一、确定变革的领导者

         在发动变革之前，一定要确定变革的领导者以及支持者，也就是那些能够领导整个变革流程的人。在整个变革过程中，领导者一定要率先行动，调集所有必要的资源，并对整个变革的成败切实负起责任。

         成功的变革者必须具备三个条件：

        1.他们必须对变革抱有坚定的信念，他们相信这场变革将对提高整个公司的竞争力至关重要，并坚信变革将使公司那些最薄弱的环节得到改进——他们并不避讳这一点。

       2.他们能够清楚地把自己的信念描绘成诱人的愿景，并以一种非常富有煽动性的方式把它传达给周围的人。

       3.他们已经掌握了必要的人力资源管理以及相应的组织技巧，能够发动公司员工为实现美好的愿景而努力。

         “只要那些真正懂得企业运营的人才能够成功地带领大家实现企业发展的愿景。”人力资源的管理者往往不适合担任变革的领导者，理由很简单，虽然人力资源部门的管理者在员工培训以及员工福利方面工作经验丰富，但事实上，他们对企业的运营实践一无所知。对那些职能部门的人员来说，情况也是如此。所以我们相信，在进行变革规划的时候，所有与变革相关的责任和权力都应当交由那些即将经历变革的部门。

 二、成立变革工作小组

1、变革小组的职责：

l  借鉴国际和国内变革促成的经验；

l  通过一系列的调查和分析活动协助企业的各个业务部门了解变革实施的阻力和推动力；

l  并提供具体的建议以推动变革的成功进行；

 2、争取关键人物的支持

        如果能得到一些关键人——不只是CEO等人——的支持，变革计划容易实施。

        我们要争取到的人物中，既要包括那些深受尊敬、掌握了一些关键技能的人物，又包括那些能够获得关键性资源的人，还包括那些智囊团性质的非正式的领导者。

（1）确定哪些人是真正的关键人物？

l  谁能决定此次变革的成败？

l  谁控制着一些关键性的资源？

l  谁掌握着一些关键性的知识技能？

l  即将来到的变革将对哪些人产生影响？

l  这些人对此次变革产生什么样的反应？

l  谁会从中得到或失去什么？

l  这些人才会采取什么样的措施来支持或者是反对这次变革？

（2）怎样挑选合适的变革团队成员？

l  团队中包含了公司中的实力派（在关键位子上掌握了一定全力的人）吗？

l  团队成员掌握有完成变革的相关技能，并能做出适当的决策吗？

l  团队成员的知识范围是否足够广，能够完成所有的相关工作，并做出适当的决策？

l  团队成员在公司是否得到足够的尊敬，公司管理层和下层员工是否会认真考虑这些人的决定？

l  团队成员中是否有具备相当领导能力和技巧的人？

l  团队成员是否能够为着组织的目标暂时抛弃个人利益？

三、应当避免的错误

        如果在规划变革的时候就能考虑到以下经常出现的错误，可以说变成就已经成本了一半：

•     不要试图照搬别处的成功方案；

•     不要试图通过一种方案完成整个公司范围内的变革；

•     不要让人力资源部门负责实施变革；

•     不要仅仅依靠技术性的解决方案；（企业组织具有社会特点，技术性方案往往忽略了问题的根本原因，无法解决组织成员的态度、技能以及积极性等问题）

•     不要试图一次性改变所有的事情。（那些通过自上而下的方式发动的变革最大缺陷就是这个。）

四、  领导者、经理人、人力资源部门的角色

 1、领导者的作用：

•     确立一个令人向往的愿景

•     建议套符合逻辑的战略

•     动员人们不断努力，敢于面对困难

•     调动资源

2、经理人的角色：

•     负责制定实施细则

•     协调各方面工作

•     筹备必要的资源

•     保障员工向正确的方向努力

         在企业运营实践中，领导者与经理人的接线比较模糊。一位有效的领导者通常需要具备一定的管理技能，而每一位有能力的经理人也需要具备一定的领导力。

        约翰.科特曾用一个四个矩阵来领导者和管理者之间的关系。

         当一个组织中的领导者和管理者都出下问题的时候，该组织所进行的变革通常不会去的预期的效果。要想取得阶段性成果，一个企业组织必须具备有效的管理者或领导者二者之中的一个因素。但要实现长期的变革结果，一个组织必须同时具备两个条件，那就必须同时具有是有效的领导者与有效的管理者。

 3、人力资源部门的角色：

•     帮助管理人员聘请顾问人员，并负责为其分配工作；

•     为那些在变革过程中失去工作的人员分配新的工作或者对其进行解聘处理；

•     安排员工培训；

•     负责协调组织会议；

•     通过培训、奖励以及组织设计的方式把变革的成果固定下来。