我现在阅读的这本书，还是国内2002年发行的最初的版本，是2005年初就购买的，到现在已经过去了十多年的时间，但一直也没有阅读。去年在南京做项目时，客户很强烈的推荐我阅读这本书。所以，又将这本书从书柜中翻出来，列为今年的阅读数目。还好，毕竟是一本经典，现在阅读，也还依然受用。

这本书是写给那些已经度过了生存阶段后，如何能从80走向100的企业阅读的。所以里面的一些观点和结论，很有可能不一定适用于那些从0到1，甚至想要从1到80的企业。但这些观点和结论，仍然值得我们思考，也能给我们带来启发。由于这些观点和结论很多，我选择其中的一个观点“先人后事”。和大家分享感受。

关于先人后事，实在的说，刚看到这个观点的时候，还是有点儿颠覆我的认知的。因为，按照我之前的实践和理论，都是认为先设定好目标和要求，然后再去按照这个目标和要求寻找人才。但作者发现，那些卓越的公司都是首先请进合适的人，请出不合适的人，并令合适的人各就其位，然后再考虑下一步该怎么走。这个实践观点，还是让我有点儿意外的。这也说明，合适的人才对于企业从优秀走向卓越是何等的重要。用作者的观点就是，如果一辆车上都是合适的人在车上，并各就其位，而不合适的人已下车，车里的人自然就会知道该将这部车开向哪里的。作者进一步列举了美国的美州银行和富国银行两家公司的不同用人观点进行了对比。美洲银行采用的是1个天才加1000个助手的用人观，也即是我们常说的“一头狮子带领一群羊”的团队，而富国银行采用的是一群有共同愿景、共同方向和战略的人，也就是我们常说的“一群狼”组成的团队。前者组成的团队不是不好，完全可以做的很优秀但是在领头者因故离开后会整个团队就会很快变成一只平庸的团队，是一个永远无法从优秀做到卓越的团队。而后者由于“先人后事”，始终集合了一群合适的人，他们在工作中以严格为原则，自觉的全身心投入到工作中，从而实现了建立一个卓越团队的超级任务。通过这两家银行的对比，关于先人后事这个观点，就好比现在的普通火车和高铁的区别，普通火车每一节车厢没有自己的动力装置，只能被动的靠火车头拉动或者推动的，火车头没有了，最多也就还能惯性的跑上一段距离；而高速火车则完全不一样，它们每一节车厢都有自己的动力，火车头更多的工作是指引前进的方向，其速度自然就远远超过普通火车。

通过这两家公司的对比结论，还让我想起最近国内的知名管理学者陈春花的一个观点，她认为中国目前还没有产生卓越的公司，哪怕就是像华为这样的公司也还谈不上卓越，因为到目前为止，华为公司还是始终都由任正非在带着大家前行，还没有经历过最高领导的迭代的检验。本书中特别提及了，一个企业是否卓越，至少经历过两代领导人的更迭，并能继续保持前行的检验。尽管这个观点出来后，引起了很多的争议，但现在看来，我认为陈春花的观点还是很有道理的。至少，目前的中国企业（不包括国有企业），看似很卓越的公司，似乎都还没有经历过第二代领导人。

作者同时得到的一个观点是，只有先雇佣了合适的人，让合适的人在车上，才有可能使得公司积累从优秀到卓越的步骤，也才会让企业具有飞速发展的动力。

但这里存在的一个问题是，“先人后事”这个实践观点中的“先人”是指的什么性质的人呢。作者始终强调，人不是最重要的资产，合适的人才是最重要的资产。这里提到的“合适”，其实就是“先人”的观点，只是这里的“合适”又该如何理解。作者在这方面并没有说的特别明白，只是稍微提及了美国纳科尔钢铁公司在这方面提到的一个观点，在挑选合适的人才上，实现跨越公司看重的是品质好环，而不是高学历背景、实际技能的掌握、特殊的知识和工作经验。不是说知识与技能不重要，而是觉得这些东西都是可以教会的，而像诸如性格、职业道德、基本智商、完成任务的决心以及其它的价值观，却是或多或少有天生的成分的。

从这里可以看出，作者提到“先人”也好，还是“合适”也好，其实就是我们常说的在选人的时候，不要从冰山的上面部分开始，也即是知识和技能；而要从冰山的下面，也即是核心胜任素质这个方面做为起点。这个核心胜任素质，涵盖的领域很多，和企业的价值观、文化、以及岗位的要求有着很强的关联性。以后在招聘与选拔这个专题中再详细的介绍。