以上几节介绍了一个企业成长为大型组织的过程中，组织结构是如何进行演化的理论过程。下面，我通过几个实际案例来讲解这一个过程。先通过亨利.明茨伯格所著的《卓有成效的组织》中介绍的一个案例，来讲解这个过程。这个案例是在书籍的开篇就出现，整个案例非常通俗也很典型的展示了一个企业是如何从最初成立到建立职能式组织结构又到分权式组织结构的过程的。下面介绍并描述这篇案例（注：在原有案例基础上，进行了较大的增减和改动）。

王华先生是一个制作陶器的专业师傅，最初几年他跟着师傅学习，一起见证了师傅逐渐做大的过程。后来，王华不甘心总是给别人打工，于是就自己独自一人在自家的地下室成立了一个制作陶器的工作坊，开始制作并销售陶器制品。陶器制作的过程包含了多道特殊工序，包括揉泥、拉胚、修形、上釉，培烧等。对王华而言，这些他都非常熟悉，所以也不是什么问题，他一人就能包揽所有这些工作。问题是他责任心很强，制作的陶器无论是工艺水准、还是质量都获得客户的好评，于是一传十、十传百，前来购买他制作的陶器的客户就越来越多了。这种时候，就超出了他个人的生产能力。而王华也是一个有着很强事业心的人，于是他决定扩大规模，开始雇佣员工。他首先雇用了丽红小姐做为他的助手，丽红本身对陶瓷就有着浓厚的兴趣，所以也很希望向王华学习陶器制作。但随着丽红的加入，就意味着工作要重新进行分配，原来由王华一人做的事情，就要分配一些工作给到丽红去完成。于是王华决定让丽红负责揉泥和准备彩釉，其它工序则自己负责。尽管只有两个人工作，但必要的协调也还是存在的，好在人数就这么两个人，所以也不存在什么大问题，一些简单随意的交流就能搞定一切。

事情进展的非常顺利，两人合作也很默契，随之而来的是订单的进一步增加，这让王华先生又淹没在订单的汪洋大海里，他和助手每天都忙不过来，这意味着还需要添加更多的助手，于是王华又雇佣了三个人，加上他本人和丽红，这样王华的陶器工作坊就有了五个人。初期阶段，王华带一个新手，丽红带两个新手，一个月后，三个新手也都熟悉了各自的工序和流程以及业务，变成了熟手。所以大家融合的很好。虽然现在已经是五个人的一个作坊，但毕竟人也不多，所以协调之类的事情也不是什么问题。

随着订单的进一步增加，后来，王华的陶器作坊又陆陆续续的增加了一些新的助手，这时协调的问题开始显现出来。有一天，丽红被一桶彩釉绊了一跤，打碎了五个陶罐，又有一天，王华打开烧窖发现吊式花盆误上了紫红色的釉。类似的情形已经发生了不止一次，这个时候，王华才意识到，在一个由二十几个人组成的小型陶器作坊中，光靠简单随意的交流已经无法协调所有工作了。而且这时，王华已经自任公司的总经理了，这样他就不得不花越来越多的时间来应付客户，寻找客户，解决客户的问题。所以，他现在穿名牌时装的时间远比穿牛仔裤的时间要多。因此，他决定组建部门，将原来的五道工序组建成一个统一的生产部，用于完成产品的各个工序的生产任务；还成立了采购部，专门用于采购原材料和将成品共给客户；同时还成立了综合管理部，负责员工的招聘、培训、薪酬、成本核算、计划管控等等。这样王华不仅要对外寻找客户、还要协调内部各个部门的管理工作。

这种时候，王华的陶器作坊就不再是一个作坊了，而是一个正规的公司了，而且有了比较正式的组织结构，人员也开始获得分工，专业技术水平也都逐渐的再增加。

由于王华的销售能力很强，而且他也很注重品质管理，所以公司的规模获得进一步的扩大。这时原有的几个部门已经不能满足公司发展的需要，于是王华开始从调整组织结构着手。

他将原来的生产部变成了按照工序划分的五个独立的部门，组织结构开始朝着扁平化发展。各个部门都有专人进行管理，原有的生产部变成了生产管理部，用于进行总体计划的制定和协调各个生产部门的工作任务，并监控任务的完成情况；还成立了品质部用于检验各个工序产品的质量、成立了销售部专门对外销售和接单；又将原来的综合管理部中的一些职能独立出来，成立了人力资源部用于招聘、培训和计算薪酬等；财务部用于核算各个工序的成本以及整个公司的财务状况等。

通过组织结构的扁平化以及专业能力的提升，公司规模继续扩大。同时，一些公司了解到王华的陶器公司很赚钱，也纷纷进入到这一领域，开始抢占王华公司原有的市场，这削弱了公司的利润。王华请了专业咨询公司帮助经过分析后，开始开发新的产品，不仅仅生产原有的陶罐，还生产陶制的烟灰缸、吊式花盆、陶制动物等，产品也变得多种多样，丰富多彩。经过外部专家顾问的建议，王华又开始调整组织结构，将原来的职能式的组织结构变成了横纵两条线的矩阵型组织结构。横向上是各个产品线，负责产品的全工序，对产品的上市成功负责；纵向上保持着资源提供的职能部门。这样,整个公司就形成了四条产品生产线。为了确保所有工作的顺利协调，公司还预先制定了一套标准的操作指南和质量手册，每个人都必须遵守。至此，王华的陶器公司已不再向工艺品商店销售产品了，公司只接受大批量的订单，其中大多数来自连锁折扣店。

公司的销售规模很快就突破了10亿人民币，原有的四条产品线各自对公司的利润做出了应有的贡献。而王华发现，每条产品线的负责人已经跟了他好多年，开始产生了强烈的也想要做总经理的欲望了。另一方面，王华也确实没有那么多的精力对各个已经成熟的产品线进行细致的管控和协调工作了；同时，公司的基础管理工作，包括人力资源管理、信息化建设、财务管理、行政管理等也变得越来越强，因而公司决定逐渐的将四条产品线独立出来成立单独的全资控股的分公司。这时，公司彻底的从原来的职能制组织结构走向分权制的分公司的组织结构模式。总部对各个分公司实行考核，包括销售额、利润、回款等，而人事管控就只针对总经理和副总经理，其它各个分公司的部门经理交给分公司自行任命和考核，总部不再参与。

王华的雄心壮志并未就此打住，公司继续壮大。他巧妙的抓住了多元化发展的时机，先是瓷砖，然后是浴室设备，最后是粘土砖。随后，公司进一步分成了三个事业部，分别是消费品事业部、建材产品事业部和工业产品事业部。他的办公室也搬迁到了“陶器大厦”的第55层，在那里他按季度审查各事业部的业绩，若某个事业部的利润和增长率低于预期值，就采取相应的措施，从而实现了对各个事业部的总体协调。

至此，王华从最初的一个人的陶器工作坊，经过近十年的发展，已经变成了一个陶器集团公司，销售规模已经超过了100亿人民币了。由此，王华的公司也从一个小作坊，逐渐的发展成了一个大型公司。