上一节我们介绍了一个企业在发展的过程，受到竞争压力的驱动以及利润下滑的驱动，企业开始逐渐的走向产品和地域的多元化，经过不断的积累和发展，原有的职能式集权的组织结构已经不能适应企业的这种战略诉求，于是分权制的组织结构开始产生，接下来我们介绍这一过程。

4.分权制组织结构的建立

无论企业是选择开发新产品、开拓新市场，还是选择不相关领域多元化，这些情形都会使得原有的职能制组织结构面临巨大的挑战。因为各类新的产品将面向不同的市场和客户；各地市场的情况也不经相同，采取收购或兼并的方式，也会对被收购企业的情况不太了解，管理的难度会成倍增加；而选择不相关领域的多元化战略，更是一种巨大的挑战。因此原来的组织结构将难以满足不同客户、不同市场，甚至是不同文化特点的被收购企业的需求。原来的中央管理中心所需要决策的范围、数量和复杂程度都会呈现几何倍数地放大。

为了适应这这些挑战，在战略的前导性的牵引下，仅仅是从内部的管理能力提升方面，还不足以解决问题。只有对原有的组织结构进行调整，才能逐渐的去适应新的战略需求。而原有职能式的组织结构是集权式的，适用于同一领域的单一产品或者是为数不太多的产品的形态管控。而现有的战略以及业务模式，则和原有的情况完全不一样，原有的集权式的结构，会制约企业的发展。因而分权的要求被迫进行，这和企业最高领导愿不愿意没有什么必然的关系，这就是企业发展的一种必然趋势和规律，即由公司总部管理若干相对独立的分部即事业部或分子公司。钱德勒认为，企业在多样化扩张战略阶段，由于经营业务增加，高层经理的工作也同样日益复杂，决策的多样性和复杂性都会加大，管理人员很容易淹没在这些复杂的决策里，从而忽略真正重要的东西。因此企业组织必须从原来的集权式向分权制改变，以加强组织对战略的适应能力。它们各自大致的分工是，公司总部负责计划、协调并评估各事业部或分子公司的工作，以及配置各事业部或子公司的资源。各事业部或分子公司独立工作，对所负责的产品或市场的成功负责。这就是所谓的分权式组织结构，或称为事业部或子公司制，也叫做M型组织结构。

钱德勒把企业管理决策分为两种，一种是关系到企业长期增长和健康的战略决策；另一种是关系企业平稳高效运行的日常活动的战术决策和执行。分权制组织结构有助于把对整个企业命运负责的高层管理人员从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间有精力在信息和心理上去做长期的规划和计划。同时，把日常管理的责任和必要权下放到各个事业部或分子公司经理层面。具体运营交给各个事业部或子公司的经理人员负责，他们管理日常事务，承担管理责任，享有一定权威。在这种模式下，公司总部更多地偏重于战略决策，分部经理则更多地偏重于具体管理决策。在事业部或分子公司进行日常管理的层面，由于有更多的管理方法和工具可参照，因而会强调其实施的有效性，因此管理决策往往实行个人事业部或分子公司总经理负责制；而高层战略决策，由于更长期和不确定，往往实行集体负责制，例如在总部成立各类委员会，或者这时在总部设置首席运营官的角色，用于协调和推动各个业务单元的经营管理活动。

这种分权式的事业部制或分子公司制结构可以更有效地协调大规模的生产和分配，适应越来越多样化和复杂化的企业活动。否则，当企业的经营扩大、新的战略制定后，没有进行相应的结构调整，组织面临的只能是无效率。要想避免这种无效率，无论企业怎样扩大经营业务，根据业务制定出怎样的决策，组织都必定要作出相应调整与变化。因此多部门结构的产生和扩散是因为它能更有效地协调大规模的生产和分配，所以钱德勒总结说：“战略性的增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。没有结构调整的增长只能导致无效率。没有集中的行政职责和结构，企业中的个别单位作为独立的单位无疑可以有效地，或甚至比如果它们是一个较大企业的组成部分时更有效地运行。只要企业负责人不能创造出把若干行政职责有效结合成一个统一的整体所必要的行政职责和结构，他们就不能履行其基本经济职能。”

这样，随着企业的战略发生变化和调整，新的组织结构也就开始产生，从最初的集权式的职能制组织结构走向分权制的事业部式或分子公司式。当然，因为每个企业的情况不一样，也并不是每一个企业都需要按照这种方式走完这个过程。例如，我国许多国有大中型企业的创建，很有可能在一成立的时候，就已经是一种分权式的组织结构了。

以上组织结构发展的历程介绍，是借助钱德勒的观点进行的描述。接下来我将从美国的两位咨询管理专家埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊冯·兰德尔在2000年所著的第三版的书籍《企业成长之痛》中，进一步介绍组织结构发展的历程。两位作者的观点异曲同工，这也说明这一历程具有普遍性。