做为一个在咨询领域超过十一年的咨询顾问而言，每接手一个新的咨询客户，就会面临着很多的问题需要处理。大多数的问题简单也容易处理。但还有一些大问题比较难，而它们往往又是通过表面的方式呈现出来，例如，人均效率太低，员工执行力弱，产品质量问题、交付不及时等等。如何处理这些疑难杂症问题，并能使问题有一个好的结果。基于多年的咨询经验，我总结出处理这类大问题的三部曲，也是三个步骤。这三步是发现问题、解决问题、优化并提炼结果。下面逐个描述

首先，发现问题。大多数问题的产生都是以显现的方式呈现出来。但引起问题的实质性原因不会那么简单。如果能找到其背后的原因则是解决问题的关键。例如，在我们初始接触客户的时候，客户对公司存在的表面问题很是清楚，其中最为常见的问题，例如“我们的执行力很弱”“我们的管理人员的管理水平偏低”“我们总是找不到优秀的人才”“我们的绩效考核都是走走形式”等等。这些所呈现出来的表面问题，如果单纯去解决，则会是治标不治本，不会产生什么实质性的效果。而想要治本，就需要找到产生这些表象问题背后的原因，引起这些问题背后的原因有哪些，这就需要我们通过不同的方式和手段进行寻找，以便能为下一步解决问题找到办法。这就好比病人某一个地方疼，去医院看病，大夫首先要做的事情是诊断病因，这样才好对症下药。同样，工作中处理问题也是这个原理

发现问题的方法和手段有很多，以“我们的执行力很弱”这个表象问题为例。这个问题本身就很大，引起这个问题的原因和要素也会很多，例如战略选择不到位、组织结构设计不合理、人员配置不科学、激励措施不够、领导者的管理风格等等都有可能造成执行力弱的情况。想要找到这个问题背后的原因，可以通过以下几种方式获得。一是驻足现场一段时间，接触相关人员，观察他们的行为方式，从而判断引起这个问题的原因。这种方式获得的信息会很准确，且信息量也会比较多。但这种方式会比较慢，时间成本会比较高；二是通过设计一些问题，以问卷的方式发给相关人员填写，并通过已收回的问卷中的情况进行分析，从而找到其中的背后原因。这种方式的好处是快捷且成本较低，但其不好的方面是准确度不是很高，并且这对问卷的设计要求很高，同时还不能保证所回收问卷的答案的真实性；三是通过现场一对一或者是集体访谈的方式了解情况。一对一针对的是关键人员，集体访谈则是针对普通员工。这种方式获得的信息相对比较丰富，且反映出来的问题也比较深刻。但其劣势是对访谈人员的要求比较高，要求访谈人员的阅历和知识面要很深厚，具备询问问题的高超技术以及控场的能力，同时对企业所处行业以及企业所处发展阶段都有着深刻的理解。因而这种方式较为适合那些具有丰富经验的人员使用。无论哪种获得问题背后原因的方式都有好有坏，这需要结合企业的现实情况以及自自身的实际能力进行。一般情况，由于需要快速判断问题的实质性原因，我一般采用现场访谈和问卷两种方式结合的方法来寻找问题背后的原因

其次，解决问题。在找到了问题的背后的原因后，就需要即刻着手进行解决。解决问题的方法很多，但无论采取什么方法，最好还是按照PDCA循环的模型，综合采用各种管理方法和技能进行处理。首先从P开始，也即是从问题的定义到制订行动计划。无论问题多么难，都要先进行一个规划并构建行动计划。正所谓“凡事预则立，不预则废”也是这个道理。制订规划时，可以宏观一些，设定几个关键的节点，而行动计划方面则需要很详细，包括日期、内容、责任人、参与者、完成时间等等。在制订计划时，最好考虑充分一些，各种可能容易出现状况的因素尽可能考虑进去，尤其是在交付结果方面要给予足够宽泛的时间。这样订的计划才有可能会相对准确。这也为PDCA的第二步D，即行动计划的实施和开展奠定良好的基础

在制订规划与计划的过程中，需要注意的是，由于一个表象的问题往往有多个深层次的原因以及多个复杂的要素。因而在解决这些问题的时候，建议最好是一个一个解决。如果要多头解决，也最好是分配到不同的人来处理，可以按照项目管理的方式来处理和解决这些背后的原因。例如上述提及的“执行力弱”背后可能的原因有很多，每一个原因都需要用特别的精力去处理，对于组织而言都是一次管理变革，解决的过程也不会那么容易。因而需要一个一个解决

在解决问题的过程中，责任人可能需要承担多种角色，包括领导者、组织者、监督者、推动者、协调者、评估者等。同时，解决问题的责任人，还需要运用各种管理技能和方法，并具备多种能力，包括人员选择与配置、任务分配、时间管理、激励措施、会议管理、制度与流程建设、协调各种资源的能力等等。否则问题处理不了

最后，优化并提炼结果。如果说处理问题的前两步已经完成了整个需要解决问题的80%的话，那么这最后一步就只需要20%的精力和时间来处理即可。因为不需要花费太多的精力，同时又认为问题已经处理完成，因而很多人往往会忽略掉这一步。但如果还能拿出20%的精力和时间来评估结果并优化结果，则对巩固问题的处理结果会带来事半功倍的效果。这一步也是PDCA中的第三步C，即评估和检查结果。在评估的过程中，一般还是会发现一些小问题的，这时就需要再花费一些时间来检查处理问题的过程和步骤，如果发现有问题，则需要即刻予以修正

在修正结果后，还有一件事要处理。就是需要将处理的结果固化下来，并进行总结和提炼，以便能将工作标准化、模板化和流程化，这样后来的人再遇到类似的问题，也就知道该如何去解决去处理了。

通过以上处理问题的步骤，对于个人而言，能力会一次次提升，经验也会越来越丰富，做事的方式方法也会变得更加职业化；对于企业而言，也会通过处理这些大问题，一次一次的提升其管理规范度，从而为实现公司的经营目标做了很好的支撑作用