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程绍珊:变局下的营销模式升级——“颠覆”时代企业如何与潮头并进
营销管理
2016-01-20
8862
第一章“品位”时代的营销模式升级
第一节“吨位”营销模式失效
一、竞争优势逐渐丧失
回顾我国改革开放30多年的企业发展历史,企业的成败犹如王朝的兴衰更替,所谓“三十年河东,三十年河西”,曾经辉煌一世的企业随着环境的变化而没落,甚至消亡。5年前,谁能想到霸主——美国柯达公司,会陷入倒闭的窘境;3年前,谁又能想到今天的诺基亚已经一只脚踏进了坟墓;谁又能想到那些曾经被苏宁、国美等巨头嗤之以鼻的“草根”电商——京东等,竟然如此“疯狂”。
需求变化莫测、新的消费需求迅速崛起、消费主权时代来临,竞争对手高超的模仿能力和“武装到牙齿”的资源配置,使企业痛苦地发现,曾经辛辛苦苦构建的营销优势比想象得还要脆弱,之前赖以成功的营销模式已经不能满足现实的需要。最终,企业销量下滑、“吨位”不断下降、
市场
号召力和控制力不断下降、地位逐渐丧失、品牌和产品不断老化,导致“品位”全无。
(一)“吨位”下降
企业突然发现,自己失去了往日快速增长的锋芒,销量江河日下,甚至出现了大规模的下滑现象,主要表现在以下两个方面。
一方面,企业自身原有的重点
市场
,或者自认为“高枕无忧”的根据地
市场
逐渐松动,没有建立
市场
壁垒,或产品、服务都被竞争对手高度模仿,产品同质化更加明显且常态化。竞争对手通过价格战、渠道战、促销战等方式不断渗透蚕食
市场
。
九阳是国内著名的豆浆机企业,曾经靠“一杯豆浆”打天下,国内的豆浆机
市场
占有率达到86%(几乎每10台豆浆机就有8台是该企业的品牌)。九阳遥遥领先竞争对手,稳居行业第一,并在近10年的发展中创造出了国内小家电发展史上的奇迹。
然而,当国内豆浆机
市场
成熟时,以美的为首的国内大型综合家电企业开始进入豆浆机
市场
。这些企业利用原有的家电渠道优势发动价格战,九阳在短短几年内就被抢走了近30%的
市场
份额,其销量下滑近50%。
另一方面,新的消费需求崛起,竞争对手不断细分品类(新产品、新产品类)、细分
市场
(新的消费群体及其需求),切割
市场
,导致
市场
分流。
可口可乐和百事可乐曾经是国内饮料
市场
的霸主,其他厂家通过推出更多、更新的产品品类,如果汁、绿茶、红茶等饮料,给消费者更多的选择,使一部分原属于可乐饮料的消费者消费其他品牌的新产品。可口可乐和百事可乐的
市场
不断被分流,
市场
份额不断下降。
在上述情况下,企业匆忙迎战,但往往是“伤敌一千,自损八百”,竞争对手层出不穷,打死了一个又会冒出无数个后来者,这种现象屡见不鲜,企业疲于奔命。
企业能想到的就是用大量的资源(砸钱、换人、配车等方式)扭转局面。但往往适得其反,新策略还没有吸引到新客户,原有的老客户就流失了,
市场
份额不断下降。此时,企业的状态就好比一辆车,想加速,但无奈档位太低。要加速就要换挡,企业营销模式已经老化过时,需要升级换代。
(二)地位丧失
在中国,大多数企业和行业仍遵循“吨位”决定地位的游戏规则。随着
市场
份额降低和企业
销售
规模增长的停止或下滑,企业地位必然下降。
一方面,“吨位”下降导致企业对经销商和终端的控制力下降,对
市场
竞争格局的掌控力也随之减弱。企业不断发动价格战,价格一降再降,渠道和终端的利润空间逐渐被压缩。不赚钱使渠道、终端的忠诚度不断下降,竞争对手借机不断渗透渠道和终端,“有奶就是娘”的经销商开始“暗度陈仓”,主营、专营经销商纷纷“红杏出墙”,转为多品牌经营,甚至代理竞争对手的产品。原有终端从主推、专推到不推再到“雪藏”企业产品,渠道推力下降。
另一方面,企业对消费者的号召力也在下降。竞争对手的同质化竞争使企业品牌的影响力下降,由于终端展示、陈列和演示功能退化,产品与消费者的见面率下降、感知力降低,消费者有了更多的选择之后,消费者对产品的黏度也下降了。此时,企业发现,消费者的指定购买率或重复购买率越来越低,品牌号召力逐渐下降,消费者拉力下降。
九阳经过十多年的努力,从无到有,培养了一大批优秀的经销商和终端。最高峰时,全国有600多个经销商、上万个终端,经销商及终端一直对其品牌有较高的忠诚度。后来,美的等竞争对手不计投入地发动价格战,九阳在价格战中处于劣势地位,豆浆机销量不断下滑。
价格一降再降,终端无利可图,产品陈列位置保不住了,消费者购买的氛围就没有了,以前赖以成功的强大的终端展示和演示推广力(生动化消费者体验)的作用越来越低了。九阳旗下的专卖店纷纷倒闭或转做其他项目。没有导购的大力推荐,消费者体验后的冲动购买率越来越低,企业产品甚至在很多终端消失了,消费者逐渐被蚕食,品牌逐渐淡出了消费者视线。
(三)“品位”全无
中国
市场
存在“吨位决定地位,地位决定品位”的原则,在企业丧失地位的情况下,其“品位”也会越来越差。
迫于
销售
额下滑、
市场
份额减少、
市场
号召力和控制力下降,企业不得不放下身段,被迫卷入无休止的价格战、促销战和广告战,无法保证对老产品升级和新产品创新,以及品牌提升的资源投入,无法真正满足
市场
和客户的需要。企业品牌逐渐老化,并陷入恶性循环,新产品由于渠道话语权和消费者黏度下降,推广力度越来越弱。而企业的老产品价格越卖越低,终端没有利润并逐渐被边缘化。结果是,企业只能与杂牌为伍,行业中充斥着低劣的促销策略和攻击性的
网络
营销(相互诋毁、下黑手等),最终走上一条无所不用其极的恶性竞争之路。
仍以九阳为例,在对豆浆机的升级中没有跟上美的的步伐(如美的推出了无网和免洗豆浆机等产品),且新产品(如开水煲、紫砂煲、电
压力
煲等)的
市场
表现极差,很多产品,消费者甚至都不曾知晓。2010年中秋和国庆期间,该企业和另一家家电企业因在豆浆机
市场
竞争,在全国发生了50多起暴力冲突事件。
二、营销效率不断下降
“吨位”下降、地位丧失、“品位”全无的直接恶果是,企业营销效率下降。同样的投入产出下降、同样的产出需要更多的投入,企业陷入“做广告找死,不做广告等死”的两难境界。
(一)分销效率下降
在营销新时代,新型渠道的崛起,渠道多元化导致企业原有的渠道层级和结构已不能完全覆盖目标
市场
;厂商关系也没有及时依据
市场
要求进行调整,导致分工不明、博弈加剧、厂商协同力下降、渠道忠诚度下降;企业和经销商在终端运作上越来越乏力,
销售
层级过多,经销商不断加价,渠道流速缓慢,终端动销能力下降,反向影响渠道的物流、资金流和信息流。三流不畅,最终导致企业的产品力下降。
在欧美国家,奶粉的
生产
厂家和零售商是直接对接的。但是在中国,需要通过总代、分销、经销等多个环节才能到达终端,各层级的“利润扒皮”现象可想而知,这也是奶粉价格高的“元凶”之一。一些品牌奶粉在终端铺得好、广告/促销打得凶,但是消费者就是不买账。
(二)品牌传播和促销推广效率下降
企业之前做电视广告对
市场
的拉动作用非常大,做一场促销可以拉动近20%的销量,渠道得了促销依赖症,经常是“不促不销”。随着广告媒介成本的不断提高,微博、微信等多元化媒体介入,广告形式越来越多。消费者得了视觉、感知的疲劳症,企业的促销力度越来越大、手段越来越多、频率越来越快,但其销量拉动效果却越来越差。
国内某著名洗发水,仅广告
形象
代言人就有十几个,并投入巨资在央视和湖南卫视等多家国内主流电视媒体做广告,在全国各大超市天天举办店外秀、产品捆绑促销(如洗发水捆绑发胶等),但是销量一直都没有起色,广告费和促销费就像扔到水里一样,动静越来越小。
(三)营销人员效率下降
由于品牌传播拉力下降,终端和渠道“三心二意”,越来越“不听使唤”,
市场
掌控力不断下降。于是,企业投入越来越多的营销人员,企业的后台支持
压力
不断增大,组织结构越来越臃肿,人员成本费用居高不下。与此同时,营销人员的异地管理等问题被放大,带来了很多管理难题。但是这些昂贵的代价也阻挡不了企业销量的下降,
销售
结构失衡,人均效率越来越低。
某医药
生产
企业,创建初期不到50人,
销售
额3500多万元。由于规模小,企业各部门之间联系紧密。但经过10年的发展,企业已有600多人,
销售
额却只有1亿元。人员增加了不少,但是各部门之间的协同性越来越低、执行越来越难。以前,一个促销方案从
策划
到执行只要一两天的时间,现在则需要一周以上。
(四)研、产、销整体经营效率下降
很多企业为了提高
市场
销量,一方面,不断增加产品及品类、加速推出新产品或不断扩大“地盘”——
市场
区域,企图扭转
市场
颓势和提高营销效率。可结果适得其反,
销售
的区域半径越大,企业的后台服务半径就越大;产品和品类越多,企业的供应链越难维持(研发成本、
生产
成本、服务成本都在增加);企业加大了赊账和铺货力度,资金周转率越来越低、存货越来越多,企业的
财务
状况“雪上加霜”,加重了企业的负担,不仅营销效率下降,还拖累了企业的整体经营效率。
以前,企业的一个品种能卖3500万元,而现在有20多个品种,
销售
额也只能达到1亿元,企业应收款账期也从三个月延长至半年,只能通过内部融资过日子。
三、老办法为什么失效
幸福的家庭都很相似,不幸的家庭却各有各的不幸。要解决问题就要找到问题背后的原因,只有这样,才能对症下药。笔者根据多年的企业咨询实践经验,总结了企业陷入营销困局、丧失竞争优势的原因。
(一)思想没有更新
失败是成功之母,成功也会是失败之母。很多企业在发展过程中形成了思维定式或惯性,面对新的营销环境,大有不撞南墙不回头的气概,最终陷入万丈深渊。
1.企业经营导向没有随环境变化而变化
有些企业比较“自恋”,以自我为中心,不考虑外部因素,以自己过去的成功标榜,带来的往往是今日的失败。
当摄影拍照技术从“胶卷时代”进入“数字时代”之际,柯达舍不得放弃传统胶片领域的帝王地位,面对新技术反应迟钝。并不是柯达不具备数字影像方面的技术和能力,柯达早在1976年就开发出了数字相机技术,并将数字影像技术用于航天领域,在1991年就有了130万像素的数字相机。但是,倚重传统影像业务的柯达高层不仅没有重视数字技术,反而把关注的重点放在了防止胶卷销量受到不利影响上,结果导致舍不得“自救”,只能“自杀”的局面。
还有些企业以竞争为中心,跟随竞争对手“死缠烂打”,没有看到
市场
的变化,没用倾听消费者的心声,没有看到新需求、新技术、新竞争格局、新的游戏规则等,将大量的人、财、物投入到无止境的竞争消耗中,结果在消耗战中,自己因体力不支而倒下。
十多年前,在以CRT技术为主流的电视机
市场
上,国内家电企业通过一轮疯狂的价格战后,将国外品牌几乎扫出“国门”。但国内家电企业没有对CRT技术进行升级,仍通过价格竞争的方式巩固地盘。国外品牌并没有参与无休止的价格战,而是加大新技术的研发力度,在短短的数年间,以平板电视敲开“国门”并迅速占领国内
市场
。一夜之间,国内家电企业的
市场
份额优势不复存在。
2.企业对环境的误判,导致选择性错误
企业意识到需要变化了,但是对消费需求趋势、技术创新和竞争趋势等的误判,导致
市场
选择性错误、技术路线错误。
国内某著名运动品品牌,原有的核心消费群体为30~40岁人群。随着品牌的成长,面临着原有消费群体年龄老化,又不能获得新兴消费群体认同的问题。这时,该公司进行
战略
转型,一夜之间就推出“90后××”的大招牌,将目标人群定位为年轻一代消费者。结果,出现了新的目标人群没有抓住,原有的核心消费者流逝的尴尬局面。这是该品牌企业对
市场
选择性错误带来的后果。
在京东快速成长期,有一段时间,苏宁和国美不是对电子商务加大投入,而是投入巨资开了几百家实体店,发觉形势不对之后又不断裁员,这就是对商业模式的选择性错误。
还有一些企业,在
市场
选择和定位都做出正确选择的前提下,营销模式一成不变,仍然采用高举高打、高端放货的粗放式营销模式,例如,价格战、广告战,或者跑单帮的个人英雄主义等方式。企业没有与时俱进,没有在新的
市场
环境和竞争格局下及时升级、调整营销模式。
以海南某保健酒企业为例,在国人保健意识逐渐增强与国内“酒
文化
”盛行的趋势下,正确地选择了保健酒行业。但该企业一直以“天上打广告,地下搞大户”的方式运作,并在2005年处于近10亿元的
销售
额顶峰。至此,该企业对原来的推广方式乐此不疲,没有进一步精耕细作,致使后来的销量连年下滑,其竞争对手——劲酒后来居上,稳居国内保健酒第一的位置。
(二)
1.产品力下降
一方面,企业原有的强势产品日益老化,主要体现在产品的性能、内容与形式上没有与时俱进,
生产
工艺、技术、配方、包装等方面逐渐老化,导致新客户不接受,老客户逐渐放弃。
仍以海南某保健酒品牌为例,酒水一直是深黑的颜色、口味浓郁、包装十几年也没有换过。而其竞争对手——劲酒通过数字技术提纯,酒体比较清,容易让消费者(尤其是年轻消费者)接受。海南某保健酒品牌的消费者不断被抢走。
另一方面,新产品与老产品差异性有限,缺乏原创技术支持。在同质化竞争的背景下,新产品在概念、性能和形式上创新不足,再加上创新速度难以跟上
市场
与竞争的节奏,导致新产品不新。
国内某洗发水品牌,其新推出的洗发水产品与老产品区别不大,仍以“乌黑亮丽”为卖点,致使新产品一直卖不出去。新产品不仅没有给
市场
带来动力与增量,反而使分销渠道和供应链的库存增加,对已经很吃力的
市场
来讲,无疑是雪上加霜。产品组合结构失衡很难满足更加细分化的区域
市场
、分销渠道和终端业态的个性化需要,影响了渠道效率和与推广效果,差异化产品很难有效
销售
,致使企业
销售
结构恶化、毛利空间越来越小。
2.品牌力下降
首先,企业的品牌定位及价值诉求没有与时俱进。依据马斯洛需求层次理论,随着
经济
发展,消费者手中的钱多了,价值诉求重心从物质需求到精神需求,从功能性诉求转变为时尚性诉求。以保暖内衣为例,以前只注重保暖功能,但现在加入了修身、保健等时尚元素,而且这些元素对消费者的购买影响力越来越大。
其次,企业的品牌设计滞后,
形象
老化。一些品牌过分保守,创新不足,一个好的电视广告片重复播放几年不变,一个精美的包装设计反复使用多年不换,导致消费者审美疲劳。以国内某著名空调品牌为例,很长时间一直沿用巩俐的嫣然一笑的广告,初期收效明显,但是消费者逐渐产生视觉疲劳,开始不买账了。总之,社会时尚元素在变,消费者审美品位在变,而品牌的创意
形象
、广告用语、产品包装等却历经多年不变,自然难以保持吸引消费者的新鲜活力。
最后,企业的品牌传播策略与手段落后单一。企业还是采用打电视广告的简单方式,没有适应新消费者多媒体接受信息的环境,没有充分利用互联网时代的多媒体技术,难以有效覆盖目标消费者。没有互动效果,很难引起共鸣,传播效果自然不尽人意。例如,王老吉和加多宝之争,王老吉在广州天河树立了一块半个足球场大的户外霓虹广告,但是加多宝利用了风靡一时的《中国好声音》,巧妙地取得了改名之后的品牌传播效果。
3.促销力下降
企业的促销主题、内容、形式和手段比较落后,持续创新能力不足,同质化现象严重且执行乏力。随着消费者的消费心理日渐成熟,这些盲目的促销带来的效果越来越差,“一促即销,不促不销”、“不促不行,促也不成”、“不促痛心,促了伤心”是当下促销的真实写照。
在促销主题和内容上,“买一赠一”等方式已不能吸引消费者的眼球了,“买一瓶捐一分钱给希望工程”的方式更能吸引消费者。
在促销形式和手段上,很多企业认为促销只能打价格战,但这已经不能满足
市场
的需要了。
京东商城是国内最大的自营型B2C,天猫是国内最大的平台型B2C,但京东商城没有在促销内容和策略上创新,没有突出其品位、品牌和服务等优势(门户网站),而是与天猫一样,发动价格战进行促销,致使京东商城在与天猫的对抗中连连失败。
同时,企业内部协同力下降,渠道的配合度下降了,促销执行力也随之下降。某饮料品牌推出“打开瓶盖,再来一瓶”的中奖活动,但大量的消费者拿着中奖瓶盖却找不到地方兑奖,或者零售商干脆拒绝兑换,导致消费者怨声载道。
4.渠道力下降
在新的营销环境下,很多企业的渠道层级、结构、渠道关系混乱,没能顺应渠道细分化和多元化的趋势进行变革,渠道模式失效。
企业对电子商务等新兴渠道的崛起认识不足,一直沿用传统渠道,导致渠道构成单一,
市场
覆盖面小。有的企业也运作各种渠道,但没有有效的渠道结构配合,新旧渠道冲突不断,整体渠道效率反而下降了。某企业开通了网上电子商务交易平台,同时也运营传统渠道,但在价格上没有进行有效管控,导致网上的价格比实体终端店的价格便宜很多,致使原有的传统渠道纷纷退出,客户大量流失。
有些企业的厂商分工关系定位不清,没有寻求有效的协同平衡;有些企业行为延伸过度,
人力
、物力投入巨大,经销商反而怨声载道。
美的公司之前与经销商成立合资公司,但是渐渐地演变为以自身为主导或者干脆自己做经销商。在投入大量人、财、物的同时,由于水土不服,最后养不起这么多人,面临大量裁员的尴尬局面。
更多的企业只是高端放货,当“甩手掌柜”。放任渠道,导致渠道失控,离消费者越来越远。具体表现为有效终端覆盖减少、销量下降、没有抓住核心终端……终端之间没有管理,相互抢夺有限的消费者,导致终端价格混乱、
销售
利润下降、大多数终端拒绝
销售
企业的产品。没有控制力的渠道纯粹靠企业投入资源推动,如果厂家没有政策支持,终端就不进货,面对比较强势的终端,厂家只能不断地加大投入。由于风险难以控制,企业不得不减少终端网点数量。
5.服务力下降
首先,服务内容与形式缺乏创新,消费者价值和体验降低,其服务内容与消费者价值不匹配。
工商银行的服务内容和形式落后,导致其增长速度远低于招商银行。在工商银行大力发展营业网点的同时,招商银行另辟蹊径,比较早地运用电子渠道开通网上银行。这非常符合目前消费者的习惯(尤其是年轻消费群体),使其在很长一段时间内,信用卡的销量远远超过工商银行。
其次,服务手段与服务管理体系落后,很难满足消费者的要求,导致客户关系退化、忠诚度下降。很多计划
经济
时代的国营饭店之所以衰败,就是因为服务手段和服务管理体系落后。
(三)组织和人员调整滞后
企业发展到一定阶段后,企业职能的错位、缺位和失位成为常态,而背后是相应的组织结构、职能分工、部门职责和业务流程不清晰、不合理,以及队伍的专业化能力和
职业
化程度不够高。
1.营销组织结构不合理,职能发育滞后
一方面,营销组织臃肿,增加了很多无效职能单元或者岗位,导致营销效率低下。很多企业的营销组织从总部到一线促销员分为营销总监、
销售
部、片区、省区、市区等层级,而且还采用集权管理。基层
销售
人员反映,对某些
市场
进行宣传促销时,需要层层批示,等总部批准下达时,早已错过了
市场
时机。美国管理学家德鲁克指出:“组织不良,最常见的病症也是最严重的病症,便是管理层次太多,组织结构的一项基本原则是,尽量减少管理层次,尽量形成一条最短的指挥链。”
另一方面,营销组织结构单元缺失或错位(包括总部、办事处/分公司等)、部门人员缺失、营销职能发育滞后或缺失,容易出现越权管理、无人管理或无效管理等混乱现象。
许多企业不够重视
市场
部,部分企业认为,
市场
部的工作仅仅是制定促销方案、印刷宣传册或参加展会等。
市场
部在硬件配置上“缺少粮草”;在人员选择上,
市场
部都是“老弱病残”、“妇人孺子”。
市场
部经理缺乏
市场
一线经验,虽然可能具备较高的学历与专业素养,但往往侧重于文案编写,喜欢纸上谈兵,总体策略和方案与企业的现实情况存在差距。由于一线营销得不到有效的、统一的策略引导,各区域
市场
往往各自为战,
市场
部形同虚设。
2.流程和管理体系呆板
流程和管理体系呆板,也会在企业内部滋生形式主义和官僚主义。例如,企业总部的很多信息、资料都要一线分支机构提供,而总部的各个职能部门在信息、资料的共享上做得并不好,各个职能部门在安排一线分支机构提供资料上分别发号施令。今天
财务
部需要统计数据,明天
市场
部需要统计数据,后天人事部又需要统计数据,一张张表格往下发,一线分支机构的员工苦不堪言。天天要填表,而且每张表都要在规定时间上交,导致每个分支机构都增设了一个专门填表的岗位——“表妹”。
3.营销组织内部协同性差
营销组织内部各个职能单元,如
销售
和
市场
之间必然会有交集,但部门之间不协同恰恰是目前国内企业普遍存在的问题。
我们进入企业调研看到,企业的
市场
部与
销售
部独立工作,无相互之间的管理层或基层员工的沟通,例如,例行的沟通会、早会等,大有“老死不相往来”的架势。结果,
市场
部制定的策略和规划不能落地、执行不了,
销售
部抱怨
市场
部。
4.研、产、销协同性差
企业研发、
生产
与营销三个体系,既密切相关,又相互制约,是矛盾的统一体。
研发体系是一个技术、逻辑与规律的世界,面对的是图纸、计算机及各类技术规范标准,强调精准与规范;
生产
体系介于研发和营销之间,源于计划,但要面对动荡的
市场
,强调成本、质量与交期;营销体系是一个开放、动态与竞争的世界,强调变化和快速应对。
因此,在信息不对称的情况下,三大体系冲突不断。新产品研发超前或滞后,
生产
积货、断货与缺货,将给企业带来损失,也丧失了
市场
机会。
一家成立15年的通信公司,发展迅速,2007年的年产值达到8.6亿元。随着公司规模的扩大,研、产、销三个系统产生了严重的矛盾。
各部门都有自己的绩效目标。
销售
部为了提升业绩,希望增加产品线的长度以满足消费者多样化需求,应对竞争。
生产
部则希望缩短产品线的长度以节省成本。
销售
部抱怨:“研发部开发的产品偏离消费者的需求,
生产
部的效率太低,连续错失
销售
良机。”
生产
部抱怨:“研发部的新产品不符合
生产
标准,
销售
部的订单无法达到成本与交期的要求。”研发部则是“耗子进风箱——两头受气”。三个部门争执、冲突不断,极大地挫伤员工积极性,结果人心涣散、士气低落,整体效率低下,业绩连续五年停滞不前。
5.营销队伍能力低下,成长缓慢
这主要体现在队伍结构不合理,队伍氛围和人员意愿差,人员能力不足,人员激励不到位等方面。
企业规模较小时,营销队伍紧靠一两个能人就能支撑业绩,但随着规模的扩大,靠一两个英雄难以维系“生计”。此时的营销队伍常常表现为老营销人员不思进取、停滞不前、业绩平平、冲力不足,长期霸占着优质的、有潜力的
市场
;而新营销人员成长缓慢、缺乏经验、心智不成熟、人员流失严重,难以经受
市场
长期的考验,一遇硬仗便溃不成军。
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