最近读到一篇有关描述华润的文章，提及了该集团公司在人才培养方面的投入与重视，使得华润的人才梯队建设和人才培养等方面获得了极大的提升。文中提到华润集团从2009年开始，推出“六零班”针对集团高层领导以及后备人才队伍的高级人才发展计划，其目的是要“系统培养一批具有国际视野、有使命感、有魄力和能力带领华润走向更大成功的未来领导者。”这一人才计划让华润在干部结构上焕然一新，随后又推出了“七零班”、“八零班”的人才发展计划。华润的这一人才培养模式在中国的大型企业中颇受关注

可见，随着经济的飞速发展，竞争的日益残酷，中国的企业家们早已意识到培养人才的重要性，但如何培养人才，大部分企业还是缺乏系统的思路和方法，很少有企业能做到象华润这样有针对性有目的的去培养人才。目前大多数企业培养人才通常采取两种方式，一是培训，请专家到企业进行专题授课，或是让需要培训的人到外面参加一些针对性的课程学习；二是通过提拔的方式让其在实践中获得成长。这些方式本身也是人才培养中的一个环节，但由于缺乏系统性，尤其是在对人才培养的内容方面，针对性较差，因而这些培养的方式所达成的效果也不尽人意

人才培养体系的四个方面：人才培养是系统工程，这个系统需要解决四个方面的内容：一是培养什么，包括两个方面的要素。即按照什么标准来培养以及对现有岗位的人进行培养还是对需要提拔的人进行培养；二是如何培养，即是培养方式的问题，例如是岗位轮换、还是技能培训、还是送出去学习，或者在实践中学习等等；三是谁来培养，即是由企业内部培养还是送出去培养，或者是由哪一级机构负责培养还是由各级管理者共同承担；四是如何检验培养的效果，即是对已经培养的人才进行评估，判断其是否达到了培养的标准

在这四个方面，我认为最为重要的是标准的设定问题。一般而言，可以从几个要素进行标准的设定，分别是业绩、能力、价值观、人品等。这些要素中，只有业绩输出是比较好衡量到的，能力则需要事前界定并进行相应的评估，而价值观和人品只能通过时间，观察其行为获得，且这两个要素不会因为岗位的层级不同而有不同的要求。基于此情形，人才培养的假定前提条件是，需要培养的人，在对价值观的认同方面和人品方面没有问题，而由于能力不足不能在本职岗位上或者想要将其提拔到更高一级的岗位上时，不能输出相应的业绩。因而在人才培养的内容层面，就聚焦在能力这个领域

什么是能力，最直观的理解就是，知识和技能及胜任素质的总和。知识是指该岗位为完成某项工作需要掌握的理论方法和信息，这些理论是可以通过书本的阅读或者课堂的学习掌握的。技能是指为完成某项工作所需要掌握的具体技术和能力，这些是可以在短期通过培训获得的；胜任素质则是指能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的个人特征。知识和技能反映了员工有没有能力做好这项工作，也即是，为了完成岗位的工作任务，需要具备哪些知识和关键技能；而胜任素质则反映的是员工愿不愿意做好工作的心态特征，这种特征既来源于岗位的职责，也来源于公司的文化要求以及公司的战略目标的要求。就目前中国企业的实际情况，由于胜任素质比较难以评估和判别，所以会将该要素转换到技能这个领域。这样，我们在构建人才标准时，重点就放在了如何提取人才所在岗位的知识和技能这两个层面

人才标准的提取方法：人才标准的提取，来源于该人才所任职岗位的职责要求，因而在构建能力标准之前，需要澄清每一个岗位序列的职责要求。提取标准的方法，比较有效的方式，是通过对该岗位上业绩突出的人进行访谈和讨论后获得。以下就某公司的销售高级专员（其下的岗位是销售专员和销售助理，其上的岗位是销售经理和高级销售经理）的能力培养标准进行分析和说明。该公司的产品面向电力公司，属于大客户销售的范围，其在人才培养的能力设定方面，围绕知识、技能两个方面进行

知识方面：在构建该岗位的知识体系时，有一个职责，“制定所负责项目的销售计划”。在和该公司在营销领域做得成功的人进行讨论的过程中，大家争论的焦点是，为了能完成该项工作，究竟需要什么知识。经过几次讨论，大家一致的意见是要先对知识的维度进行分类，即从三个维度进行。一是专业本身所需的知识，二是为了完成公司需要掌握的内部跨领域跨协调的有关知识，三是为了应对外部环境变化所需要掌握的知识。有了这个指导思想，再进行知识的构建就变得相对便捷了。在进一步对这些成功的营销人员进行访谈后，结合该企业的实际情况，针对该项职责，设定的专业知识是，了解营销规划、营销管理、调研分析等；设定的公司知识是，了解公司战略发展方向和营销规划；掌握业务领域所涉及产品的功能、性能、特点及其应用；设定的环境知识是，了解行业发展方向、市场动态、行业竞争策略等；掌握区域市场特点与需求并了解竞争对手营销策略

技能方面：岗位所需要的技能提取，也是建立人才培养体系中一个较为关键也是较为艰难的过程。首先需要思考的是，要在哪几个技能领域才能做好销售的工作。为此我在引导该领域的专家小组成员进行交流的过程中，提供了鱼骨图的工具，并通过进一步的整理和归类，得到整体的销售领域的技能要求。在具体到“高级销售专员”这个岗位，结合该岗位的职责，逐条进行提取。例如，针对该岗位的其中一条职责，“签订商务合同”，提取的一个技能是，具备项目谈判过程中倾听与表达的能力。再进一步将该技能归入到“沟通”这个技能领域。通过这种方式，再提取该岗位其它职责所需要的技能，从而完成此项工作。以下是一个通过鱼骨图展示的完整的该岗位所需要的技能

人才培养的后继操作：建立了人才培养的内容标准后，后继就可以按照这些标准的具体要求，对不同的员工进行不同方式的培养。例如，对于高级销售专员或者想要晋升到该岗位的人员，针对知识方面，可以列出需要学习的理论知识的书单、也可以具体请内外部专家进行知识的讲授，或者送出去学习的方式，让员工掌握相应的知识，衡量的方式是通过知识考试或者访谈的方式进行评估。同样在技能方面，可以通过事前设定的标准，开发相关的培训课程、或者有针对性的在工作实践中给予指导、或者其它的方式进行培养。例如上面提及的“具备项目谈判过程中倾听与表达的能力”，可以开发出“学会与人打交道的沟通技能”和“如何与客户谈判”两个培训课程，并进行相应的培训

通过以上对岗位能力标准的开发，从而让需要培养的人才，可以进行针对性的培训与培养，这样就避免了盲目性和随意性