敏捷供应链中的库存优化与管理 - 访TIM全面库存管理专家程晓华先生

《物流技术与应用》 记者 喜崇彬

2014年12月刊

     近几年，高库存已经成为很多中国企业不得不面对的沉重的负担和梦魇，它拖住了企业前进的步伐，甚至有可能成为压垮企业的负累。库存问题与供应链管理之间是什么关系？中国制造企业如何才能摆脱高库存的诅咒，打造高效敏捷的供应链体系？就这些话题，本刊记者采访了业内资深人士、TIM全面库存管理专家程晓华先生。他认为，企业都对供应链敏捷性的要求越来越高，而打造敏捷供应链的过程就是管理和优化整个需求与供应链管理链条库存的过程。

记者：您是怎么认识“敏捷供应链”的？

程晓华：

业界对“敏捷供应链”有不同的叫法：IBM称之为ISC（集成供应链管理）；伟创力公司称之为E2E（端到端的供应链管理）；有的行业叫“敏捷供应链”，有的行业叫做“快速反应供应链”。无论怎么称呼，“敏捷供应链”关注的核心内容是相同的。即，随着竞争愈发激烈，市场波动大，客户个性化需求强烈，产品生命周期越来越短，以互联网技术为支撑的电子商务大行其道，：在这种市场环境下，企业对供应链敏捷性的要求越来越高。由此我们可以看出，“敏捷供应链”是社会发展的一个客观的、必然的产物，在各个行业都存在对它的需求。

记者：在您看来“库存控制”与“供应链管理”是什么关系？

程晓华：谈到“库存控制”和“供应链管理”的关系，我想首先要消除大众对“库存控制”的误解。我从2002年发表第一篇文章开始，到现在一直在给“库存控制”正名，但现在看来还是有很多误解。

第一，所谓“库存控制”不是“仓储管理”，它们有联系，但压根儿就不是一回事儿。

第二，库存控制也不是几个公式和模型就可以搞定的，如所谓安全库存、订货点、EOQ（经济采购批量）等；也不是所谓的VMI（供应商管理库存）、JIT（及时制交付）、“零库存”等等可以搞定的。因为这些东西都有适应范围，不是简单复制就可以成功的。

第三，库存控制是整个需求与供应链管理的问题，它是一个系统工程，需要通过优化组织架构，优化流程，优化ERP，合理设计KPI，并结合业界最佳实践，最终才能达到给客户及时交付(OTD)，提高库存周转率(ITO)，降低呆滞库存(E&O)的目的。因此，在我看来，整个供应链，乃至整个需求与供应链链条，都是库存管理的问题。

这个观点也可以从SCOR（SCOR是国际供应链理事会？开发的供应链标准运作流程参考模型）中得到证明。这个模型包括“PBMDR”5个环节：P就是Plan，计划；B是Buy，采购；M是Make，制造、生产；D是Deliver，交付；R是Return，退货。在这个模型中，P实际上就是在计划库存。买来的原材料肯定是库存；生产出来的东西也是库存；交付出去的产品其实无非就是把你的库存转移到了你的客户那里，或者把你的供应商的库存转移你那里；被你的客户退回来的东西，或者你退给供应商的东西，那肯定也是库存。所以，我认为，正常的库存是供应链的粘结剂，而如果出现非正常的库存，一定是你的流程出了问题。

记者：您一直倡导的“全面库存管理”的内涵是什么？

程晓华：“TIM全面库存管理”是我对制造业供应链管理的一个“发明”，它既是一种审核供应链管理问题的方法论，也是一种全面提升企业供应链管理绩效的体系。全面库存管理继承了传统供应链管理的理论与方法，同时又是对传统供应链管理的提升。它的一个最突出的特点就是，把纷繁复杂的传统供应链管理理论与方法简单化，时时刻刻都是以“库存控制”为焦点，来分析、解决供应链管理的问题，并依“库存控制”为根本出发点，设计、建立供应链管理体系，提升供应链管理绩效。

全面库存管理对“库存控制”的定义是，在保证及时交付（OTD）的前提下，提高库存周转率（ITO），降低呆滞库存风险（E & O）。以OTD为基本前提，就是为了突出供应链管理存在的根本目的，那就是首先服务好客户，因为没有客户，没有需求，供应链管理就没有必要存在。所以，我有的客户说，“全面库存管理不是供应链管理项目，其实是个销售管理项目”。这话很到位，点到了TIM的实质。

OTD包括对客户服务的及时性、弹性以及服务水平的分级管理等方面。为了实现OTD，我们就需要分析客户的种类、客户的需求及产品生命周期，并依此决定客户服务的供应链管理模式及相关流程、组织架构，最终设立不同的库存策略，包括生产库存、采购库存及成品补货策略。这一系列的库存策略，决定了整个需求与供应链管理的长度及宽度，并通过库存这个“粘结剂”来驱动整个链条的各个流程及运作。所以，我说“正常的库存是需求与供应链管理链条的粘结剂”，“不正常的库存是整个链条流程不协调的产物”。

记者：您拥有多个行业的工作和咨询服务经验，对制造业供应链非常了解。您认为中国制造企业在供应链管理方面主要存在哪些问题？

程晓华：

我在埃森哲工作期间，主要服务于电子行业和高科技企业，之前我在IBM、伟创力等电子企业工作过。从2012年开始，我自己做一些咨询项目，其中大多数企业属于大中型企业，年产值十几亿到几十亿元。通过这几年的工作实践和观察，我发现中国制造企业在供应链管理方面主要存在三个问题。

第一是从上到下的认识问题。我国引进供应链管理理念比较晚，因此绝大多数企业对供应链的认识还是比较肤浅的。很多人认为供应链是采购的事情，还有一些人把物流和供应链混淆了。很多企业虽然成立了供应链管理部门，但还不了解什么是真正的供应链管理。例如，有些公司把采购部改个名字叫供应链管理部，但是其工作内容和管理方法都没有改变。

第二，很多企业虽然有了供应链管理的一般框架，具备了基本的供应链管理的雏形，但是处于非常初级的阶段，没有把供应链管理的理念和方法深入到具体职能中去，欠缺对供应链的职能分工、流程设计、考核等。因此，这些企业虽然有了供应链的雏形，但是还是没有发挥供应链的作用。

第三，目前国内真正做供应链管理的高端人才很少。国内供应链领域的从业者，要不就是入行很短，要不就是半道改行；还有一些人虽然做了很长时间，但是不能真正了解和掌握供应链管理方法。高端人才缺乏，使得我国企业供应链运作不很流畅。

记者：您认为中国企业应如何打造高效敏捷的供应链体系？其重点和难点是什么？

程晓华：

打造敏捷供应链的过程，就是管理和优化库存的过程。我的工作主要是帮客户建立体系，我称之为“3P”管理。3P是指People –人，Process－流程，Performance – 业绩。前两项做好，绩效是自然而然能够做好的。优化供应链系统，要从整体进行优化，才能实现高效的供应链，即敏捷供应链。

在我帮助客户做库存优化项目的时候，企业一般不需要额外的投入。企业首先要有ERP系统。这是基础，否则根本没法做优化。因为物流的驱动因素是信息流，而企业最基础的信息流来自ERP系统。有时我还会建议企业采用协同软件，通过协同软件把企业的ERP信息孤岛和客户的系统连接起来。但是信息系统仅仅是工具，不起决定作用，起作用的是流程。供应链是否能够做好，还是看企业流程与组织管理能力。

要打造“敏捷供应链”，首先要消除对“库存”的误解。库存不是孤立存在的，库存不是万恶之源，库存客观上是资产。库存控制应体现在供应链体系上，不是哪个部门单独的事情。供应链管理有三个目的：1、对客户订单的及时交付。包括可靠性，交货周期，都需要通过库存转移实现。2、快速反应，通过及时出货，来实现公司现金流的快速周转。3、降低呆滞库存比例，这需要和前两项工作联系到一起。只有前面两项做好，才能逐渐降低呆滞库存。任何一种供应链，都是为了解决这3个问题。供应链管理，就是让整个链条顺畅地周转起来，转就是赚，只有周转起来才能赚钱。

而国内供应链管理有一个比较大的挑战，就是供应商和客户之间缺乏契约精神，容易产生呆滞库存和死库存。这里涉及到供应链管理方法问题。但各种管理方法都是工具和手段，是有一定适应范围的，不是放之四海而皆准的。供应链应该是利益与风险共担，不能只享受好处而不承担风险。所谓的VMI、JIT，都是有一定的适应范围的，不是所有的物料、所有的供应商都可以使用这种管理工具。盲目地搞VMI、JIT，结果要不就是搞死供应商，要不就是搞死你自己，最终都很痛苦。尽管现实生活中，我们看到很多“大客户”都在搞VMI，但那往往是典型的“以大欺小”，做不长久，因为如今的企业需要经营整个产业链条，痛苦、幸福，都是通过这个链条来传递的，最终是“羊毛出在羊身上”，羊（供应商）变瘦（不赚钱）了，毛的产量、质量也肯定上不去，这个道理很简单。所以，我们一定要做“全面库存管理”，作为链主企业，不仅仅要管理好自己的库存，还需要照顾客户的乃至客户的客户的库存、供应商乃至供应商的供应商的库存。这其中的任何一个薄弱环节，都可能导致整个链条的崩溃。

此外，建立敏捷供应链还需要良好的企业文化。这包括两点。第一，企业领导是不是真的重视这件事情，而不是叶公好龙。我辅导过很多企业，涉及各个行业。有些企业供应链优化效果不好，主要是人的问题。这些企业供应链管理部门经常换人，因为企业对供应链管理人员重视不够，甚至是待遇不好，造成供应链管理队伍不稳定。第二，企业是不是真正按照供应链管理的要求来改造流程。在这种改造中，必然要涉及到一些部门的私人利益或部门利益。能不能从全局考虑，克服这些利益冲突，都是问题。

总之，一句话，全面库存管理的精髓就是，死死抓住库存这个关键点不放，优化整个供应链条上的库存，而不仅仅想到局部的、自己部门的利益和问题。