KA卖场在中国发展的近20年里，对各类企业、传统经销商形成了较大的冲击。 “做卖场者找死，不做卖场者等死”，在实战中，有做的比较好的，实现了量利并举；有做的中等的，只有量而没有利；做的差的，无量无利，甚至还有的跳槽不知道卖场如何操作。 目前关于卖场管理的书籍与文献比较多，而关于企业、经销商如何操作卖场的比较少。甚至部分写书或者开展培训者，根本就没有操作过卖场，只是道听途说而已。 此培训教程从我本人实际操作经验出发，全部是实战经验，拿来就能合作的技巧，你会发现，好多东西都是你听过或见过的问题。本培训提纲分为三部分： 第一部分 KA卖场的基本概念 除了普通的概念外，将对容易出错的一些概念进行详细的讲解。如倒如的计算方法；如何保证产品不被 锁码及如何解码。 第二部分 卖场的合同谈判 你将学到实战操作技巧，如何把握采购的心理；如何把握好自己的底限（包括如何计算自己的采购底限）；如何与采购进行条件交换；如何以低成本进入卖场。 第三部分 如何操作KA卖场 重点讲解各类卖场的操作流程；订货流程、退货流程、促销流程（外部特价和内部特价）、促销人员流程等。除此之外，你将学到促销员如何招聘（5种实战方法）和培训；如何让促销员成为竞争品牌的转化员，真正起到促销的作用；对于促销员不好管理的情况，拿出3种实战策略，达到“身在千里之外，法眼无处不在”的目的；对于促销的方法与技巧，主要讲解如何实现“低成本投入，实现高收益产出”的实战方法；对于卖场的采购人员的关系维护，店面关系维护；卖场的数据管理及分析；费用的投入及分析等。 KA卖场实战操作培训手册 自90年代中期国际性卖场进入中国以来，KA卖场渠道已经发展成为快速消费品行业的主销渠道之一，在快速消费品行业中占据25-50%左右的市场份额。但是无论是知名企业、还是普通企业，大多对卖场操作都存在较多的问题。对卖场爱恨交加，“做卖场找死，不做卖场等死”，还有许多企业望“KA”兴叹。目前运作卖场主要存在以下问题： 一是投入大、费用高、产出少； 二是运作流程繁琐，需要多部门沟通； 三是需要较强的运作水平、管理水平和营销水平； 四是不合理霸王条款多，需要有较强的谈判、沟通和公关能力； 五是帐期长、结款慢，占压资金多，资金周转慢； 六是不但要重视操作，更要注重维护。 为什么觉得卖场运作难，还存在那么多的问题？我认为主要原因是“不懂行”，任何人对不懂的事情都觉得“难”，也就是“会者不难、难者不会”。运作卖场，其中只要做好以下3方面的工作，就能实现有由一个新手到熟手的转变，高效的运作卖场。 一是理清卖场基本概念，这是一切的前提；二是做好进店前的工作，主要指前期进场的合同谈判；三是做好进店后的工作，主要指陈列、促销、维护等。 一、KA的基本概念、分类及专业术语 （一）KA的概念 KA即KeyAccount，中文译意为“重点客户”。对于快速消费品行业来说：KA一般指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。如沃尔玛、家乐福、永辉超市、华润万家、大润发、乐购、欧尚等。 注意： 在其他行业不一定是这样定义，在快速消费品企业定义也不尽相同。 （二）KA的基本分类 1．KA分类 一般按照业态进行分类（也有按照覆盖范围进行分类的），具体可分为：大卖场（家乐福、沃尔玛）、仓储式及会员制商店（麦德龙、山姆会员店）、百货购物中心（丹尼斯）、便利店和士多店（7-11、全家、可的、十足等）、专卖店等。 以上是一些基本的分类，具体到实际操作还有所不同，如永辉自己分类有5种业态： 超级旗舰店：2-4万平； 大卖场：1-1.2万平； 卖场：5000-1万平； 社区店：1500-3000平； 精品超市：主营各地优质高档生鲜商品及进品食品等。目前“精品超市”这种业态发展较快，在华南、华东区域分布相对较多。 按照覆盖范围分，可分为国际性卖场、国内全国性卖场、地方性卖场。 2．结合企业的实际情况，按照营业面积及规模进行分类：（具体的分类，各类企业可以根据自己运作渠道的不同进行分类，以下仅作参考） A类KA：经营面积在10000㎡以上，或月营业收入在2万元以上； B类KA：经营面积在5000-10000㎡，或月营业收入在1万元以上； C类KA：经营面积在1000--5000㎡，或月营业收入在5000元以上。 （二）卖场基础概念 1．店外条码：又称国际商品条码，是商品在生产阶段已印在包装上的商品条码，是指产品出厂前就已印制的国际通用的条形码，用以标示商品的唯一性，有了这种区分商品的共同语言商品就可以不受国界限制地自由流通。国内一般以69开头。 2．店内码：是由商店自己编制并印刷的条码标签，只限于店内使用，是一个封闭的条码系统。一般情况下在散货、生鲜、熟食区域使用较多，以联营模式为主。 摘自度娘： ※什么是店内码条形码？ 最近，在超市购买物品时，发现为什么有些条形码看上去有点奇怪。虽然条形码的形状都差不多，下面的数字也都是13位，但这些数字却是以20开头。而国际物品编码协会（GS1）统一分配给中国的条码是在690和695之间。因此，在中国境内生产的商品，其条码都应该以69开头。难道说，假冒伪劣的条码竟然堂而皇之地进入了超市？ 经过查找一些条形码码制相关的知识，知道了，20开头的条形码是属于店内码。有些商品，例如鲜肉、水果、蔬菜、乳酪、熟食品等是以随机重量销售的。这些商品的条形码编码任务一般不宜由商品的生产者承担，而是由零售商完成的。零售商进货后，对商品进行包装，用专用设备对商品称重并自动编码和制成条码，然后将条码粘贴或悬挂在商品包装上。这种专用设备取决于编码方法，所以设备制造商必须根据与零售商签订的协议生产设备。零售商编的商品代码，只能用于商店内部的自动化管理系统，因此称为“店内码”。 店内码并不是超市或企业自己随意制定的，也必须遵循相应的国家标准GB/T18283-2000。自制店内码，必须把握三个基本要点：选择正确的码制；保证条码印制质量；严格按照有关标准，将条码标签贴在正确的部位。比如超市店内码按国家标准规定必须是以“20、21”作为前缀。只不过，店内码是根据商品种类和价格由超市自己确的，和能在国际上通用的商品条码不同，店内码只能在超市自己的信息系统内使用，只能用于超市自己的结算、库存、配送和商品的管理。 通常来说，店内码是商品条形码的补充。店内码与商品条形码在超市里共存本身不是问题，关键是谁多谁少，孰强孰弱。 店内码概述 ： 店内码是由商店自己编制并印制的条码标签，只限于店内使用，是一个封闭的条形码系统。 店内码的使用和制作 ： 在国外使用条形码管理的商场中，有两种做法：一种做法是无论商品上原来有无条形码，一律使用用户自己制作的“店内码”；另一种做法是充分利用商品上原有的条码，对没有条码的商品才标上用户自己制作的店内码。在国内已推广使用条码管理的商场中，也不外乎这二种情况。前一种做法基本上是中高档商场或专卖店，后一种做法基本上是所有超市和连锁店，因为商品价值较低、商品销售量大，全部使用店内码会增加商品的成本，从而不利于超市和连锁店的商品销售。当然，后一种做法对所有商场也都是适用的。而全部使用“店内码”的好处是可以根据用户自己对管理商品的要求来编制“店内码”，从而达到用户自己的管理要求。另一个好处是可以采用流水作业自动生成店内码，提高了条码制作效率。 问题： 如果你的商品没有国际条形码，如何进入KA进行销售？ 3．POP广告：即售点广告。指超市卖场中能促进销售的广告，也称作销售时点的广告。在零售店内将促销信息，以美工绘画或印刷方式，张贴或悬挂在商品附近或显著之处，吸引顾客注意力并达成刺激销售之目的。 4．DM海报：简称快讯商品广告，又称促销彩页，一般用于超市商品促销的宣传手段，通常使用邮递、夹报、人工发放、店内领取等形式送到消费者手中，DM促销是超市最有效的促销手段。 注意： 有时卖场还会出专门刊登某厂商系列产品的夹页邮报。DM同时有门店DM、分区DM及全国DM，如世纪联华和家乐福、欧尚能做到门店邮报，大润发以分区邮报为主。 5．端架：货架两端的位置，也是顾客在卖场回游经过频率最高的地方（在家乐福端架和TG是一个概念，在其他系统是不同的），有些KA系统端头与端架也不上同，端架指的是靠近端头位置的一节货架。 注意： TG（TOGETHER）：指商品在货架上的集中陈列。不同的KA有不同的叫法，有的TG称为纵向集中陈列，不管是冷柜还是正常货架，统一称为TG；有些KA称之为黄金陈列区，只要是好的陈列区，均可以称为TG。 6．堆头：即促销区，通常用栈板、铁筐或割箱落地陈列堆积而成的货物堆，各厂家将堆头作为最佳陈列，也作为一种有效的促销的手段。 7．换档：相连两期快讯产品的更换。 8．理货：把凌乱的货物整理整齐。 9．补货：理货员将缺货的商品，依照商品各自规定的陈列位置，将商品补充到货架上去的作业。 10．价格卡（又叫标价牌）：用于标示商品售价并作定位管理的标牌。 11．消磁：在收银过程中对贴记在商品上的防盗码，进行解除消磁。 12．盘点：定期对店内商品进行清点，以确实掌握该期间的经营绩效及库存情况。 13．补损：由盘点所发现实际库存与帐面库存之间有差额，要求供应商进行补差。 14．EDI：电子数据信息交换系统。指以电子方式开展资料交换的交易，用不同机种连接不同行业的企业电脑，开展无电话、无传票的数据交换的系统。 15．定单号码：向供应商要货的每批定单的编号。 16．商品周转率：商品平均销售额/平均库存额。 17．商品库存周期：商品平均库存额/平均销售额，以日计算。超市一般用商品库存周期，来控制资金的使用率，控制对供应商的付款。 18．品类：品类就是我们把能够反映共同的或相似的消费者行为习惯的产品和服务集合在一起而组成的一个类别。 19．单品（SKU）：存货控制的最小单位。 注意： SKU不是条码，与条码不同。如某些商品的SKU是件，但条码是以最小单位计算的（如袋）。 20．单品管理：单品管理是通过电脑系统对某一单品的毛利额、进货额、退货量、库存量等，进行销售信息和趋势的分析，把握某一单品的定货、进货情况的一种管理方法。 21．前后台毛利：前台毛利（front-ground gross profit），是销售收入与成本的差额；后台毛利（back-ground gross profit），是与客户签订的合同规定根据销售或进货，给予一定的折扣，或者是直接向客户收取的各项费用。 摘自度娘： 前台毛利和后台毛利是超市采购的口语，又称前毛和后毛。前台毛利是指超市管理人员通过电脑看到的商品销售产生的毛利额或率。简单的说就是： 前台毛利＝实际零售价－实际供货价或前台毛利率＝（实际零售价－实际供货价）／实际零售价。 后台毛利是指超市财务人员通过统计得到的商品的其它毛利贡献。简单的说就是： 后台毛利＝向供应商实际收取的各项费用总和或后台毛利率＝期间内向供应商实际收取的各项费用总和／期间内供应商商品实际销售额 22．锁码、开码：由于某此特定的原因，将某SKU进行淘汰，不再销售，供货商无法供货，叫锁码；通过各种手段恢复某SKU的供货，叫开码。 注意： 产品淘汰(锁码)，KA依据销售系统里的销售数据，以厂商为单位，根据该厂商产品销售的贡献率大小，对SKU实行末位淘汰制，对于连续三个月均为末位产品进行锁码；另外一种情况是公司重点客户部与采购因谈合同或其他原因导致与KA总采（或区域采购）关系紧张，会针对厂家实行报复性的锁码行为；第三种情况是区域销售人员与区域采购(CCU)因费用谈判或其他原因导致关系紧张，CCU会建议总采对供应商进行的报复性锁码；第四种，季度性产品进行的季节性锁码。 当然有锁码就有开码，除季度性锁码外，其他的开码一般均需要一定的费用或者一定的条件。费用一般不高于新品进店费，条件一般为做活动。 开码的途径有： 1．KA经理与系统总采进行开码协调； 2．KA经理与区域CCU沟通，通过CCU建议总采对该单品进行开码。 开码的条件： 1．产品开码的代价一般情况是针对该单品做惊爆性的促销，并保证该单品的每月销售贡献率； 2．交纳一定的开码费用给总采，建议一般采用产品促销的方式。 ※如何防止锁码？如果出现非正常锁码，一定要重视，以免被清场或者永久锁码。 1．若是新品锁码：首单一定要满单送货, 避免因不送货而锁码； 2．若因销量过低：就要尽快调整牌面，做促销活动，以短期提升销量； 3．若是送货不及时或者缺货：就是组织货源以保证充足； 4．若是关系恶化，就要尽快前去与零售商沟通； 5．若是季节性锁码，比如你是做年货的，平时肯定锁码，这个不用管理； 6．若是类型重复的产品的条码锁定：尽可能找出产品的差异化，然后与采购进行沟通，同时拿出具体的市场操作计划。 23．来客数、客单价、转化率：来客数指的是某一特定时间内进入卖场的人员数量；客单价是指通过销售数据分析，每一位来客单位消费金额。目前大润发的客单价在KA系统中表现最优秀；转化率是指某一特定时间内进入卖场后购买产品的消费者人数与进入卖场人员总数的比率。 24．交叉比率：交叉比率=毛利率×周转率 注意： 交叉比率通常以每季为计算周期，交叉及周转率，其比率低的优先淘汰商品。交叉比率数值愈大愈好，因它同时兼顾商品的毛利率数值愈大，表示毛利率高且周转又快。更直观的分析在一个周期内各SKU的毛利贡献评级。 25.平效、米效：“平效”就是指终端卖场1平米的效率，一般是作为评估卖场实力的一个重要标准。米效 指在超市货架上,销售面直线长度上的,每米的销售额 26.订单满足率：KA所下的订单后，实际送货/订单要货量=订单满足率。 27.帐期：指卖场与供应商合同约定在收到供应商货物后支付供应商货款的期限。 注意： 帐期30天，有两种方式结算。一种是月结，也就是说1月1日起到1月30日的货物，卖场都视同为一批货处理，帐期应从2月1日算起推后30天，卖场应在2月结束后的第一天开始付款，但由于卖场基本上采用一个固定的付款日期，故1月的货物款项应在卖场3月的固定付款日付出。另一种是以收到发票来核算帐期，如果供应商能做到发票随货同行，两种核算方式是一样的，但由于发票有可能因为各种原因而迟交，故帐期就有可能会推后。 28.短交：指少于订单上的产品数量交货。不同卖场对待短交的处理不一样，沃尔玛的系统订单必须100%交货，每次短交会导致沃尔玛500元罚款，同一单品短交三次会被删除。 29.商品周转率: 商品平均销售额除以平均库存额。 30.商品库存周期:商品平均库存额除以平均销售额，以日计算。超市一般用商品库存周期，来控制资金的使用率，加强商品销售时间的控制。 31.负库存:电脑记录的库存数量小于该商品的实际库存数量而导致的负数差异，通常因为电脑输入的错误，产品的丢失、损坏等所致。 32. 磁石点：是指在卖场中最能吸引顾客注意力的地方，配置合适的商品以促进销售，并能引导顾客逛完整个卖场，以提高顾客冲动性购买比重。商品配置中的磁石点理论运用的意义就在于，在卖场中最能吸引顾客注意力的地方配置合适的商品以促进销售，并且这种配置能引导顾客走遍整个卖场，最大限度地增加顾客购买率。 摘自度娘：《某企业磁石点理论》： 一石卖场：主力商品 第一磁石位于主通路的两侧，是消费者必经之地，能拉引顾客至内部卖场的商品，也是商品销售的最主要的地方。此处应配置的商品为： 1．消费量多的商品 2．消费频度高的商品。消费量多、消费频度高的商品是绝大多数消费者随时要使用的，也是时常要购买的。所以将其配置于第一磁石的位置以增加销售量。 3．主力商品 二石卖场：展示观感强的商品 第二磁石位于通路的末端，通常是在超市的最里面。第二磁石商品负有诱导消费者走到卖场最里面的任务。在此应配置的商品有： 1．最新的商品 消费者总是不断追求新奇。10年不变的商品，就算品质再好、价格再便宜也很难出售。新商品的引进伴随着风险，将新商品配置于第二磁石的位置，必会吸引消费者走入卖场的最里面。 2．具有季节感的商品。具有季节感的商品必定是最富变化的，因此，超市可借季节的变化做布置，吸引消费者的注意。 3．明亮、华丽的商品。明亮、华丽的商品通常也是流行、时尚的商品。 由于第二磁石的位置都较暗，所以配置较华丽的商品来提升亮度。 三石卖场：端架商品 第三磁石指的是端架的位置。端架通常面对着出口或主通路货架端头，第三磁石商品，其基本的作用就是要刺激消费者、留住消费者。通常情况可配置如下的商品： 1．特价品 2．高利润的商品 3．季节商品 4．购买频率较高的商品 5．促销商品 端架商品，可视其为临时卖场。端架需经常使之变化(一周最少两次)。变化的速度，可刺激顾客来店采购的次数。 四石卖场：单项商品 第四磁石指卖场副通道的两侧，主要让消费者在陈列线中间引起注意的位置，这个位置的配置，不能以商品群来规划，而必须以单品的方法，对消费者的表达强烈诉求。包括：热门商品；特意大量陈列商品；广告宣传商品。 五石卖场：卖场堆头 第五磁石卖场位于结算区(收银区)域前面的中间卖场，可根据各种节日组织大型展销、特卖的非固定性卖场以堆头为主。 二、合同的签订及谈判 （一）国内主要KA卖场对比分析：采购模式、重要合作项目、促销模式、物流模式、财务状况等5个方面。 序号 客户名称 采购模式 主要合作条款 促销模式 物流 财务 1 沃尔玛 全国统一采购,统一下单.统一陈列,基本由总部决定. 已经取消了免费铺货条款,主要是年返、物流费用。 降价补差,末位淘汰、清仓商品 有统一配送,加配送费用。 良好 2 好又多 （沃尔玛收购） 有分区,也可以全国统采,要跟进到每个店面. 有进场费用,不过现在在向沃尔玛靠拢. 分区洽谈,需要跟进到每个店面. 可以同沃尔玛的物流 信誉不太好。一般要实销实结。 3 华润万家 分区、分系统采购 培训费、系统费用、条码费 降价、买多少送多少 统一配送 信誉一般。一般要实销实结。 4 乐购 分大区采购,需要跟进到每个店面陈列 新品费 经常促销打折、降价。 华东有DC，其他地区分店配送 票到录入系统开始算结算期。信誉一般。 5 大润发 （在东北原叫大福源） 分大区采购, 需要跟进到每个店面陈列 新品费 经常促销打折、降价。 苏州有DC,负责华东区. 其他地区分店配送 票到录入系统开始算结算期。信誉好。 6 易初莲花 分大区采购, 统一下单.统一陈列 进场费 打折、降价补差。 物流合作统一配送 分货到及票到，。信誉一般。 7 家乐福 分大区采购，也可以全国统一采购. 进场费 经常降价打折 分店配送 信誉一般 8 麦德龙 可分国采购，也可分大区采购 进场费 会员制 良好 9 百安居 全国统一采购 有进场费用 物流合作统一配送 良好 10 吉之岛 华南地区统一采购, 需要跟进到每个店面陈列 有进场费用 有统一配送中心，分两个物流中心 良好 11 欧尚 统一采购或区域采购 有进场费用 经常促销打折、降价 有区域物流配送 良好 注意一： 欧尚门店可以“决定订货、销售价格、促销进价、陈列（含生动化）、堆头； 家乐福门店可以“决定订货、销售价格、促销进价、陈列（含生动化）、堆头； 大润发门店可以“决定陈列、堆头”。 这3家门店权利较大，甚至有部分商品的采购权（大润发无门店采购权）。其他系统的为总部或区域权利较大。谈判合同、具体操作市场的时候一定要注意。（沃尔玛和易初莲花为代表的分权体制，沃尔玛门店虽然有竞争或临期调价权利，但每周需要向上汇报，其他如陈列促销进价都是执行采购下的统一政策。） 附：大润发的部分运营特点：（摘自度娘） 在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。“大润发的市场策略非常激进，有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。” 大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。黄明端要求对堡垒型商品志在必得，每一门店均设6到7人的市调小组，每日收集周边方圆5公里内竞争者数千项常购商品价格。在价格方面，大润发颇具有进攻性，敏感性商品价格每天调价一次，即使亏损也在所不惜，产品一变价，IT系统就会自动更新该产品的毛利率。而毛利率则直接与采购人员绩效挂钩，以刺激其低价采购。 黄明端给予门店充足的自由权。以肉制品为例，大陆和台湾存在明显差异。在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。但大陆更倾向于卖场现切现剁。大陆不同地区间也存在不小差异。仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者则希望切成片。 注意二： 大润发前期学习万客隆仓储式，后来学习家乐福，最后与欧尚合资学习欧尚，所以与家乐福、欧尚比较类似的原因；在价格调研过程中，如果发现价格高于其他卖场的门店，大润发的门店有直接调价的权利，并且将调价的损失从客户货款中扣除。 操作注意事项： 在具体操作过程中，一定要注意以上两个类别门店的操作方法。在实际市场操作中，经常出现以下问题：和家乐福、欧尚的总部采购已经谈好新品进店或DM特价安排，一是门店拒不执行，总部打电话也不行；二是业务人员忘记及时跟踪，结果新品没进店、DM特价没有做。但在集权制的沃尔玛这样的企业不会出现类似的情况。 判断一个KA是否集权制的一个方法： 经常缺货的位置空着也不上货，上面只显示缺货。如沃尔玛缺货的时候，位置其他厂家的不能及时被上（如果私自陈列移动位置要对供应商进行处罚），宁可空着；但欧尚、家乐福、大润发等分权制的卖场系统就不同了，如果有其他厂家缺货，那么首先将会把缺货的位置由其他产品补上。 （二）2013年国内知名卖场收入对比 2013 排名 2012 排名 企业名称 销售规模 （万元） 销售增幅% 2013门店总数（个） 门店增幅% 1 1 华润万家有限公司 10040000 6.7% 4637 4.8% 2 2 康成投资（中国）有限公司（大润发） 8072000 11.4% 264 20.5% 3 4 沃尔玛（中国）投资有限公司 7221464 24.5% 407 3.0% 4 3 联华超市股份有限公司 6881838 0.2% 4600 -3.4% 5 5 家乐福（中国）管理咨询服务有限公司 4670588 3.2% 236 8.3% 6 7 永辉超市股份有限公司 3506000 25.5% 292 17.3% 7 6 农工商超市（集团）有限公司 3000119 -1.0% 2644 -3.3% 8 海航商业股份有限公司 2640000 10% 482 3.0% 9 16 北京物美商业集团股份有限公司 2171488 7.3% 547 1.7% 10 30 步步高集团 2119149 18.3% 445 54.0% 11 8 特易购乐购（中国）投资有限公司 2050000 2.5% 144 29.7% 12 9 山东家家悦投资控股有限公司 1900650 4.5% 601 1.0% 13 10 新一佳超市有限公司 1800000 0% 116 0.00% 14 11 锦江麦德龙现购自运有限公司 1750000 14.4% 75 19.0% 15 12 乐天玛特 1550000 -5.0% 110 11.1% 16 13 欧尚（中国）投资有限公司 1509074 7.0% 59 9.3% 17 15 北京华联综合超市股份有限公司 1470000 1.4% 140 7.7% 18 18 卜蜂莲花 1374982 0.5% 77 2.7% 19 19 北京京客隆商业集团股份有限公司 1374430 7.3% 234 -2.9% 20 17 新华都购物广场股份有限公司 1365204 6.1% 118 -4.8% （三）运作模式 模式一：由生产厂家与KA签订大合同进行直营（KA与生产厂家直接进行业务往来），各类费用由生产厂家承担。配送方面：由生产厂家成立公司进行配送，或委托经销商、委托第三方物流进行配送。 模式的优点：终端掌控力相对较强，若有经过专业培训的人员，则执行力将相对较强。 模式的缺点：费用较高，特别是人员费用、公关费用和配送费用均要高于其他模式。由于业务人员普遍缺乏财务知识，加上运作成本较高，容易造成亏损。另外，货款风险也较大。 模式二：由生产企业与超市签订框架式大合同，具体由客户与所运作门店签订具体合作方法，客户自负盈亏，企业负责承担部分费用；另外公关费用不好预算和把握，容易滋生腐败。 模式优点：生产企业只需要配备KA管理或协调人员即可，承担部分客户的运作费用。运作成本与货款风险均较低。如：可以综合利用各类资源，配送方面，客户往超市配送时，需要配送的产品很多，比仅配送1个厂家的产品经济；公关成本、人员成本均如此。 模式缺点：部分客户不是一般纳税人，需要代开发票才能运作，有一定风险；部分区域由于历史遗留问题，找不到运作客户；需要客户有较强的KA运作经验；执行力相对较差。 注意： 如果客户来运作KA，销售支持系统一定要支持。其中，KA订单特殊化、KA库存管理独立化是必须做的。 （四）与超市合作方式 一般来讲，商家与KA的合作模式主要有联营、代销、经销3种模式。但在不同的KA卖场，有不同的叫法。 联营：联营指要提供商品销售的场所，不需要提供资金购买待出售的商品。如KA的生鲜区、水果区、散货区、熟食区大部分为此类模式。 代销：非现金拿货，没有产品的所有权，只是在买卖中获取佣金（在些也称为代理商经销），一般为卖出后付款。 经销：也称“购销”，KA下单，到帐期后结款。一般情况下损耗KA系统自己承担（也有合同要求供货商承担的）。 注意事项： 但不管是联营、代销还是经销，都要预测毛利、成本、费用，测算出来盈亏平衡点。知道花多少钱，卖多少货，赚多少钱？否则，均无法实现长远的合作。 （五）与超市合同谈判 注意： 一般情况下，与KA采购进行谈判： 一是要进行量本利分析，预测一下进入卖场需要投入多少资金？多长的帐期（测算出来需要占压货款多少）？每个店能产生销售收入多少？产生多少毛利？各类费用有多少？能产生多少净利润？最终测算出盈亏平衡点，也就是我们的底限。 二是掌握自己的谈判变量和条件。其中哪些条件可以交换采购的支持？ 三是要有一个好的心态，了解采购的心理，做到知此知彼。 附《家乐福采购员培训内容》： 1．永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。（立场呀，同志们！） 2．要把销售人员作为我们的头号敌人。（绝对不能把采购作为朋友！） 3．永远不要接受对方第一次报价，让销售人员乞求，这将为我们提供一个更好的机会。（我们准备多次报价，并且要有策略，让利幅度逐渐减少……） 4．随时使用口号：你能做得更好！（听听就行了！） 5．时时保持最低价的记录，并不断要求的更多，直到销售人员停止提供折扣。（不要理会！） 6．永远把自己作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，这个上级总是有可能提供额外的折扣。（不要轻易让他们看到向上级请示） 7．当一个销售人员轻易接受条件，或到休息室去打电话并获得批准，可以认为他所做的让步是轻易得到的，进一步提要求。（用相反的策略） 8．聪明点，要装的大智若愚。（我也装傻！） 9．在对方没有提出异议前不要让步。（每次都要异议！即使没有异议也要说有异议！） 10．记住：当一个销售人员来要求某事时，他肯定会准备一些条件给予的。（这个……） 11．记住销售人员总会等待着采购提要求。（其实采购也在等待着我们来提要求，嘿嘿） 12．要求有回报的销售人员通常更有计划性，更了解情况。应花时间同无条件的销售人员打交道。（可怕，我还是多做准备吧！） 13．不要为和销售人员玩坏孩子的游戏而感到抱歉。（我们也会玩！但不要过火） 14．毫不犹豫地使用结论，即使它们是假的，例如：竞争对手总是给们提供最好的报价，最好的流转和付款条件。（不相信就行了！） 15．不断地重复反对意见，即使它们是荒谬的，你越多重复，销售人员就会更相信。（他们的任何话都不相信！） 16．别忘记你在最后一轮谈判中会获得80%的条件。（我们也在最后才给出条件！） 17．别忘记对每日拜访我们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。（我们也可以了解你的！） 18．随时要求销售人员参加促销。尽可能得到更多的折扣，进行快速促销活动，用数额销售来赚取利润。（我们是有条件的） 19．在谈判中要求不可能的事来烦扰销售人员；通过延后协议来威胁他，让他等；确定一个会议时间，但不到场；让另一个销售人员代替他的位置；威胁他说你会撤掉他的产品；你将减少他产品陈列位置；你将把促销人员清场等等，不要给他时间做决定。（这仅是策略而已） 20．注意我们要求的折扣可以有其他名称；奖金、礼物、纪念品、赞助、小报、插入广告、补偿物、促销、上市、上架费、节庆、年庆、国际年庆等等。（换汤不换药！） 21．不要让谈判进入死角，这是最糟糕的。（这个也适合我们！） 22．假如销售人员说他需要花很长时间才能给你答案，就是说你已经和其竞争对手快谈妥交易了。（一般都是假的！） 23．不要许可销售人员读到屏幕上的数据，他越不了解情况，越相信我们。（不要轻信采购出示的任何数据，采购最新的招数：给你看他与我们竞争对手的协议，不要相信这个协议，即使它是真的——因为大多都不是真的，遇到造成的采购非常多！） 24．不要被销售人员的新设备吓倒，那并不意味着他们已经准备好谈判了。（我们就是有新式设备，同时也不怕采购的新式武器！） 25．不论销售代表年老或年轻都不必担心，他们都很容易让步，年长者认为他知道一切，而年轻者没有经验。（采购代表同理。另外，不论采购代表是中国人或外国人也都不必紧张，中国人认为他很了解我们，外国人则认为我们很容易让步） 26．假如销售代表同其上司一起来，应要求更多的折扣，并威胁说你将撤掉他的产品。对方上司不想在下属面前失掉客户，通常都会让步。（对策：谈判的销售代表应当拥有足够的授权，让对方明白无须上司参与谈判。即使对方要求上司来，也务必让他明白只是出于礼节而已，并无实质作用。） 27．每当一个促销正在一个别的超市进行时，问销售代表：你在那里做了什么，并要求同样的条件。（对策：如果某超市要求做独家促销，那么最好用其它同级别超市没有的型号，否则就最好考虑各超市一起做促销。） 28．永远记住：你卖而我买，但我并不总买我卖的。（永远记住：最强的品牌永远都有人买卖，即使在最优秀的大卖场也不例外。） 29．在一个伟大的品牌背后，你可以发现一个没有任何经验的仅仅依靠品牌的销售代表。（我们大家都应该记住这句经典的话。当然，在一个伟大的超市背后，我们也常常可以发现一个没有任何经验的仅仅依靠店名的采购代表。） 30．原谅销售代表一些无关紧要的小小失误，但要让他感到不安和抱歉，设法让销售代表总是认为他亏欠你的。（此句谈判技巧是我替大卖场补充上去的。对策：尽量不要出现任何失误，但不要为自己的小小失误。 下面，进入正式的谈判环节： 目前商超合同一般分为全国统一采购、区域地方采购，根据系统的不同，找不同的采购进行谈判。 合同谈判前的注意事项： （1）了解KA门店数量、分布、面积等。 （2）了解合同项目（账期、费用、扣点、结算等）。 （3）了解竞品价格、销量、投入。 此项主要作用：以此来预测产品进店的销量预测、毛利预测，增加谈判条件。 （4）了解门店组织架构、采购权力、谈判程序。为什么？ （5）了解采购个人背景、爱好、考核项目、上司和同事对其评价等。为什么？ 个人背景案例： 如某一个采购是外地人，是双职工家庭，小孩子上学接送非常麻烦。李老板找人专车接送采购的小孩，结果是省了的年费用不仅15万元。 考核项目案例： 1.用帮助说话。某采购半年业绩比较差，主要因素是利润因素影响。通过沟通后，了解到牛奶行业的毛利水平比较低，于是我们通过提前高毛利的产品做活动，采购将牛奶的免费堆头提供给我们，实现了双赢。 2.用业绩说话。《本案例来自度娘》笔者的一个朋友运作多个商场，进新商场也很少送礼。有一次，一个日资商场开业，我的朋友想进，但是因为种种原因被商场拒绝了。后来，我的朋友真诚地与商场中方领导请示说你就给我三天，我用三天的时间来证明我的销售能力，我相信我一定能为商场带来更多的“流水”。后来中方负责人请示了日方领导之后同意了，结果，我的朋友三天出了1万、1.2万、1.8万的流水，而且是在最差的位置，连自己的LOGO都没有的临时货柜，结果中方与日方领导就佩服了，觉得这样的条件都能创造这样的业绩，相信换了个好地方就更好了，结果我的朋友不单是进了这家商场，而且还要到了好位置，现在每年的流水都保证在300万以上。 （6）了解卖场对供应商的要求(供应商性质、 实力, 供应商的专业化程度，如专业的商品知识、专业的操作流程、专业的市场运作等)。 主要谈判内容： （1）产品线：如品种、规格、包装、价位、质量等。不怕不赚钱，就怕货不全！ （2）返利或扣点：分固定返点、浮动返点，或者有条件返点、无条件返点。 注意： KA方的涉及扣点的全部为倒扣方式，计算公式为：进价=零售价*（1-x%）。如零售价10元的商品，倒扣20%是8元；厂价8元的商品顺加20%是9.6元（8*（1+20%））。案例中的“倒扣”与“顺加”差别5个百分点。 （3）进场费：各KA的具体叫法不同。如华润有条码费、沃尔玛叫免费货（无条码费，现在已经没有此项费用）、家乐福可直接谈单店进场费。 （4）付款条件：一般有“货到后第 天”、月底结算 天；货到付款；预付款等4种。同时务必要考虑：开票时间、录入系统时间等合同约定的相关因素，这些都可能成为无法及时回款的原因。（由于每个KA的合同约定不尽相同，在具体谈合同时一定要结合采购了解清楚付款的条件及期限含义，如丹尼斯分“款到发货”、“货到付款”、“半月结”、“月结 天”、“成本代销”5种，还有些卖场是周结、半月结、月结、以下打上（批结、滚结）。） 注意： 月结：与字面意思不同，每月的1日至30或31日为月结帐期，从下月1日起进入结款期，30日前结清上个月货款。如“月结15天”，一般帐期为“30+15=45天”；“月结30天”一般帐期为“30+30=60天”。 （5）合作方式：联营（联销）、代销或者经销（购销）。（丹尼斯称为经销、成本代销、其他类型） （6）售后服务：包换、包退、包修和安装等。 （7）送货及退货：送货包括交货时间、频率、交货地点、最高与最低送货量。同时最关键的是迟送货及未送货的罚款条款、锁码条款。退货包括退货条件（如沃尔玛500元以下和500元以下的退货方法不同）、退货时间、退货地点、退货方式、退货数量和退货费用分摊等。 （8）最小起订量：采购总量和采购批量（单次采购的最高订量与最低订量）等。 注意： 最小起订量不能太低，但也并不是越多越好，为什么？ 如果订货量太少，配送成本太高。所以根据本行业的实际情况，一是确定一个尽可能适合实际情况的最低订货量；二是最好约定一个订货时间，有些卖场要求合同中直接签订有订单日。 订货的分类：手工订单、促销订单、DM订单、临时订单。 运作某个KA要了解这个系统是电脑单还是电脑单与手工单两者结合，这两个的缺点及如何做？ 电脑自动下单，如果订单满足率比较差的话，门店销量会越来越小，那么就需要做促销来提升送货量。在实际操作中，应围绕KA系统门店的订单来开展工作；如果是手工单，需要一个门店一个门店的进行沟通，如果沟通能力不强，则无法实现订单量的提升。 应对措施： KA门店如果是电脑自动下单，则要求经销商能对门店订单及时跟踪以及门店货架、周转仓库存管理，提高销售预测能力。 KA门店如果是手动下单，则城市主管和促销员要对门店保证订单的满足率。 沃尔玛订单注意事项： ※订单有3个日期，分别为订货、启动和取消日期。供货商从启动日期开始送货，一直到取消日期当天送货都为有效订单，一份订单可多次送货。 ※订单必须保证100%送齐，否则会按未送货金额的100%罚款，并且如一个产品连续3次未送齐，将做锁码处理。 ※订单为不含税订单。 合同谈判及签订时的注意事项： 1．合同谈判时超市起初开的条件都较高，并且谈判都要有一定的时间，我们要充分了解对方的心理，利用收集到的信息，拿出充分的事实说服对方，争取到最有利的条件。 2．需仔细阅读每一项条款，对有争议的语句要和对方协商重新定义。如个别KA系统要求促销期间维持毛利。 3.在合同其它约定事项中要注明：如果超市方在约定的时间内不能按时结款，我们有权停止供货，所引起的一切责任由超市方承担。 4.合同中要明确关于退换货或处理残损商品的条款。这是经常产生摩擦的地方，供应商应提前定好退换货的条件、期限，必须提前2个月退换货，以便处理，否则不予退货；因超市管理不善造成产品鼠咬、破损的不予退货。（一般“代销”方式不存在此类项目。） 小品牌的KA卖场低成本进店方法：摘自度娘。 KA卖场应该这样去做? 单一展示加压法 这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个卖场一定是最大、最有影响力的。企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。 ***年，一家中型食品企业进入某省会市场时，就只进了一家最具影响力的KA大卖场，并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动，而其他几家卖场他们故意不进。因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金，且不一定能达到预期的效果。这种营销战术叫“集中火力猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。”也就是要有效的长期占领，并能对其他竞争对手产生较大影响。有一次这个中型企业在此大卖场搞活动，现场气氛十分活跃，赢得很多消费者的好感，而在这些消费者中，却有来自另外几家卖场的老总来学习和了解行情。他们见此情景，纷纷回去问他们的KA买手，为什么某产品不来我们这里做活动？当KA采购员说这里没有货时，老总立刻下令要引进此产品，该企业很顺利地进入了其他卖场。 曲线迂回法 这是比较常见的一种方法，就是与KA买手套近呼、拉关系。但由于KA 买手的工作特殊性和敏感性，一般的厂家是很难接近的。吃吃喝喝、送个红包都是行不通的。如何用情感来沟通？我们来看以下的例子：有一个规模不大的食品公司，刚刚开发了一种新产品，新品进KA一直被巨大的费用困扰，派出几拨人马全都碰壁。因为KA买手软硬不吃，态度非常坚决：品种太多，没有货架。给钱、邀请吃饭、送礼品全都被拒之门外。最后老板不得不亲自出马，老板经过调查，终于找到了接近KA买手的突破口。该KA买手有一个非常优秀的上小学三年级的女儿，从小酷爱书法，还曾经获得过省级比赛一等奖。这个公司于是决定在该学校举办一次“某某杯小学生书法大赛”，比赛的冠军可想而知，又请出冠军的父亲现场向大家介绍，如何培养书法冠军的事迹。这位冠军的父亲在主席台上被鲜花与掌声簇拥着，非常感动。此时的他与该品牌产品拉近了距离，没多久，这个公司的产品就被悄悄地摆在该卖场的货架上了。 由上而下法 这种方法比较难用，通过该KA的上级主管部门的熟人引见，会少走很多弯路。但是产品和企业在市场上一定要有一定的竞争优势，否则即使进入卖场，销售也不会好。 小店包围法 产品进入区域市场，策略鲜明，直接做终端小店，掌控一线市场，他们提的口号是：“庞大的KA终端费用，我们拒绝进KA”。其实他们是通过星罗棋布的小店把KA包围起来，当企业的产品满世界都有时，KA也会低下那高贵的头。有一家企业在一个地市级终端，做了3000多家终端小店，开发了40个二批商，和大卖场较劲，就是不进。虽然大卖场的销量是可观的，但是各种各样的费用很高，而小企业不是不进KA，是增加和KA谈判的砝码之后再进，这样比一开始就急着进KA要节省很多资金。 草船借箭法 作为企业都想直接掌控终端渠道，但中国的经销商也有一定的优势存在，不论从区域的经济环境，风土人情，还是社会背景，他们都有绝对优势。借助于经销商进入KA也是非常有效的途径之一，他们不但能掌握KA的资金信誉，而且在处理销售工作中的棘手问题、难题的能力都优与企业。企业在产品销售中遇到难题，先出马的往往是当地经销商，毕竟这些人在当地生活了几十年。有句老话：熟人好办事。 （六）KA费用分类 1．合同费用：主要包括进场费、返利（无条件返利和有条件返利、月返和年返）、新店开业赞助费、节庆赞助费、新品上架费、合同续签费、资询管理费、广告宣传费、推广陈列费、产品结构调整费、单品保证金及合同中其它涉及的费用。 2．其它费用：在运做过程中产生的费用和商品促销时产生的费用包括：DM海报费、TG、堆头费、促销员管理费、试吃场地费、集中陈列费等。 3．哪些是必须支付的费用？哪些是可以回避的费用？ 进店费和佣金是必须支付的；新品费、堆头费、DM费、促销费等是可选项。 商场超市的费用虽有一定的标准，但都具有一定的弹性，每一项费用标准都随市场竞争的状态、品牌在当地的影响力及产品的销量、合同谈判的技巧、产品上柜的品种、数量、位置、关系以及商场超市规模、经营状况、区域的不同等因素影响也会有所不同。 注意： 在具体操作过程中，我们可以将不能产生销量的费用置换为能产生销量的费用。如开业赞助费、节庆费、店庆费这些不能直接产生销量，在谈判的过程中，我们可以将此费用置换为能产生销量的堆头、端架、DM等费用。 (七) 合同谈判技巧 总的原则：把握底限、适时交换。不管合同名目、费用如何繁多，都要搞清楚“哪些是成本，哪些是费用（增值税也要算上），预计能产生多少销量和利润，盈亏平衡点在哪里”，把握住自己的底限，适时有技巧的进行有条件交换，才能得到理想的结果。 1．活跃气氛：谈判时要保持最佳精神状态，主动表现出热情、理解、尊重对方的方式，营造一个好的气氛。 2．有张有弛：谈判中运用条件语句“如果”“假如”“不过”来增加谈判的空间，表情更要轻松。 3．学会试探：进入谈判主题前可以适当地运用肢体语言，试探对方是否消除了对你的戒备心理，比如变换座姿、角度、位置等。 4．讲耐心：要有耐心，不可表现出急于成交的样子，并要敢于提出我方要求。 5．适当施压：善于运用优势，并能适当的运用公司的相关政策，以增加谈判的筹码，确保我方利益。 6．把握权限：谈判时不要超出自己职权范围的承诺，以免陷入僵局。 7．适时而进：适时增加议题，扩大协议事项（如排面、付款日期）为我方争取最佳利益。 8．以退为进：善用让步技巧，让步次数要少，速度要慢，不可一次性给对方亮底牌，同时也要合理提出自己的要求。（由大到小的让步方法，案例：） 9．讲弹性：谈判时如确实无法接受对方的要求时，应适时说“不”，但要保留下次再谈的机会和空间。 10．左右逢源、纵横捭阖：在谈判中要综合运用各种谈判技巧。 ※遇到采购提不合理要求怎么办？ 知道自己的底限，知道他们的谈判策略，内心要强大；知道我们也可以提条件，采购问过每一个问题后在等着我们提条件和还价。 三、KA卖场进场后的运作措施 （一）进店品种的选择 1.选择品种根据当地市场情况，适合当地消费习惯，选择适销对路的主导产品、新产品、竞争型产品、花色产品。具体的企业可以根据实际情况来操作。 2.产品的优化组合标准 a．主导产品、新产品、竞争型产品、花色产品的比例为3：3：2：2。 注意： 为什么要这样做？举例子。 新产品是未来的销量、未来的利润，因此排面占比相对要高一些。 3.进店产品加价标准 常规类产品在到岸价基础上顺加30%以上，普通类产品顺加20%以上，KA加价16%以上。（ 注意： 1、新产品在原来价格体系基础上加5-10%，为什么？ 2、现金结算或打预付款的KA价格可适当下调，原则上价格调整在5%以内。为什么？ (二)终端生动化陈列技巧 有70%的消费者去超市不知道买什么，随机购买者占多数，一般平均逗留时间为15分钟，在一个产品区域前停15秒钟，75%的人是在5秒钟作出决定。如果看不到要买的产品，40%的人就会买别的产品。 1. 产品的陈列技巧 排面最大化：为什么？销量和排面大小在一定程度上成正比！ 产品陈列的目标是占据较多的陈列空间，尽可能增加产品的陈列数量，只有比竞争品牌占据较多的陈列空间，顾客才会购买你的产品。（在一定范围内，排面与销量成正比。特别是正常排面，要树立“排面是抢来的，而不是买来的”概念。我们有些门店被竞品挤压或下架，是典型的反面案例，这样的例子很多。） 产品全品项：为什么？不怕不赚钱，就怕货不全。某类产品都有目标消费群体！ 尽可能多的把产品全品项分类陈列在一组冰柜上，既可满足不同消费者的需求，增加销量；又可提升公司形象，加大产品的影响力。（规划的产品线上齐全，满足不同消费者的需求） 集中展示（或分散跟随陈列）：为什么？具体问题具体分析！ 除非商场有特殊规定，一定要把所有规格和品种的产品集中展示，每次去店中，都要把混入公司陈列中的其它品牌清除。（有些企业还规定，就算有规定不能集中陈列，也尽可能做到局部集中陈列。这个原则要做到具体问题具体分析，如果建议山东区域集中陈列，山东外的其他区域贴近竞品陈列） 终端丰满陈列：为什么？消费者有的选择！终端营销中的一支、一袋现象也说明这个问题。（终端陈列剩余一支、一袋很长时间不能销售掉！） 要让自己产品摆满陈列柜，做到满陈列。这样既可以增加产品展示的饱满度和可见度，又可以防止陈列位置被竞品挤占。同时拿出一部分产品，方便消费者拿取，同时给消费者已经有人选购此类产品的假象。（若某个产品销售较差，又担心不丰满，可以底部加垫层） 产品重点突出：为什么？有限的资源产品最大的销量和利润！ 在一个堆头或陈列柜上，陈列系列产品时，除了全品项和最大化之外，一定要突出主打产品的位置，这样才能主次分明，让顾客一目了然。（更重要的是可以使有限的排面产生最大的效益，重点突出原则：一个主导产品多排面陈列（3个以上），新产品双排面陈列（2个以上）） 视觉统一性：为什么？VI的作用，可乐红色，百事蓝色…… 所有陈列柜中的公司产品，标签必须统一将中文商标正面朝向消费者，可达到整齐划一、美观醒目的展示效果。从冰柜贴、价格牌、产品摆放到POP配置都要符合上述的陈列原则，必须具备整体、协调、规范的原则。（方便消费者购买，视觉冲击力强） 包装整洁性：为什么？保持产品的价值！ 保证所有陈列的公司产品整齐、清洁。如果你是消费者，你一定不会购买脏乱不堪的产品。（新鲜可以提升产品价值。同时要求产品袋子要是顺平整） 价格醒目：为什么？消费者最关注的问题！ 标示清楚、醒目的价格牌，是增加购买的动力之一。既可增加产品陈列的醒目宣传告示效果，又让消费者买的明白，可对同类产品进行价格比较，还可以写出特价和折扣数字以吸引消费者。如果消费者不了解价格，即使很想购买产品，也会犹豫，进而丧失一次销售机会。（最好辅以爆炸花、POP、三角牌等方式进行综合展现） 陈列动感：为什么？吸引消费者的眼球！ 在满陈列的基础上要有意拿掉最上层陈列的几袋产品，这样既有利于消费者拿取，又可显示产品良好的销售状况。（如果太平整，消费者不容易拿取，并且不能显示出有消费者已经选择购买） 先进先出：为什么？减少产品损耗，保持产品新鲜度！ 按出厂日期将先出厂的产品摆放在最外一层，最近出厂的产品放在里面，避免产品滞留过期。冷柜、堆头的货物，至少每五天要翻动一次，把先出厂的产品放在外面。（仓库管理如此，终端管理也是如此。大区经理、区域经理、城市经理、业务代表和理货员、促销员的职责之一） 安全存储：为什么？杜绝缺货！ 确保店内库存产品的品种和规格不低于“安全库存线”。安全库存数=日平均销量×补货所需天数。（确保不缺货、不断货，提高销售机会） 上轻下重：为什么？美感、方便！ 若是立柜，上面放小包装，下面放大包装。 2.终端陈列位置的选择标准（要参照超市的动线设计、磁石点理论进行最终确定） 主通道；特价区；收银台旁；进入该类产品区域的入口段；畅销品牌旁；超市入口处；冰柜端头等。 思考： 为什么堆头位置比端头好，端头的位置比正常排面好？ 量化答案：堆头是4面面临消费者，端头3个面面临消费者，正常排面是1个面面临消费者，因此产生的销量不同。 （三）促销活动安排 1.促销活动的程序 由于每个要求的不尽相同，要求按照合同规格进行操作。下面举一个例子： 案例：华润万家店外、店内促销流程 店外促销（DM）流程：（欧尚单店有DM权利） a．提前1个月左右与区域采购沟通DM海报的档期、促销产品、促销价格、促销形式、促销销售量。 注意：每个超市系统提前报促销预案的时间都不尽相同，如沃尔玛需要提前3个月向总采报促销预案，欧尚需要提前2个月向区域采购提促销预案，世纪联华、华润和永辉（DM和店内）一样都是提前1个月，家乐福需要提前2个月（区域性的DM需要1个月，一般由区域采购提出），也有些KA只需要提前15天或者没有要求提前的，具体按照合同要求执行。一般企业都是把全年的促销预案提前一年做出来，然后再去找KA进行沟通。 b．签订DM促销协议，协议内容包括档期、促销产品、促销形式、促销价格、涉及门店、是否给予特殊成列支持、促销费用。 c．区域销售人员将DM促销协议拿回公司加盖公章，并一起提供相应产品的样品至区域采购处（海报照片用）。 d．DM开始前三天，促销产品的供货价格将并更为促销进价，需要区域销售人员提前四天进行备货；DM开始当天促销价格会自动生成，不需要区域销售人员对促销进价和促销售价进行维护。 e．DM结束后，促销售价会自动弹回原价，需要区域销售人员注意促销产品供货价格是否弹回原价，如果促销供价未弹回原价，则需要销售人员提醒区域采购进行价格维护。（为什么？答案：由于造成的损失一般都由供货商承担。） 店内促销流程： a．区域销售人员填写华润万家变价单，注明促销进价、促销售价、促销期间等，并加盖公章。 b．将变价单递交到区域采购，经采购及采购经理签字许可后，区域采购会递交到华润万家变价文员处。 c．华润万家区采文员依据变价单的时间、促销价格进行系统维护。 d．维护完毕，系统会依据变价区间自动进行促销价格的生成及促销价格的弹回。 注意：促销进价一般在促销开始的前两天晚上生成，促销售价一般在促销开始的前一天晚上生成。 2.促销形式 a．折让：根据竞品销售情况,以降价的形式阶段性打击对手；具体有店内特价、店外特价（上刊DM）、惊爆价。 注意：全国性卖场中家乐福促销定价对促销单品的毛利要求是所有卖场里最低的，有的只加价1%-2%，对于惊爆价和非常规促销，可以做到零毛利或者负毛利，损失部分按照约定KA承担一部分。在签订合同时，大家一定把此条搞清楚，促销的毛利损失承担如何约定。 b．买赠：利用赠品刺激消费，具体要求： ※“活动名”要“主体鲜明”、“师出有名”，有吸引力、易于传播； ※ 赠品购买原则：若预算较多，要求赠品要有“吸引力”、“质量好”、“实用性”、“新奇性”；二是如果预算较少，要求赠品成本价、零售价的差额较大，一般至少2倍以上；“家家户户都能使用”，家里每个成员都能使用；赠品购买成本较低；最好能印上企业LOGO，能做长久的宣传。 案例：以小的投入，产生较大的收益。 魔术汽球营销；水晶杯营销。 ※ 设置促销赠送坎级不宜太高，而且要提供多种选择。 ※ 限量赠送做催化：消费者总是买涨不买落，让消费者在活动现场看到赠品堆放已经不多，旁边赠品空箱子倒是不少，这种“晚来一步就没有赠品”的感觉会大大促进购买欲。 ※ 限时限量原则：与超市合作的买赠、特价促销，一定要注意在促销协议中明确限时限量，否则在促销期间出现赠品/特价产品供货不足，会面临罚款。 3.促销单品及数量选择 促销目的：提高主导产品销量、培育新产品、打击竞品。 产品选择：原则上以高档、新品为主。DM海报促销原则上3个以内；特价原则上5个以上。（具体数量可以根据每个不同的企业来定数量） 注意：新产品尽可能不做特价促销，为什么？新品可以做哪些促销？ 新产品价格不透明，做特价一是没有效果；二是容易把产品做死。新品尽可能做一些买赠促销。 4.特价让利幅度 a．特价让利幅度一般不超过10%；DM惊爆价一般不超过25%。为什么？避免不促不销。 b．特殊情况要由营销总监批准，前提是不能影响当地市场价格体系。如果出现其他KA系统的投诉或处罚，要有相应的解决方案和措施。 注意： 如果出现超市私自做特价，怎么办？大润发一般在店庆的时候，不通知供货商就可能做大力度的促销。其他超市发现了，怎么办？ 预防砸价： a、尽可能不做特价、惊爆价； b、做活动统一做； c、提前沟通，提前1个月沟通好；海报出来后发货，如果发现海报力度太大，那么就少上货或不上货。特别是台湾企业； d、客情预防；不能停留在公事公办的层面，平时不登门，临时抱临脚是不行的； e、品项差异；用不同的品项来运作。 已经砸价，如何治理： 先治标，再治本，不先找采购，为什么？我们先要找门店、促销主管、课长（不是采购，采购扯皮），价格印错了，排面缩小、位置摆到消费者看不以的地方，先让消费找不到；找导购，卖一个货，扣一个多少钱。让消费者看不到，看到也不能卖2件事。这两件做过后，再找采购。 找之前得知道采购怎么想什么，第1个想上销量；第2个低价聚人气；第3个关联消费；第4个客诉处理（客户那里老出问题，逼厂家人员过来）。知此知彼： 如果是第4个，我们可以帮采购摆平；一般是前3条理由，如果再打特价其他卖场也这样做了。（不要将谈判进行“死”角，如果是前3条，我帮你完成原来的前3条的目的。如果采购答应了，就行了。如果不答应了，我也有办法。今天不是我和你过不去，你1家打完，其他公司全部都这样做，与其把城市打完，不如我给你断货。说狠话不要引起人人矛盾：断货、回购（含放在超市里推车里）、围剿（正常价格的基础上，我给其他价大力度的赠品，让消费者感觉你的还不低））。后来与其他超市主动沟通：公司处罚我的通报，因为这事不是我干的；这4天你不要再砸价，我给你支持。 5.促销品使用注意事项 促销POP标价和内容：促销价与原价同时标出，以示区别，尽可能减少文字，使消费者在3秒钟之内能看完全文，清楚知道促销内容；（有些KA卖场不允许这样操作） 写清楚限制条件：如：限购5包/人、周末促销、限量销售，售完为止、××号之前有效等。 赠品使用方法：赠品一定按照KA的赠品流程来操作。一般情况下，赠品进场后就无法再拿出来，否则按照偷盗论处。赠品上面一般粘“赠品贴”、“把条码盖上“、”用圆珠笔划一下“等。 6.定期回访，维护活动效果； 业务员保持2天1次的回访频率，对超市全品项充足供货负责。变价是否成功，竞品是否跟进。效果如何？货源是否充足？促销人员是否在岗。 注意：与对方的促销员理货员，后到而不是先到；为什么要这样操作呢？如果CD店呢，刚好相反的？ 7.促销时间选择 a．法定节日：周末、春节、元旦、妇女节、劳动节、国庆节、教师节等。双11、双12等，要师出有名。 b．非法定节日：中秋节、圣诞节、端午节、情人节、父亲节、母亲节等。 c．民俗时令：如冬至等。 d．执行时段：单品的促销以15天为佳。（按照KA的规定来操作，有的为10天，个别KA也有以周为单位的。） ※档期结束后要及时换档，为什么？（易产生：不促不销） (四)促销员的聘用、培训与管理 优秀促销员的标准：“亲和力强、态度好、技能巧”。 1.促销员招聘来源 挖竞品促销； 店方推荐； 专业促销礼仪公司； 高校学生会及其他社会团体； 人力资源市场或各类媒体招聘。 ※各类招聘方法的优点和缺点？ ※如何识别优秀的促销员？ 2.促销员培训内容及方法 a．培训内容：企业文化、岗位职责及管理流程及规范；产品知识、销售技巧、竟品状况；KA系统的内部促销员管理办法。 b.培训方法：会议培训；模拟培训；现场培训。 ※每类培训的优点和缺点？ ※促销员的培训注意点在哪里？促销员的最重要的作用是什么？（品牌转换，如何实现？前提是对产品知识要有深入透彻的了解。） 3.促销员管理 a．建立完善的促销员档案； ※ 为什么要建立档案？ b．健康检查、岗前培训，合格后方可上岗。 ※ 为什么？ c．做好日销售记录，并在例会时向公司回报。 ※ 为什么？ d．实行周例会或月例会制度，定时培训、汇报、交流。 ※ 为什么？ ※思考业务员管理难题：如何防止促销员脱岗？促销员经常被店内拉去做其他事情怎么办？ 防止促销员脱岗的实用工具——《离岗时间安排表》的使用方法。 4.促销员考评和激励 考评：制定出全面的、系统的日常考核制度及奖惩细则。（出勤、报损、退货、销售报表等） ※做出日销售报表，知道每日的提成量，为什么？ 激励：每月制定销量指标，并在月底进行严格考核；薪资待遇要实行月底薪+提成的形式，这能最大限度地调动积极性，是目前最好的激励方式，多劳多得；奖励方式：优秀案例奖、综合排名奖、销售进步奖、超额完成奖、特别贡献奖等。 附：促销员的进场流程及注意事项？（KA一般需要缴纳促销员管理费） a.到门店领取相关申请及人员资料手册。如华润要求填写的为《促销人员进店表》、《委派书》、《促销人员资料表》，填写后加盖公章。 b．KA经理在《促销人员培训证明》上加盖公章，证明该促销人员在公司进行过培训后上岗。 c．促销人员准备身份证复印件、健康证、一寸照片到门店培训，具体培训时间咨询门店，培训合格后给培训证明。 d．促销人员携带身份证复印件、照片、健康证、促销员进店表、委派书、促销人员资料表、培训合格证到门店人资处办理进店手续。 e．办完手续给促销人员工卡、工服，并收取相应费用。 5.做好一个促销的注意事项？ a．师出有名；b．提前规划；c．培训得当；d．注意细节。方案制订，具体到人，具体到事，具体到责任。e.越简单越有效。 案例：用案例得出结论？ 天水区域的卖场操作，由5万到30万！ a．宣传到位。（如何针对目标消费群体的宣传） b．方便操作。（如何减少流程，操作方便简单） (五)财务管理及费用控制 1.日常销售数据管理 a．财务、业务、库管三方要准确核对每天的送货、退货量，日清日结。 b．财务要把送货单据分别归类，准确统计，建立台帐、专人专职保管。 2.促销数据管理 促销期间，业务员要将促销价格、促销时间及时通知财务，财务要及时变价、备案。 3.应收帐款的管理 a．建立应收帐台帐： 总台帐，财务根据帐期的长短，分别列出各超市的对帐时间、结款时间、方式（现金、支票、电汇）、票据要求。 分台帐，要求每家店一张台帐，包括总台帐的各项内容和供货价，台帐后附上该店原始送货单据。 b．对帐与结款： 要按时对帐，不得拖延对帐时间; 存在疑问时及时查明，保证结款时间不拖延; 对帐完毕经双方确认后立即通知财务开票; 交票时要求超市方签收票据。 4.费用的确定与控制 a．费用的分类：主要是a、合同费用；b、促销费用。 b．费用的控制 合同费用的控制：通过公关方式本着“花小钱省大钱”的原则。借助客户的社会关系争取到最大的优惠。 促销费用的控制：要提高业务员的素质和沟通谈判能力；业务员一定要熟悉每一家超市每一项费用的高低；与超市要建立良好的关系。 5.报损的控制 a．报损的标准：原则上都在1%以内，尽可能不签订类似条款。 b．报损的分类： 自然报损：指因产品质量原因和流通中造成的正常报损； 人为报损：指因相关人员责任心不强而造成的报损。 注意： 属于店内的原因，原则上由店内负责，在谈合同时直接明确。 c．报损的控制 加强超市报货计划管理，合理控制库存，杜绝盲目报货； 加强超市导购员的管理，做好先进先出，发现有滞销产品及时促销； 建立报损责任制度，划清责任人。 6.建立财务分析制度 每月要对超市进行财务分析，包括销售额、费用额、报损额、毛利率、报损率、费用率、回款率等相关内容。 7.货款风险的防范与规避。 a．加强财务运做，提高业务员货款意识。及时兑帐结帐，从源头上抓起。 b．循序渐进，不断压缩合同帐期，尽最大可能现款或预付款。 c．了解超市的经营动向，发现特殊情况及时采取措施，将风险降低到最低。 (六)KA客情关系的维护技巧 1.采购的关系如何维护（找准采购需求） 不同年龄的采购如何打交道；案例。 不同性别的采购如何打交道；案例。 不同性格的采购如何打交道。案例。 ※案例：如何少花钱多办事？（案例：根据他们的考核业绩；根据他们家里的需求；根据他们自己尊重的需要（培训）） 2.门店人员的关系如何维护（分为权利较大的门店人员关系维护，和权利较小门店人员的关系维护，课长、主管、库管等每个环节都要进行维护） 案例：如何维护门店的客情，实现花小钱办大事。 总之，如何做好KA，首先是了解专业知识；其次了解每个系统每类业务的操作流程；三是搞好关系；四是做好操作与维护；五是了解投入产出情况，确保盈利。 关于专业知识、如何搞关系、如何操作与维护、投入产出（成本、费用）：我相信大家差不多都能了解了； 附全国知名系统（世纪联华、大润发、沃尔玛、家乐福、欧尚、永辉）的合同、业务流程（合同谈判流程、订单流程、促销流程、结款流程、新品进店流程、产品解码流程、调价流程、促销员进店流程等）、促销的细节及注意事项。 四、后记 虽然近几年KA卖场的发展势头有所减缓，甚至不如便利店，大家可以看出家乐福在2014年也出手便利店业态了，但是连锁便利店的操作和卖场几乎是相同的。因此我们必须运作KA卖场。 关于电商，是近几年炒作比较厉害的渠道，但真正实现多少销量，实现多少神话，也许每个快速消费品的巨头自己心中有数。实现线下线上的结合（O2O），也许是未来电商、KA卖场、供货商三者之间合作的又一蓝海！毕竟马云已经为杭州老乡送去了第一份厚礼！