记者：您提到了动成长企业的概念，能否具体描述一下？

　　张国维：在我们探讨如何使企业基业常青，持久发展的话题时，可以从达尔文的进化论中得到启迪：能够长期生存留下的物种，并不是最强大的，而是能够根据外界环境的变化不断改变进化的物种。同样的道理，能够持续生存发展的企业则必定是能够根据外界变化而不断变革的企业： 这便是惠普提出的“动成长企业”的原因。她不是一个概念，而是惠普公司自己的成长的实际体验。“动”的含义是指，企业的战略与外界变化同步；企业内部的组织结构及系统能及时相应，使战略得到执行。在信息社会中，企业面临的挑战是，外界变化速度越来越快，而企业内部的ＩＴ系统相应滞后。就像中国的舞龙一样，龙体必须随龙头的摆动而动，而龙体的柔韧性是由其ＩＴ系统决定的。有统计数据显示，当前企业业务及战略的变化速度是ＩＴ系统相应速度的七倍。这是为何很多企业龙头与龙体脱节的原因。惠普公司便是致力于帮助企业建立先进的ＩＴ基础框架及适应其战略发展的解决方案。从过去的农业经济、工业经济、到现在的信息经济和将来的体验经济，企业外部的变化翻天覆地，企业要想发展，只能让自己随着外部的环境“动”起来，这就是提倡动成长企业的原因所在。

　　记者：您喜欢用“口吃”来“问候”企业，原因何在？

　　张国维：我觉得，信息社会中的另一个挑战是企业内部的高度“信息不对称”。在企业管理的成本中，信息沟通成本所占比例越来越大。企业中存在信息不对称的外部表现就像有些人说话时的“口吃”。某位著名企业家从小就有“口吃”的毛病。其母对他说，“你口吃是因为你的脑子太聪明，脑子比你的嘴快。”从而帮助其解除了自卑心理。企业的“口吃”也是高层战略的制定速度快于其信息的传达以及实施能力的调整速度的体现。

　　通常，一个战略，是高层经理通过深思熟虑制定的，熟悉到做梦都能梦到的地步。但是沟通不畅造成的后果是企业战略在员工眼里是“带来的孩子——别人的”，不同级别的员工会分别处于“知道不知道”、“理解不理解”或“相信不相信”阶段。很多战略，当从上级传到下级的时候，就像传口令游戏一样，最后内容变得面目全非了。

　　信息不对称，造成上下级的沟通要损耗很多能量。这就是好的战略不能实施的代价。其实，对于公司的新策略，可以通过电子邮件告诉员工，或者直接发文件，但是不是每个员工都收到了？都理解了？跟实际工作都挂上了钩？所以ＨＲ就要发挥作用，去衡量，去评估。不要像有些公司，自己公司的战略，报社记者居然比内部员工还清楚。

　　记者：以您多年的ＨＲ经验，如果用简短的话表述一下ＨＲ是干什么的，您怎么说？

　　张国维：ＨＲ 的作用是通过不断增强企业的组织能力而减轻或防止企业出现“口吃”的毛病。

　　企业组织能力最基本的特征是对外的适应能力和不可仿照的独特性。适应性要求快速度，而独特性则是要通过长期努力方可形成。

　　记者：ＨＲ到底能否成为企业的战略伙伴？

　　张国维：战略伙伴听起来很美，做到却很困难。困难的原因之一是ＨＲ的思维方式不对。犹如一对舞伴，ＨＲ和ＣＥＯ所听曲子的“节拍”是不同的。ＨＲ的节拍是三二一，而ＣＥＯ的节拍为一二三。如果用Ｓ1代表战略Ｓｔｒａｔｅｇｙ）；Ｓ2代表组织结构ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ； Ｓ3代表系统ｓｙｓｔｅｍ，ＨＲ考虑顺序为Ｓ3—Ｓ2—Ｓ1。ＨＲ首先关注的是我们在做什么；而ＣＥＯ考虑的往往是这些事与战略有何关系，不做行不行， 关注的是结果。困难的原因之二是没有找到将企业战略落实到实际执行力的方法，不具备“将战略手艺化”的能力。

　　记者：名企有道，您认为什么是惠普之道﹖

　　张国维：惠普之道就是领导力框架，包括四个方面：一是战略规划与目标；二是组织结构与运作系统程序；三是评估与考核到位；四是企业文化、价值观与员工行为规范准则。前三者犹如齿轮相互啮合，第四方面则是润滑剂。

　　记者：您如何评价平衡记分卡？

　　张国维：惠普使用的是平衡记分卡。我是这样看待平衡记分卡的，它犹如飞机的“翼舵”。企业的ＣＥＯ犹如导航员；ＣＯＯ犹如驾驶员，舵手是通过翼舵完成航向调整的。记分卡在很多企业里还是一个“概念”，而在惠普已经成为日常工具。平衡记分卡的关键不是在卡上，而在于评估标准的制定。人力资源部的任务之一是建立系统来控制翼舵，使驾驶员的指令得到实施。评估什么，便得到什么，这是管理的基本原理。平衡记分卡的灵魂是设定正确的评估标准，并具体实施评估。

　　记者：您认为ＨＲ的实施能力包括哪些内容？

　　张国维：组织能力的提升是ＨＲ的核心工作。具体到实施能力，可以从组织能力的三个方面着手：员工意识、员工管理和员工能力。其中员工意识与企业文化建设及评估考核工作相关；员工能力与招聘及培训相关，而员工的管理是通过组织结构的设立及信息沟通实现。