有一个词叫“识文断字”。所谓“断字”就是知道这个字的来龙去脉。对于企业领导者来说，知道某个商机来龙去脉就是断。这个“断”字特别重要，它首先体现的是一个领导者的判断能力，然后是决断能力。

　　什么叫判断?做一件事，在结果没有出来之前推测可能出现的后果，然后和最终的结果相印证，找出所以相同所以不同。这就叫判断。判断是根据经验和各种已经展露的迹象进行的一种推测。

　　至于决断，就是要快速下判断，按定义果断地去实行。有时候，甚至要有壮士断腕的勇气和决心。

　　领导者的工作就是做出决断，下达命令。一旦有了拔刀的觉悟，剩下便是为之而战斗了。但是决断之前，领导者必须站在全局的角度深思熟虑可能出现的各种问题。这是作为一个领导者的责任。领导者就好比战场上的指挥官，手中握着士兵们的性命。好的指挥官会为了大局利益，慎重决策。

　　决断是瞬间做出的。但是想要做出正确的决断，却需要准备几年，甚至几十年的时间。“优柔寡断”从来都不是一个领导者乐于拥有的品质。相反，大多数人都认为，拥有良好的决断力是一个杰出的领导者所必备的素质。其实，领导力的本质就是决断力。

　　决断就是领导者依据自己的知识、经验，对非规范性事情及重大问题作出最后的决定和判断，是最后“拍板”或“一锤定音”。在实际工作中，领导者常会遇到一些非程序性问题和下属的请示。而且往往是事情比较急迫，有的还比较棘手，对此领导者既不能回避也不能推脱，必须运用自己的知识和经验，果断地定下决心，及时、明确地答复处理。怎样才能做到及时、明确呢?这就要求领导者掌握决断艺术。

　　1981 年 4 月，年仅 45 岁的杰克·韦尔奇成为通用电气公司(简称GE)历史上最年轻的董事长和首席执行官。此时，通用电气的销售额为 250

亿美元，盈利 15 亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十。到1999 年，韦尔奇执掌通用电气的第19个年头，通用电气实现了 1110

亿美元的销售收入(世界第五)和 107 亿美元的盈利(全球第一) ，市值已位居世界第二。在韦尔奇执掌通用电气的19 年中，公司一路迅跑，并因此连续 3

年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。杰克·韦尔奇也因此而被称为“世纪经理人”。

　　当年，韦尔奇接管 GE 时，这家已经有 117

年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。于是，韦尔奇决定重整公司结构。

　　韦尔奇重整结构的衡量标准是: 这个企业能否跻身于同行业的前两名，即任何事业部

门存在的条件是在市场上“数一数二”，否则就要被砍掉——整顿、关闭或出售。于是韦尔奇首先着手改革内部管理体制，减少管理层次和冗员，将原来 8 个层次减到 4

个层次甚至 3 个层次，并撤换了部分高层管理人员。此后的几年间，他砍掉了 25的企业，削减了 10 多万份工作，将 350 个经营单位裁减合并成

13个主要的业务部门，卖掉了价值近 100 亿美元的资产，并新添置了 180 亿美元的资产。

　　而当时正是 IBM 等大公司大肆宣扬雇员终身制的时候。从 GE

内部到媒体都对韦尔奇的做法产生了反感或质疑。也正是由于这种不为所动的铁腕裁员行动，韦尔奇得了个“中子弹杰克”的绰号。

　　多年后，韦尔奇为当年的决断寻找的理论依据是:这是一个越来越充满竞争性的世界，游戏规则在发生变化。没有一个企业能够成为安全的就业天堂，除非它能在市场竞争中获胜。更让韦尔奇自豪的是:“在

GE，我不能保证每个人都能终身就业，但能保证让他们获得终身的就业能力。”

　　决断力是快速判断事物发展趋势，给出长远眼光的决策能力。决断力是综合性能力，正如杰克·韦尔奇所说：“领导决断是一个完整的程序、完整的系统。”企业领导者只有真正提升自己的决断力，在关键时刻做对决断，做好决断，才能带领企业走入飞速发展的轨道。

　　在一生之中，我们每个人都要做出成千上万次的决断。有些决断是微不足道的，比如该买什么样的食品;有些决断是意义重大的，比如该跟谁结婚，该从事什么职业。人生成功的衡量标尺，就是所有这些决断的总和。我们做出了多少正确的决断?更重要的是，我们是否对那些真正紧要的事情做出了正确的决断?我们决断的能力决定着我们个人的生活质量。而当升任领导职位时，我们所做出的决断，其意义和后果就会指数式地放大，因为它们会对别人的生活产生越来越广泛的影响。领导决断的累积效应决定着组织的成败。

　　摘自管理专家李江涛教授丛书《领导者的战略思维》

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