企业的竞争，归根结底是人才的竞争，这是目前很多企业家们已经达成的共识。基于此，顾问们经常能听到企业的老总讲，“我最重视的就是人才”。

企业需要的人才来源，通常有“造血”和“输血”两种方式。企业创建初期往往依靠“输血”的方式解决企业发展的人力资源瓶颈。但企业发展到一定规模时，完全依赖行业中挖人的“输血”模式必然走进死胡同。从长远看，从“输血”到“造血”是企业发展的必由之路。

一、明确选材的目的

人力资源体系建设强调“选用育留”4个相互作用的环节。本文重在“育”而非“选。从目的性来看，选材是为了“用”还是为了“育”，会让选材标准有很大不同。如果是为了“来之能用”，那选材的维度会更注重对象的匹配度，即被考察对象的知识维度和技能维度是考察的重点；而为了”造就明日之才“，选材的维度必然应该更侧重被考察对象的素质维度。换言之，考察一个主管是否值得作为经理培养，其是否掌握了经理所需要的专业知识不是很重要，但是否有经理的思维格局却很重要。因为前者可以通过培训和挂职锻炼等技术手段在短期内大幅度提高，但后者却很难。

某企业属于消费品行业，在每个省都设有办事处，参加训练营的人员由省办老总书面推荐，总部在顾问公司的配合下筛选。某省办老总向总部推荐了两个业务骨干A和B，但私底下给顾问公司打电话表示，希望A能选上而不要选B.理由是什么呢，因为A不但业绩好，而且执行力强，对于领导交代的工作能坚决贯彻执行；而B，虽然业务完成情况也很好，甚至好过A，但管理难度大。老总说，B工作过程中总是有自己的想法，如果个个都像这样，这个办事处还怎么管理？

这位老总说的确实没错，评价一个基层员工，除了业绩等客观指标外，团队协作精神、执行力等主观素质也是很重要的。如果是评选优秀员工，在业绩差距很小的情况下，A无疑比B更合适。但骨干训练营的目的是什么呢？是企业花大量资源来培养未来的管理干部。把A和B放到省办老总的位置去评价和衡量，执行力固然依旧重要，但分析和变通的能力却更为关键。

最后，A、B都参加了骨干训练营。但是，仅从培养干部的视角看，投入到A身上的资源其实是浪费的，如果要说价值的话，或许是变相给予了A这样的扎实勤奋型员工一个精神鼓励。

所以，我们要特别强调，选择合适的培养对象，有利于提高人才培育的成功率。在一篇谈“育人”的文章中花了近四分之一的篇幅谈“选人”，是因为太多的企业不断重复在犯类似的错误。

二、建立完善的培养体系

选好培养对象后，如何才能将其培育成企业需要的更高层次的人才呢？AMT咨询认为，体系建设最重要。

跨国公司一般都有比较完善的培训体系，每年也有固定的培训预算。类似IBM、索尼、强生、可口可乐这样的公司，其总部已经建立起了针对企业所需的不同层级人才的培训项目，同时这样一些企业还针对所在国开发了本地的培训项目。不知道大家是否注意到，许多做业代和终端培训的职业培训师都有着可口可乐公司或者宝洁公司的任职经历，而且任职时间都较长。因为这两个企业的培训体系相当的完善，使得有悟性的员工只要善于“知识复用”就可以向其他企业进行模式和体系的输出；且其行业销售特性与国内大多数成长型企业相似，使得体系和模式的转移难度系数大大降低。

而国内企业虽然重视人才的培养，但对培养体系的理解和重视不够。国内成长型企业在培养体系建设方面常见的问题有：

1、临时抱佛脚。很多企业出了问题才意识到需要培养人了，所以往往不得已“拔苗助长”，这也是所谓的“以赛代练”。体育爱好者都知道，没有训练质量做保障的球队很难取得比赛的好成绩；同样，没有严格训练的干部更容易犯错误。更有甚者，一部分企业连基础人员都没有储备，遇上某个普通员工辞职或者生病，工作安排就捉襟见肘。

2、强调“点”而忽视“面”。不少公司认为人才培养就是请些高薪老师来给全体员工搞讲座，常常希望通过短暂的培训达到不切实际的高要求。请到了合适的老师，能对人才的培养起到画龙点睛的效果。但如果不与基本功训练、岗位实践等相结合，讲座的实际效果未必有想象地好。

3、偏好“出奇”，不甘“守正”。在成功学盛行的过去几年，不少企业搞过集中营似的“XX力”提升训练——一群人在训练师的带领下，扎着头巾脸上画得花花绿绿的，热血沸腾喊着口号……这样的训练有没有效果，我们不敢妄加评论。建议有兴趣的老总们了解戴尔﹒卡耐基的《卡耐基成功之道》、拿破仑﹒希尔的《成功学》、大江北内城（日本）的“魔鬼训练法”。现在市面上流行的各种培训手段都直接或间接脱胎于上面说的三位前辈的智慧结晶。透过现象理解本质后，大家应该会做出属于自己的客观判断。

4、领导不重视。领导不重视的表现之一为，开会时领导的发言反复强调要重视人才的培养，可实际操作的过程，却仅仅只是人力资源部来推动。企业，尤其是成长型企业，人力资源部门通常都不是龙头部门，凭什么可以让业务部门、财务部门或制造部门来配合自己？一个中型制造型企业的HR部长抱怨——我现在每天的工作就是负责招工人。领导不重视的另一个表现为，一旦要压缩开支，培训经费必然首先被削减；一旦要精简机构，企业大学往往第一个被“干掉”。归根结底，还是领导缺乏重视。

来看看IBM的培训体系。

针对基层员工，有三个培养项目，分别是《领导人基础培训（个性化学习+复制时学历 +领导教领导）》、《领导人准备项目（在线学习+面对面学习）》、《明日之星领导力发展课程（商业模拟课程+个性化学习+学习实验室+高级主管分享）》。

针对新经理，有两个培训项目，分别是《新领导基础培训（360度领导力问卷+学习实验室）》和《新领导人的快速培训》。

针对高层经理，有4个培训项目，分别是《新高层经理的加速学习项目》、《针对新加入IBM的高层经理培训项目》、《针对高潜力的高层经理的ADEPT项目》以及《整合和价值核心团队培训项目》。

限于篇幅，我们简要总结一下有效人才培养体系需要如何建设。

1、针对不同层级能力要求设计培训项目。眉毛胡子一把抓的培训方案是浪费企业的培训资源。

2、投入充足资源开发多种学习手段。没有资源的保障不要奢望天上掉馅饼。不到位的投入起不到应有的效果，也是变相浪费企业资源，还不如不投入。

3、领导以身作则、教学相长。好的领导都应该是好的老师，内部导师开发出来的课程往往更适合本企业，因为信息充分，针对性更强。职场小说《杜拉拉升职记》中，杜拉拉的外籍领导通过360度测评，巧妙得让其意识到没得到更高职业机会的原因不是领导没看到她的成绩，而是她还没能力让下属得到成长。

4、培训与实践有效结合。理论是实践的结晶和升华，但没有机会运用，学到的知识通常容易忘记。没机会学以致用，人才不能提高，也是浪费资源。我们培养人的目的是为企业创造价值，而不是要为别的企业培养老师。AMT咨询在为某家电企业培养应届毕业生市场推广能力时，就安排了“配合业务骨干开展N场促销活动——行业专家讲座——独立策划组织一场促销活动”这样一个培训子体系。

5、清晰地传达培训对被培训对象的意义与期望。要让被培训对象清晰知道通过培训他能得到的不仅仅是自身能力素质的提高，而是将有更多有利于他的发展机会。不要忽略了“信息不对称”所可能带来的人才流失。也不要奢望每个人都很好学，因为学习和提高只是员工谋求发展的手段，获得发展才是其目的。不清晰其目的，又如何苛求其对手段的认同呢？

三、建立知识的可积累架构

有了体系，人才培养基本就没大问题了。但是，如果推广经理辞职了，是否有人能清晰地告诉新员工我们的LOGO为什么这么设计，过去3年我们搞过多少次成功的活动，多少次失败的活动，为什么成功，为什么失败？马上要出去校园招聘了，工作了5年的招聘经理却临时生病不能参加，大家对校园宣讲会可能的突发情况都清楚吗，如果发生了知道如何控制吗？如果回答都是NO，那我们辛辛苦苦建立起来的培训体系可能存在很大的风险点，因为我们的知识管理问题很大，这个体系受具体的人的影响太大。

所谓知识管理（Knowledge Management，KM），就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库，促进员工的知识交流，建立尊重知识的内部环境，把知识作为资产来管理。

铁打的营盘流水的兵。一个企业要基业长青，必然不能总犯同样的错误和交同样的学费。内部导师的一个很重要的作用就在于企业知识的顺利传承，从而让这个企业很长时间都能按同一个价值观、同一种思维有序运行。在知识管理领域，AMT咨询积累了大量的成功案例，而且自己企业的知识管理做得就非常成功。

人才培养，一个很大的话题，关键是“领导真重视、体现在资源、眼光放长远、体系不能少、方法要科学，知识需管理”。