在江浙，现今大量的纺织企业在思考从OEM（代加工）向ODM（自主品牌）转型。提高纺织产品附加值，直接覆盖床上用品、服装等品牌终端，同时将销售主战场放在国内巨大的内需空间，这远比织布卖布和代加工海外品牌有利可图。比如说不浙江绍兴，同样做纺织品生产，恒美集团在绍兴被中小企业主们屡屡提及。在柯桥中心地带，绍兴纺织品科研中心大楼十分醒目，这是恒美集团为创新纺织产品专门成立的研究机构。记者辗转找到恒美相关销售人员，该人士介绍，恒美自主品牌的纺织产品已经在浙江、北京等全国很多地区设立分销机构。做大国内市场一直是这家纺织企业的主营业务。

金融危机市场竞争格局重大变化,企业要审势度势，顺势取势及时调整发展战略 !民营企业尤其中小型企业其固有优势是具有一定灵活性，但若是没有长远战略，公司无法保证不被今天或明天市场狂澜所淹没。所以联想集团柳传志这样谈企业发展的战略思想:第一最重要的目标是做一个长久性公司，要做百年老字号，不急于一下子出名，利润很高，然后很快就跨了；第二是做一个有规模的公司，要有国际性市场地位；第三是做个高技术公司，不要什么赚钱就做什么。

针对中国的民营企业，如何进行战略转型是目前面临的重要问题。清华长三角研究院民企研究机构认为，民营企业的战略转型，主要也体现在三个方面：

1．从机会导向到战略导向。意味着要理清经营和发展思路，明确公司使命和制定发展目标，通过战略分析（整合和开发）做出战略选择，最终要确定三种基本战略：产品创新、组织效率、客户关系。通过战略规划对所选择战略的持续投资和培育，形成公司长期的竞争优势，从而获得长期的盈利和持续发展。

2．从产品竞争到产业竞争。必须熟悉企业竞争的四个层次，即单一产品的竞争、组合产品的竞争、产业链的竞争与产业群的竞争。真正成熟的市场竞争是从产业链开始的，真正的战略也是从产业高度开始的，通过战略性分析，确定企业基本的产业定位，用战略整合与战略开发技术打造产业链是产业竞争的起点。

3．关注客户到关注市场。企业在营销方面往往是从具体客户的需求开始，这些具体客户的需求是企业机会利润之源，从而奠定了企业的生存基础。然而企业要想获得长足的发展，其关注焦点应该从过去的具体客户，放大视野到整体市场状况，寻找企业持续成长的机会空间，然后用选定目标市场，并用准确的定位拓展市场。