波音对组织结构的改革　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

         波音公司自1916年成立后，一直是由条例、规章所束缚的官僚企业，但随着21世纪环境的剧变，由机械师与航空技工国际联盟所发动的大罢工，暴露出波音的劳工与管理阶层长久以来互不信任的弊端，此外各大航空公司愈发对波音公司的交货时间与价格结构提出非难，更大大增加了波音的压力。

        首席执行官康迪特上任后，面临着再造波音的挑战，其改革方向是将既有的工程技术与领导能力，融合像微软与康柏这类高科技公司所采取的任务团队的特征，以迥异于原来的组织文化。
         康迪特小心翼翼地分析波音以往经营上的每一环节，结论是该公司过时的职务设计乃是工作上最大的障碍。以往设计工程师与组合零件制造飞机的技工是各自独立的个体，即工程师勾勒计划后传给制造人员，于是这些生产线上的员工对“投入”的来源毫无机会弄懂，假如技术工人发现新零件在设计上有问题，须向领班报告，再逐级上呈，直到该信息抵达原蓝图的绘制者，这位高阶设计师针对问题修正后还得费劲地遵循原渠道下达改良指示。

         康迪特了解到这种传统的方法落伍了，于是改以专项任务式的组织，使相关部门自始至终都得以协同工作，假如波音想为飞机发展新款的行李储藏隔间，管理人将建立专项小组来推动此方案，这个小组包括有设计工程师、制造部经理、工业营销部经理、财务专家，甚至人力资源好手均会为这个团队提供服务。

        凭借上述新方法，波音能够适才适用，并且瓦解了组织中的障碍，促进了劳动力间更频繁、更直接的沟通，例如，现今制造机具的技工如对零件设计书质疑，他能电话联络此工程师，或者他可于会议上见着此人，直接请他“说清楚，讲明白”。
         反观波音的过去，组织中垂直关系明确，决策权集中，而且有许多繁文缛节，偏重经由指挥链来控制管理，是一种机械式组织；而波音的现在，将组织规划成多个职务部门合成的跨功能团队，组织内的关系也从旧有的某一单位产出即另一个单位投入之顺序相依，进化到彼此得沟通协调才能决定产出的双向相依，权责随时视需要弹性调整，层级关系不明确且规章制度少，外加偏重非正式渠道来沟通，已迈向了有机式组织。
 
  波音1996年兼并麦道公司，后靠着企业重组于1997年达到事业高峰，但1998年亚洲金融风暴使其订单大量被取消，首度出现赤字，当年股价下跌32%，偏偏空中客车迎头赶上，使波音雪上加霜。眼下正值航空工业世纪争霸战之际，波音势必得再度整编，目前公司已就生产、经营、价格策略展开评估，以期将组织的矩阵式结构改革得更臻理想，以应付新挑战。虽然局面非常艰险，波音经理层仍坚信90年代后期以来所秉持的组织变革是适当的，只要组织能活化，企业的希望就永无穷尽。