 跟进执行：突破执行困境、实现卓越目标

实战演练：针对每个步骤具体实战演练

三、班组长如何引导班员突破客观障碍

n 同理心倾听、扩展对话、让对方阐述障碍及理由

n 引导对方区分可控及不可控因素

n 以面对现实理念接受不可控因素

n 牵引对方思考方向、聚焦可控因素

n 以扩展式激发释放对话、寻求超越现实之道

n 以主动承担对话、总结可行策略及行动计划

情境演练：面对客观存在的障碍，教练如何有效引导其突破？

部分成功案例

全国加盟

专家讲师:欢迎专注于一线班组长培训咨询的讲师专家做客交流，共同为提升授课水平和服务能力合作双赢。

企业大学负责人或者HR:

欢迎重视一线生产服务人员素质能力提升的企业大学负责人或者HR加盟，我们愿与您一道为企业一线班组长岗位能力提升添砖加瓦。

城市合伙人和HR联盟平台:

我们相信打铁还需自身硬，多年来我们积累的国企央企班组建设培训咨询项目经验，一定可以为您的协会和平台提供锦上添花的合作项目。

咨询热线：13121665633     010-68269784    许经理

官网：www.bjmrbz.com