做为企业的经营者如果不能时时掌握企业的成本数据，就如同飞机驾驶员将飞机驶向天空后而不看仪表盘，飞机该飞向哪里、在哪里降落不得而知，这是一件非常恐怖的事。经营企业也是如此。
 

 

在我们的企业实际经营过程中，做为企业营者以绩效考核的方式控制员工的绩效目标，以员工结果实现的多少来评价和衡量工资的多少，以此方式控制并驱动员工努力工作。

这种方式是基于原始的理想主义，但实际企业管理活动中的绩铲考核现实却并不如此，哪家企业敢说自己的绩效考核做得很成功的？或者说绩效考核是真正反应了员工的实际业绩的？

先来看看企业的实际现象吧：

现象一：绩效考核每月都在搞，但是，要么形式主义，要么人情化，指标数据收集一大堆，可数据全部在造假，员工奖金拿得多，但企业效益和业绩并不见增长，最终老板就抱怨：绩效考核到底怎么搞？

现象二：每月底绩效考核时，企业经常出现“1发表、2打分、3扣钱”的局面。就是管理人员凭主观印象对员工或部门的工作表现、成绩进行打分，但缺乏数据的支持。最直接的原因是他们本身就没有数据，主观打分就只有人为地制造数据或靠脑袋杜撰一些数据出来糊弄老板或人力资源部了。

现象三：杜撰的分数评价是自己主观想出来的，但有些人认为这种主观评价也有它的好处，认为它是一个综合性的评分。比如360度的考核。这种现象就是：我要给你打分，你也要给我打分，所打的分数又直接牵涉到每个人的收入，结果大家一起糊弄老板，分数越打越高。因为要是我不给你打高分，到你给我打的时候就会给我打低分了，所以大家越打越高，评价就失去真实性了。通过这种方式进行的考核，大家得到的分数都很高，都能拿到绩效奖金。可企业并没有盈利。

现象四：有些企业有另一种现象：有一些人在老板面前经常显得很忙，一会儿忙这个，一会儿忙那个，老板就觉得这个人还不错，一天到晚都在做事。尽管这些人的业绩平平，企业最终的业绩也没多大变化，但老板还是给他打了高分。即便不把分数打高，老板的主观评价也很难起到激励的效果，因为评价不真实、不客观。分数打高了，老板认为不划算；分数打低了，这个员工认为不公平，以辞职相威胁。

绩效考核为什么会如此糟糕呢？

我们先来分析企业的管理活动吧。

绩效考核的评价依据一定要是基于数据，那么数据来自哪里？数据来自员工工作过程的动作；

那么动作来自哪里？动作来自管理流程；

流程又来自哪里？流程来自流程文件；

流程文件来自哪里？流程文件来自现场的动作。（问题核心就在此了）。

严格而言，流程文件来员工工作的现场，可事实并不如此。我们看看各企业的ISO文件就知道了，哪家企业敢说自己的ISO文件是基于现场描写的，相信不会有。如果有也是凤毛麟角。

ISO是国际通用的管理程序，全世界通行，但为什么在我们中国无法真实应用？原因又在哪里？

原因一：我们中国人不喜欢按规则做事。这基于我们中国有五千年的文明和优久的传统文化，在我们中国的传统价值观里，“人情、面子”最重要。人情面子重的结果就是对规则的淡化，不信看看“中国式过马路”就是典型例子。

原因二：中国改革开放时间短，不过30余年，对人的职业化训练基本没有，在中国改革开放的30余年的企业管理活动里，都是基于专业化训练而没有职业化训练；而ISO是西方的欧美国家制定的管理标准，是基于西方人的管理思维设计的，西方人有100余年的工业化进程（第一次工业革命开始），他们有深厚的职业化训练的沉甸，社会大众对规则的意识非常强烈。当一个社会上所有的人都具备规则的意识，事事按规则来做，那么结果就是任何流程制度均能得到有效落实并严格遵守。但中国的社会大众所缺乏的就是“规则意识”，或者说根本就没有规则意识。ISO标准文件所强调的执行人一定要具备超强的规则意识，必须严格按照ISO所描述的过程执行。但可惜那只是西方化的。

原因三：编写了流程文件就一定会有员工遵照执行，这是我们的一种假想，可事实并不如此。我们企业的流程文件、制度、表格一大堆，以为有了文件化的资料就等于有了规范化的管理，可我们是否想过：规范化的文件并不代表规范化的动作，规范化的动作并不代表有规范化的执行。管理是由流程中的每个细小的动作组成，但我们的员工在企业的实际运作过程中并不会参照规范的文件去做事。原因是：如果员工遵照或者不遵照规范文件执行，谁会知道？如果没人知道，那么不遵照的话对他来说没什么坏处，如果遵照的话也没什么好处，这个时候员工本人就会自问：即然都不知道，我为什么要遵守规则？其实员工并不傻，这是机制的问题，缺乏监督和制约。就如同官员反腐，在没有大督查机制的查核之下，任何官员皆是“清廉”的一样。

原因四：我们的流程文件首先是假设人会按照标准文件执行的。但我们的中国人缺乏规则意识，结果就是再好的流程文件也不会按照规则执行。因为中国人是个“重人性、讲面子”的国度。规则？哼，那都是做做样子的。

结论：西方人有100余年的工业化进程，规则意识已深入到每个人的思想中，执行ISO当然不会有问题。但中国人遇事喜欢以人情和面子为重，规则就被淡化，ISO在企业的实施过程中当然就会被大打折扣了。这就是为什么ISO在全世界都有用，唯独在中国成了摆设的原因。

知道这个根本原因后，我们就不难理解，绩效考核我们为什么总是掌握不了数据。

“数据是条链，环环要相连”。即数据的发生源从哪里开始，就要到哪里结束。在我们企业的管理活动中，每天都有大量的数据存在，但我们并没有好好地记录和分析，而是白白地浪费了。

比如：采购每天购买的原物料回厂，有多少是好的？多少是坏的？有多少是准时回厂的？有多少是未准时回厂的？这些我们都要做好记录的同时，还要做好统计和分析。今天回厂物料的不良百分率是多少？今天物料回厂的准交率是多少？统计之后形成《日报》，一个星期下来的《日报》统计后形成《周报》，通过四个星期的《周报》统计之后形成《月报》，《月报》就可以用来做为考核的依据了；同时，这些数据可为我们的管理活动做下阶段的改善提供参考依据。

再比如：每天员工参加培训学习，进入课堂有个《签到表》，但这个《签到表》并没有好好地利用并分析。本次课程应到多少人？实到多少人？迟到多少人？早退多少人？旷课多少人？正常出勤学习的有多少人？正常出勤学习的人数百分率是多少等等；本月共有多少次课？哪些人哪些部门的到场率最高？哪些人哪些部门的到场率最低？哪些人的迟到/早退/旷课的频率最高多等全部做好统计和分析，这就成为了数据，这样的数据就可以成为我们做管理时的参考依据并用来考核某个员工。同时，这些数据可为我们的管理活动做下阶段的改善提供参考依据。

在数据流动过程中，员工没有形成良好的记录、统计和分析的习惯时，任何数据都会成为“死数据”，要么被丢弃、要么放在文件夹里不被流转，别人也无法掌握，也不能做分析做判断，最终只有一个数字而没有形成数据。在没有数据做为依据的考核，企业经营者或人力资源部硬是要搞考核，此时，各部管理者只好拼命地相办法自己临时制造一个数据了，但这种人为制造出来的数据做为考核的话，绩效考核当然就失去真正的意义了。最终，员工绩效奖金拿得多，但企业的实际效益或利润并没增长，这也是企业经营者持续推进绩效考核但最终却又困惑的根本原因。

结论：做绩效考核时，如果不能锁定员工的动作，并对动作记录的数据让其流动起来，绩效考核只是老板们或人力资源部的一厢情愿罢了。