目前中国大部分企业家的管理方式，仍然是人治为主的方式。人治方式的特点是，做事过程喜欢顾面子，不喜欢清楚，喜欢凡事含糊一点，不至于伤和气，讲究凭良心，凭信任。比如最常见的现象是，领导会拍着你的肩膀说：“放手干，我相信你！”下属也誓言旦旦表示：“我做事，您放心！”结果呢? 我经常会听到企业的领导这样讲：“某某辜负了我的希望，我给了他这么大一个摊子、对他如此信任，他怎么可以做成了这个样子呢？” “你对得起我对你的信任吗？”老板就是一通埋怨。

每当这时，我总是象棋IBM前总裁郭士纳的一句话--“人们不会做你希望的，人们只会做你监督和检查的”。 “如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”我觉得这句话道出了管理的精髓。

中国四拍：拍脑袋决策,拍胸脯保证,拍大腿后侮,拍屁股走人

1、人们不会做你希望的，人们只会做你检查和监督的

在这一点上，海尔是个榜样。

海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库，这个五层楼一共有2945块玻璃，如果你走到玻璃跟前仔细看，你一定会惊讶的发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条！

小条上是什么？原来每个小条上印着两个编码，第一个编码上写着负责擦这个窗户的责任人，第二个编码上是谁负责检查这个窗户。

海尔在考核准则上规定：如果玻璃脏了，责任不是负责擦的人，而是负责检查的人！

如果玻璃脏了，责任锁定于检查的人身上，而不会被推卸到擦玻璃这个员工身上。

在海尔大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。

海尔冰箱总共有156道工序，海尔精细到把156道工序，分为545项责任，然后把这545项责任落实到每个人的身上。产品从第一道工序到出厂都建立了详细质量控制档案。凡事都要做到“责任到人”。“人人都管事，事事有人管”，这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。

张瑞敏领导的海尔如今很叫响了，但当初的海尔经营管理可是一塌糊涂啊，海尔制定出的第一条制度是“不许随地大小便”，可见海尔昔日情形。张瑞敏将海尔从一个集团小厂建成中国家电巨头。

海尔总裁张瑞敏说：“什么是不简单？把每一件简单的事做好就是不简单；什么是不平凡？能把每一件平凡的事做好就是不平凡。什么是不容易？能够把大家公认的容易事情，非常认真地做好它，就是不容易。”

简单的事情，人们往往都会认为能做好，但现实可能恰恰相反。

企业强大竞争力源于对细节的把握和坚持，而完美的细节是靠检查实现的。

2、越相信谁越要检查谁

当你需要检查时，一个是你信任的人，一个是你不信任的人，你先检查谁？

一般情况下都会先检查不信任的人。但换位思考一下，如果你是那个不被信任的人，你知道领导不信任自己，那么你在做事的时候还会马马虎虎、大大咧咧吗？你一定会小心谨慎、认真做事，以应对领导对自己的检查；但如果你是那个被信任的人，你就会多数时候依仗这个信任，从而胆大妄为，不按规矩办事。

3、越“亲近”的人越危险

巴林银行新加坡期货公司总经理----尼克·李森，深得老板的信任，一人身兼交易与清算二职，根本没有人对他的行为进行有效监督和检查，结果，由于他错误判断日本股市走向，导致巴林银行亏损14亿美元，最终，这家有两百年历史的银行最终破产。

香港八佰伴的老板，把全部权利都交给自己的弟弟，公司重要事物都由弟弟处理，而自己不闻不问，结果辛辛苦苦创下的基业在亚洲金融风暴中毁掉，连自己的亿元豪宅也没能保住，七十多岁的人，还要和老伴去租房居住。

一家企业、一个部门，其实只有少部分的人在起着至关重要的作用，这部分人，通常是值得我们信任的人，同时也是最有机会对公司、部门形成致命打击的人。所以，我们经常检查他们的结果，这样至少保证他们不犯或少犯错误，保证了大家在基本层面上不出问题。反过来，如果经常检查的结果是没有问题的，那么，我们就可以给予他们更多的机会，让他们发挥更大的作用。

4、检查的逻辑:先小人，后君子。

大家都是君子，我即使是相信你，也要假定你有问题，万一做不到怎那么办？为了保证措施的有效，怎么办？检查！定期或不定期的检查制度，紧盯过程。

万科董事长王石在谈到他的用人哲学时，深有感触的说，“用人要疑”。所谓怀疑不是人对人的怀疑，而是建立在制度上的怀疑。先假定人是要犯错误的，于是就用制度来约束。一个好的、成功的企业，一定是靠督促检查来实现对企业的控制的。

检查体系针对的是“事”，针对的是岗位，无论谁做这件事，无论谁做这个岗位，都要经过检查，我即使相信你，我也假定你会犯错，也要检查你，并制定一个防止你出错的制度，形成制度控制。这样，事情做好了，大家就都是君子了。

我们不相信哪一个人，我们相信制度，相信大家共同遵守的规范或约束。

麦当劳奇迹：在120多个国家拥有33000家店。三十年，发展一亿倍。多年来，持续被评为“最有价值的品牌”。

为什么中国的餐馆业出不了麦当劳？那是因为麦当劳全世界一模一样的汉堡包是检查出来的。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性：月度考核，二是公司总部的检查，三是抽查。

去过麦当劳的人,对它的卫生间清洁程度都有深刻印象,但这样干净的卫生间是许多中餐馆里难得一见的。为什么同样装修的卫生间，却存在如此大的差异呢？与员工素质有关吗？

只要你留心，就能在洗手间门后看到一张检查表，上面列了打扫人，检查人，时间等一系列东西，而且这不仅仅是针对卫生间的检查，其实在麦当劳的每个岗位上都同样贴着这样类似的一第纸条，这样做的结果就是：保证了麦当劳的每个岗位的工作都能严格按照该岗位的标准操作。

麦当劳面对薯条加盐的时候，指导手册写的清清楚楚，盐罐拿起来，底朝上，口朝下，对准薯条2下，放回。他连这样模糊的的动作都会给你精确到数字上。麦当劳能用一套完整的工作手册把他的工作流程、工作规程、能够完完整整复制到新开的一个店里面去，哪怕你没有很多的工作经验，根据他的分解到简单的工作，工作流程和指导书你就能够完成工作。所以在全世界任何文化背景里，都能推广得很好。

麦当劳告诉我们什么?

强大的复制能力，表面看起来很简单，检查系统也不复杂，但是复制与检查背后，是一种法制体系与思想。

用一流的规范武装三流的员工。其实这个并不是员工的素质高低的原因，而是麦当劳把每个人的工作都做了量化，工作越量化就容易检查。麦当劳的秘密就在于它强调对打扫人、检查人、时间等工作细节进行严格的检查。

5、能力只能依靠检查来获得。

我们大家可以去想一下，如果高考取消了，还有那么多人愿意去学习吗？考试就是检查，同样的，我们也必须在企业里面建立一个类似的检查系统。通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。

监督和检查是一个企业真正把执行落到实处的最关键的一环，没有落实的责任是“无效责任”。