现在很多企业已经越来越认识到为一个新员工配备导师的重要性，这就有点像是过去为新工人找个师傅是一样的道理。这里暂且不说为新员工配备导师的意义和价值，仅仅提及一条，成为新员工导师的人，也是开始从事最为基本的管理工作的起点。事实上，很多企业在培养管理者的时候，就是从培养其做为新员工的导师开始起步的。例如，华为公司明确规定，没有做过新员工导师的人，是不能晋升到管理岗位的。

但现在的这个导师和以前的那个师傅还是有着很不一样的特点的。我自己见证过我父亲收取徒弟的全过程，那个时候，师傅是一个很神秘也很伟大的角色的。我父亲是一个非常出色的木工，做得一手好木工活儿。在上个世纪五六十年代就已经是很出色的高级木工了。我记忆中的上个世纪70年代，记得有很多家的父母带着自己的孩子来找我父亲，要拜我父亲为师傅，想从我父亲那儿学到这个木工活儿。这些小徒弟为了多学东西，当然也可能是受到他们父母的指引，就会时常的给我父亲送礼物，请我父亲到他们家里吃饭什么的，我自然也是沾了不少的光的。不过父亲倒是一个非常认真的人，尽心尽力的教他们，而且看到谁偷懒不仅会骂他们，还会时不时打他们，对待他们就像对待自己的子女一样。

但现在的师傅，也就是新员工的导师，则和以前的师傅是有着本质上的不同的。礼物断然是收不得的，即使请吃饭，也都是导师请员工吃饭而没有员工请导师吃饭的理。再加上，导师和员工的岁数彼此也相差不大，相处的过程中就像是朋友一样，而不像以前那种还存在打骂的现象。

对于现在的新员工，为他们配备导师需要注意什么呢？可以从以下几个方面思考与操作。

首先，不仅仅是新员工要配备导师，就是转岗换岗的员工也要配备导师；

其次，新员工的直接主管或者上级领导不应当承接导师任务，而应当是工作年限比他长的认同公司文化的骨干员工来承接导师的任务；

第三，做到一个导师只负责一个新员工，避免指导多个新员工的情况；

第四，每次最好还是要有一个组织仪式。尽管不必要象过去那样要进行拜师礼什么的，但至少也要由组织层面为新员工介绍他的导师情况；

第五，导师不仅仅要指导新员工的工作，成为业务和技术的创帮带的人；更要在生活细节方面、思想工作方面给予牵引和引导，要成为新员工遇到问题的出口而成为他们的倾听者；

第六，授权给予导师分配新员工的工作任务并考核与评价新员工的工作，同时进行反馈与沟通；

第七，通过制度设计，保障承担导师的人有津贴补助，从而可以让导师愿意通过非正式的方式与新员工进行沟通与交流，例如就餐、喝咖啡等等，这样更加利于他们彼此的了解；

最后，每年评选优秀导师，给予奖励和宣传，从而让更多的人愿意来做这件事。