过程改进成功工作法
基于IDEALSM 模型的过程改进成功工作法：
基于IDEALSM 模型的成功过程改进流程和步骤
一、启动阶段Initiating
1.建立和维护组织过程改进需要及商业目标
2.建立系统和过程改进小组或管理委员会
3.明确出资方和资源的提供、建立良好的改进环境和基础设施
1.建立和维护组织过程改进需要及商业目标
1. 确定适用于组织过程的方针、标准及经营目标。
2. 检查相关的过程标准及模式和模型中的最佳实践。
3. 决定组织过程绩效目标。可以用定量或定性的术语表达。过程绩效目标，举例如下：研发周期、缺陷移除率、生产力等
4. 定义组织过程的重要特性（重点特征）。组织过程的重要特性，根据下列来决定：组织中正在使用的过程、组织所利用的标准、组织客户通常强加的标准。过程特性，举例如下：用来说明过程的详细程度、使用的过程符号、过程的细部组成。
5. 文档化组织过程的需要与目标。
6. 需要时，修订组织过程的需要与目标。
输出：组织的过程改进需要及目标
2.建立系统和过程改进小组或管理委员会
过程改进其实质是改变做事的过程和人的不良的习惯，本质上是一种革新、一种革命，意味着一群人要改变另外一群人，如企业没有改进的正式组织或团队（一群人），或有改进组织没有改进的力量，改进就会意味着失败，加强过程改进的组织力量，形成核心骨干和先锋队至关重要；
过程活动：
1.成立管理委员会和过程改进小组、过程改进行动小组PAT专门负责过程改进的工作，这个组是整个公司过程改进的动力源头、策划中心、推行中心、培训中心。
建立领导小组或管理委员会MSG、过程改进小组、过程改进行动小组PAT(各职能或各过程)，需要吸收具体实施过程改进的骨干力量加入过程改进小组和PAT，鼓励积极上进和有悟性的年轻人进入过程改进小组，作为公司发展的所需的后备干部培养，也就是说将来公司提拔到领导岗位及干部岗位的人才，必须在过程改进小组参与过程改进1-2年，并成功主导了1-2个改进项目；
2.明确领导小组或管理委员会、过程改进小组、过程改进行动小组PAT职责；
领导小组或管理委员会主要职责：目标、改进需求确定及需改进重要问题的提出、改进策略和优先级确定、监控过程改进小组工作计划达成情况（哪些要先改,哪些后改，不要眉毛胡子一把抓，不要过于理想，和过于悲观，深刻体会---- 欲速则不达）；
过程改进小组主要职责：根据领导小组（管理委员会）目标、改进需求确定及需改进重要问题的提出、改进策略和优先级确定，组织各职能或各部门的改进小组PAT，提出问题改进的整体规划和总体计划；并将问题的改进分配到各部门的改进小组；组织和带动各部门改进小组实施整体规划和总体计划；监控计划的实施状况和收集实施数据，对实施数据进行分析找出根本原因进行改进；
各部门的改进小组PAT主要职责：根据过程改进小组的整体规划和总体计划，提出本部门过程改进小组的详细计划；组织和带动本部门实施详细计划；监控计划的实施状况和收集实施数据，对实施数据进行分析找出根本原因进行改进；
领导小组或管理委员会、过程改进小组、过程改进行动小组PAT三个层面的核心骨干要形成一股巨大改进力量（三位一体），建立良好的沟通和达成共识的机制，如周会、里程碑会议、月度例会制度和用切实可行的计划进行上下级沟通，达成共识；
很多公司的过程改进没有做好，很大部分的原因是过程改进小组的成员没有选择好。过程改进小组成员绝对不能清一色都是“理论派”，没有具体工程和管理项目经验的人员不能进入过程改进小组的。过程改进小组的成员加起来应该有管理、项目管理、工程技术等各个方面的经验，并且要有至少一名超级高手对整个管理和工程技术等都非常熟悉而且很聪明的一个人。大多数企业对过程改进的感觉并不是很好，大部分是由于过程改进小组成员的功力不够，做出来的过程实际意义不大导致的；一些公司虽然过程改进小组成员功力可以，但高层支持不够，成立过程改进管理指导委员会MSG是很有必要（主要是公司高层成员）；以支持过程改进小组工作。
1. 明确出资方和资源的提供、建立良好的改进环境和基础设施
过程活动：
1. 明确过程改进的出资方（出钱的人）通常为公司最高管理者；
2. 最高管理者为过程改进提供资源和基础设施及人力物力等，初期为过程改进多增加一些人力资源是非常必要，等过程改进成功和习惯化后，可适当减少人员等；
3. 建立良好的改进环境，尤其是改进氛围
核心骨干要提升管理力、影响力（策划及计划力、组织力、带动力、监控力、分析改进力），带动员工和管理干部的观念改变，尤其是管理干部的观念改变；
首先，通用管理技能与管理力培训基础上，公司组织一些活动训练核心骨干的策划及计划力、组织力、带动力、监控力、分析改进力，借助管理者管理力和影响力的提升，影响和带动员工进行切实有效的过程改进；其次,公司领导小组（管理委员会）、过程改进小组、过程改进行动小组开展一些培训和其他活动，和学习其他优秀企业成功经验，公司内刊等宣传活动，推动企业员工和管理干部改变观念；如变被动管理为主动管理；变被人管理为自我管理；变唯上管理（领导如何说,我就如何做）为互动管理（我想把工作做好，我有想法，我把想法变成具体计划，再与领导沟通达成共识，改变公司原来做法）；变领导批准、职能管理部门及相关部门执行为职能管理部门审核、领导批准、职能管理部门及相关部门执行；变领导决定目标和需求、改进策略和优先级、构想方案及计划, 为领导决定目标和需求、改进策略和优先级、部属提出二到三个方案及具体计划，领导做选择题决定方案等；再次， 公司领导小组（管理委员会）要通过一些方法表达改进的强烈愿望和诚意；（体会商鞅变法）；明确专项工作考核激励机制，落实一把手负责制和问责制，确保赏罚分明；明确目标、改进需求及需改进重要问题、改进策略和优先级；定期或不定期组织人员对各部门过程改进工作开展情况进行检查监督，对出现的问题进行整改。定期参加例会并监控过程改进小组整体计划和各部门改进小组工作计划进展情况，解决疑难问题。每月公布（公告栏）各部门过程改进小组工作计划进展情况并进行评比，奖优罚劣；及时兑现；公开宣布将来公司提拔到领导岗位及干部岗位的人才，必须在过程改进小组参与过程改进1-2年，并成功主导了1-2个改进项目。实质性的推动过程改进，包括过程改进商业目标和需求及问题的整理、改进策略和优先级确定、学习和培训、制度文件撰写或修改工作、后续进行富有成效的制度文件培训、试点和推广固化等工作；
二、诊断和差距分析阶段diagnosis
评估或诊断、差距分析，刻画当前过程的状态；
提出过程改进建议并将差距分析结果文档化；
评估组织过程并提出过程改进建议及将差距分析结果文档化：评估或诊断、差距分析，刻画当前过程的状态；定期地评估过程，理解过程的强项和弱项。组织可以通过内部的评估、外部的评估等办法，发掘组织过程的强项和弱项。
过程活动：
1. 取得高层管理人员对过程评估的支持。高层管理人员的支持包括承诺让组织的管理人员及职员参与过程评估，并且提供资源及经费以进行评估报告的分析与沟通。
2. 定义过程评估的范围。过程评估可在整个组织执行或在组织的一小部分范围执行，例如：一个项目或经营领域。过程评估的范围说明下列各项：评估所涵盖的组织定义(例如：地点或经营领域)；在评估中能代表组织的项目与支持功能的确定；将接受评估的过程。
3. 决定过程评估的方法与准则。过程评估可能以许多形式进行。组织的需要与目标会随时间而变更，过程评估应满足组织的需要及目标。例如：评估可依据过程模式，如CMMI模式或依据国家或国际标准，如ISO9001 [ISO2008]。评估也可以用标竿企业比较的方式与其它组织作比较。评估方法可假设下列各种特性：耗费的时间及工作量、评估组的组成，以及调查的方法与深度。
4. 过程评估的策划和制定过程评估计划、进度安排及准备。
5. 执行过程评估。
6. 文档化及交付评估活动与评估发现报告。
输出：
1. 组织过程评估的各种计划
2. 说明组织过程强项和弱项的评估报告
3. 组织过程的改进建议
三、建立阶段establish
1.设置过程改进的优先级和策略、启动改进和建立过程改进行动小组的各小组；
2.建立改进项的行动计划，内容包括：改进项—小组分工-学习---过程定义和解决方案----全面培训---试点（责任人和检查人要全程监控，度量）------分角色指导和检查发现问题检查-----评价试点效果和预评估-----过程定义更新----培训----全面推广-----评价推广效果和预评估-----过程定义更新等；
1.设置过程改进的优先级和策略，识别组织过程改进项：识别组织过程及过程资产库的改进机会；启动改进和建立过程改进小组的各小组。
过程活动：
1.决定候选的过程改进项。候选的过程改进，可经由执行下列工作而决定：度量过程并分析度量结果；审查过程的有效性与合适性；检阅定义组织标准过程所得到的学习心得；检阅执行过程所得到的学习心得；审查组织管理者、职员及其它相关的干系人提出的过程改进建议；向组织高层管理者及领导者请求提供对于过程改进的意见；检查过程评估及其它过程相关审查的结果； 检阅其它组织改进构想的结果。
2.决定候选（或可能）的过程改进项的优先级。决定优先级的准则如下：考虑执行过程改进所需的预估成本及工作量； 针对组织改进的目标及优先级，评估预期的改进；决定过程改进可能遭遇的障碍，并提出克服这些障碍的策略帮助决定可能的改进，并定出执行的优先级，举例如下： 比较组织目前情况与最佳情况的落差分析；可能改进的着力点分析，以确定过程改进可能遭遇的障碍及克服这些障碍的策略；采用因果分析，用以提供可比较的不同改进的可能效果的信息分析。
认真考虑过程改进商业目标和需求、改进策略和优先级确定，不要眉毛胡子一把抓，不要过于理想，和过于悲观，深刻体会常见的问题---欲速则不达；过程定义文件有可能全面而详细，一次落实下去，是不太可能也过于理想，先哪些文件制度后哪些文件制度；可以将与公司的重点目标及需求和问题有关的制度优先落实推动；如，先推动通用管理过程制度文件（策划及计划力-组织力和带动力、监控力、分析改进力）；后关键过程和支持性过程制度文件，因为通用管理力的提升，有利于关键过程和支持性过程制度的落实。
3.确定并文档化将要执行的过程改进项。
4.及时修订计划中的过程改进项清单，以维持其最新状态（时效性）。
5. 启动改进和建立过程改进小组的各小组；
输出：
1. 候选可能的过程改进项的分析
2. 组织过程改进的确定（标识和记录）
3. 过程改进行动小组的各小组名单
2.建立过程行动计划：建立并维护过程行动计划，以实行组织过程与过程资产的改进。
建立并维护过程行动计划，以实行组织过程与过程资产的改进。建立并维护过程行动计划，通常包括下列各种角色的参与：MSG管理委员会建立策略，并督导过程改进活动;过程组人员协助与管理过程改进活动;过程行动组定义并执行改进;过程负责人管理开展或推广；过程参与人员执行过程等；参与过程改进行动，有助于在过程改进中获得效益，并且能增进有效开展或推广的可能性。
过程行动计划是详细的执行计划。这些计划与组织过程改进计划不同的地方，在于它们策划特定的具体的改进项目，以处理通常于评估时发现的缺点。而组织过程改进计划是指组织一段时间内如一年公司整体的组织过程改进的安排和策划。
过程活动：
1.针对已确定或识别的过程改进项，确定策略、方法及行动。在正式使用过程新的规定前，新的、未经证明的及重大的变更（改进）一般需先经过试用。
2.建立过程行动小组，负责执行行动。执行过程改进行动的团队及人员叫做过程改进行动小组，过程行动小组通常包括过程的负责人及执行过程的人员。
3. 制作和文档化过程行动计划。过程行动计划通常涵盖下列：过程改进基础架构；过程改进目标；将进行的过程改进；策划及追踪过程行动的程序；试用与执行过程行动的策略；执行过程行动的责任及授权；执行过程行动的资源、进度及工作指派；决定过程行动有效性的方法；过程行动计划的风险；
4.与相关的干系人审查并讨论过程行动计划；
5.必要时，审查过程行动计划。
输出：组织核准通过的过程行动计划；
四、行动阶段action
1.执行过程改进行动计划:改进项和过程改进行动组的各小组分工;小组学习和过程定义及过程改进方案;过程文件全面培训;试点过程（责任人和检查人要全程监控、度量过程实施）和分角色指导和检查发现问题检查;评价试点效果和预评估、组织标准过程定义更新、培训;
2.全面推广组织标准过程和组织过程资产库；
3.评价推广效果和监控织标准过程的执行及过程资产执行；
1.执行过程改进行动计划：
过程活动
1. 使过程行动计划的相关的干系人就绪可用。
2. 各过程行动组讨论和记录其承诺，如需要并修订其行动计划。
3. 依据过程行动计划追踪进度及承诺。
4. 与过程行动组及相关的干系人联合审查，监控过程行动的进度及结果。
5. 策划需要的试点，以测试所选择的过程改进。
6. 审查过程行动组的活动及工作产品。
7. 识别执行过程行动计划中的问题，并记录及追踪至结案。
8. 确保执行过程行动计划的结果能符合组织过程改进的目标。
输出：各个过程行动组的承诺；执行过程行动计划的状态与结果；试用计划等。
2.全面推广组织标准过程和组织过程资产库；
推广组织过程资产，或是组织过程资产变更的推广，必须用有次序的方式执行。某些组织过程资产或过程资产的变更，对组织的某些部门可能不适用(例如：由于客户的需求或目前执行的生命周期阶段)。因此，必要时，正在执行过程或即将执行过程的人员，以及其它组织功能(例如：培训及质量保证)人员参与推广，是很重要的。
过程活动：
1. 在组织中推广组织过程资产。推广时，执行的活动通常包括下列：确定执行过程人员应采用的组织过程资产。决定如何让组织过程资产可供使用(例如：通过网站)。确定如何传达组织过程资产的变更。 确定支持组织过程资产的使用所需的资源(例如：方法与工具)；策划推广；协助使用组织过程资产的人员；确定能提供使用组织过程资产人员所需的培训有关培训的协调，请参考组织培训过程域，以获得更多的信息。
2. 文档化组织过程资产的变更。文档化组织过程资产变更有两个主要目的：使变更能够传达；了解组织过程资产变更与过程性能及结果的关系。
3. 在组织中推广组织过程资产的变更。开展变更时，通常包括下列各项活动：决定哪些变更适合执行过程的人员； 策划推广活动；安排成功转换过程中变更所需的支持等。
4. 提供组织过程资产使用所需的指导与咨询。
输出：
1.在组织中推广组织过程资产及其变更的计划
2.组织过程资产推广及其变更的培训教材
3.组织过程资产的变更记录文件
4.组织过程资产推广及其变更的支持材料
推广组织标准过程：在项目开始阶段推广组织的标准过程集，并且在每个项目的生命周期的适当时机推广它们的变更。新项目使用已证明且有效的过程，以执行关键的早期活动是重要的(例如：项目策划、接受需求及取得资源)。当对组织标准过程的变更对项目有益时，项目也应该定期更新已定义过程，以纳入最新的组织标准过程变更至项目中。定期更新帮助确保所有项目的活动，获得其它项目过程相关的经验教训的全部效益。
过程活动：
1.确定组织内已启动的项目。
2.确定将从执行组织现有标准过程获益的进行中项目。
3.对已确定的项目，建立执行组织现有标准过程的计划。
4.协助项目通过剪裁组织标准过程形成项目已定义过程，以符合项目需要。
5.保持已确定项目的项目已定义过程与执行过程的记录。
6.确保过程定义产生的已定义过程，已纳入过程遵从度（符合度）审计计划中。过程遵从度（符合度）审计是项目活动依据项目已定义过程的客观评估。
7.当组织标准过程更新时，确定哪些项目应执行变更。
8.如何推广组织标准过程变更至已确定的项目。
输出：
1. 组织的项目清单及每一项目过程的推广状态(例如：现有与策划的项目)
2. 新项目推广组织标准过程的指导手册
3. 在已确定的项目中，定义组织标准过程及执行过程的纪录
3.评价推广效果和监控织标准过程的执行及过程资产执行；
监控织标准过程的执行及过程资产执行情况；对所有项目，监督组织标准过程的执行及过程资产的使用情况；通过监督执行，组织确保组织标准过程与其它过程资产，适当地推广至所有项目。监督执行也帮助组织了解组织过程资产的使用及在组织中何处使用；监督执行也帮助建立广泛的内涵，以解释与使用过程及产品度量、过程相关经验教训（学习心得）、以及由项目取得的改进信息。
过程活动
1.监督项目使用组织过程资产及其变更。
2.审查选定的过程结果(每一项目生命期间的产出)。
3.评审项目生命周期中选用的过程的典型成果(作为过程裁剪与执行的一部分)，确保所有项目适当的使用组织标准过程。
4.评审过程符合评估的结果，以确定组织标准过程推广的情况。
5.识别、文档化与追踪，有关执行组织标准过程的问题至结案。
输出：
1.项目中监督过程的执行结果；
2.过程符合评估的状态与结果记录；
3.项目生命周期中选用的过程的典型成果(作为过程裁剪与执行的一部分)的评审结果记录。
五、总结和再学习阶段learning
1.总结过程改进的经验教训，文档化经验教训，修改组织级过程改进方法和定义或文件，将过程相关经验纳入组织过程资产库；
2.启动下一轮过程改进；
1.总结过程改进的经验教训，文档化经验教训，修改组织级过程改进方法和定义或文件，将过程相关经验纳入组织过程资产库；
把从改进计划及执行过程中产生的过程相关的工作产品、度量指标数据、改进信息纳入组织过程资产库。简单地说就是，过程改进活动中产生的有价值的东西要提交到组织过程资产库中。这些东西一般是：改进计划、过程文档、经验总结、能体现生产力的数据、更新后过程定义等。
过程活动：
1.结合组织商业目标（经营目标），定期评审组织标准过程及相关的组织过程资产的有效性及适用性。
2.获取使用组织过程资产的反馈意见。
3.得到从定义、试点、执行及推广组织过程资产中产生的经验教训（学习心得）。
4.使组织中的人员能够适当地取得和使用过程经验教训。为了保证能适当地使用经验教训，可能必须采取一些行动。不适当的使用过程经验教训，举例如下：评估人员绩效；判断过程性能或结果；避免不恰当的使用过程经验教训的方法，举例如下：控制过程经验教训的取得；教育人员如何适当地使用过程经验教训。
5.分析组织的通用度量集。
6.评估在组织中使用的过程、方法及工具，并得到用来改进组织过程资产的建议。评鉴通常包括下列各项：决定哪些过程、方法及工具，可能用在组织的其它的部门； 评估组织过程资产的质量与有效性； 确定组织过程资产的可能改进； 确定组织标准过程及定义指导手册的符合程度；
7.使组织中的人员适当地充分使用组织的过程、方法及工具。
8.管理过程改进建议。过程改进建议能够说明过程与技术改进两者。管理过程改进建议的活动，通常包括下列各项：征求过程改进建议；收集过程改进建议；评审过程改进建议；选择要执行的过程改进建议；追踪过程改进建议的执行过程改进建议，应适当地以过程变更要求或问题报告方式做成文件。有些过程改进建议可纳入组织过程行动计划。
9.建立并维护组织过程改进活动的纪录。
输出：
1.过程改进建议；
2.过程学习心得；
3.组织过程资产的度量值或度量数据；
4.组织过程资产的改进建议；
5.组织过程改进活动的纪录；
6.组织过程资产及其改进的信息；
浙公网安备 33010802003509号
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