工业品的大客户采购有单笔金额大、参与决策人多、决策时间长、决策过程复杂的特点，最重要的是客户采购有固定的流程一般可分为六大步骤：1）内部需求和立项 2）对供应商初步调查、筛选；3）制定采购指标4）招标、评标；5）购买承诺；6）安装实施。 由于客户在采购流程中的不同阶段所关心的侧重点不同，销售人员需要针对客户采购的六个流程，形成一一对应的销售流程六个阶段，1）开发阶段 — 收集客户信息和评估2）销售进入阶段 — 理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系3）提案阶段 — 影响客户采购标准，提供解决方案 4）投标阶段5）商务谈判阶段6）工程实施阶段。 “标准流程”的实质就是：销售人员通过对客户开发、销售进入、提案、投标、商务谈判和工程实施六个阶段中每个阶段主要工作内容的实施和关键节点的控制，依次推进到下个销售流程，最终达到成功拿单的目的。 而所谓的关键节点和关键节点的控制指的是：在销售流程六个阶段中的每个阶段，影响销售流程向前发展的里程碑式事件，我们称为其关键节点，比如：商务谈判阶段的双方合同的签订就是关键点。如果没有到达设定的关键节点，销售进程将无法进入到下一个阶段，即使强行进入到下一个阶段，其项目成功的概率也将大大地降低。如：客户需要个性化解决方案、非标准的产品时，销售人员进入项目销售愈早进入，成功的概率愈大。 一）开发阶段的主要工作内容和关键节点 主要工作内容 ² 客户线索寻找：在客户立项前后，及时掌握客户可能的项目信息。 ² 评估销售机会：尽量收集和明确客户的需求、项目/采购进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素。 ² 判断客户级别：根据预计成交时间和成交可能性大小将客户区分为A级、B级、C级、D级。 不是所有项目都是销售机会，有些项目有资金的风险，有些项目很小不值得跟进和投资，也有些项目的技术要求你的产品无法达到。所以首先需要收集与拟进入项目有关的因素：项目等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉和与竞争有关的因素：产品、价格、技术方案、售后服务等，在事先建立好的评估模型中进行评估。评估通过，准备进入下一销售阶段；没有通过，考虑放弃或降低接触级别。 其次由于不同客户对解决问题的紧迫性和成交时间存在较大的差异，有必要对客户进行优先排序（A级、B级、C级、D级），分清主次，合理调配资源，并将资源和时间投入到A级客户上。 成交时间短 销售机会大 A级客户 B级客户 C级客户 D级客户 A级客户：全力以赴，进入销售流程 B级客户：控制投入时间，客户维护 C级客户：关注变化，客户维护 D级客户：最后考虑，客户维护 关键节点：对潜在客户进行评估和分级。 二）销售进入阶段的工作内容和关键节点： 主要工作内容： ² 对前期获得的项目信息作进一步确认和分析。 ² 理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系 通过销售人员的拜访，寻找你的内线，通过内线了解客户内部采购的组织结构图，明确客户的角色与职能分工，确定影响项目采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时由于项目采购客户参与人多，还应与客户中的其他人保持良好关系。这一阶段的目标是：成为客户选定的候选供应商。 关键节点：内线和关键人 三）提案阶段的工作内容和关键节点 主要工作内容： ² 利用产品/解决方案演示、公司参观、已使用产品的客户参观、提交建议书等形式，对客户进行影响，使之对我方产品、服务充分了解，并建立竞争优势。 ² 影响或参与制定客户的采购标准，如果销售人员没有在提案阶段影响客户的采购指标，在下阶段将面临激烈的价格竞争。 ² 对客户主要决策人和关键人进一步展开必要的影响工作。 销售人员通过有效的询问,了解客户的需求，你的产品和解决方案恰好能满足客户的需求而竞争对手不能，说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准；或者以销售人员的专业水平影响和参与制定客户采购标准，使之对你的产品有利。将能有效地阻截竞争对手，对随后的投标阶段工作将是十分有利的。 关键节点：客户采购标准 四) 投标阶段的工作内容和关键节点 主要工作内容 ² 在投标阶段，大客户销售人员的主要工作是根据客户的招标书写投标书。客户通过投标书判断供应商方案的可行性和合理性，所以投标书还要能体现自己的方案是最能满足客户的需求的。 ² 根据竞争者的情况、客户对供应商的排名顺序，客户提供的招（议）标说明书，对工程成本和希望毛利情况进行分析。确定撰写投标方案和依据，确定方案中所采用产品及工程的价格定位。 ² 对客户主要决策人进一步展开必要的影响工作。 在招标书中，客户已经将需求转化成采购指标，以后客户更倾向于价格的比较。如果发现客户的采购标准确实对自己不利，这时候可以选择退出竞争，等待下次机会。 关键节点：投标或议标 五）商务谈判阶段的工作内容和关键节点 主要工作内容： ² 安排公司高层拜访客户。 ² 与客户进行商务谈判。 ² 签定供货合同。 关键节点：合同审批和合同签订 六）工程实施阶段的工作内容 工作内容：成功实施项目，与客户建立长期合作关系。 关键节点：工程验收和项目结束 “标准流程”是大客户销售中一个非常有用的系统管理业务的工具，通过对销售各阶段统一的定义或描述，使销售工作每一环节和每一过程都有据可依。它可以帮助销售人员在纷繁复杂的客户关系中，理清思路指明方向，根据客户采购流程中不同阶段的不同需求，制定有针对性的计划和行动方案，最终达到提高项目销售成功率的目的。 有一个工业品销售人员小张碰到了这样的困惑，他在给我的邮件中这样写到： 陆老师：我是个销售工业设备用仪表的销售人员，今年7月份的时候，我公司的销售总监从以前的一个客户B那里得知了现在这个仪表项目信息，而且当时就知道，涉及到我们这一部分的产品可能在今年11月份招标，这个项目在宁夏，我公司在北京，宁夏这边没有代理商，现在这个项目仪表的负责人A就是以前和我公司销售总监合作过的那个客户B的同事，但是我们总监与客户B都没有见过面，关系也很一般。 在得知这个项目后我于7月初来到了宁夏，见到了A，但是这个人对我比较程序化，让我把资料等东西放到了那里，想再和他进一步深入接触，但是根本不给机会，于是我就回到了北京，在北京期间，我们偶然接触到了负责设计部分的负责人，设计院的负责人表示可以把我们的产品设计进去，但是时间比较紧迫，不知道有没有时间。 我于这周又来到了宁夏，但是不巧A出差去了外地，没有见到。听说过几天回来的时候会从北京过，我觉得这是一个好机会。不过我见到了仪表负责人手下的一个人，她说这一部分招标还早着呢，估计得11月份，其他的什么信息都不给透漏，我又在他们的黑板上找到了该项目的经理，副经理的名字和电话等，于第二天早晨见到了其中一个副经理，副经理也是叫我把资料给仪表的人，只留了我一张名片，我就被打发了。然后我又给那个经理打电话，但是还没听完我的介绍就把电话挂了。 我公司销售总监今天给我打电话，我介绍了一下基本的情况，她怪我根本没有把该做的事情做好，比如没有和商务部门接触上，到时候人家根本不给竞标的机会怎么办？我自己也觉得是有些做的不到位，但是我就是不知道该怎么才能做进去啊，我时时都是在碰壁阿，陆老师，您觉得我现在应该怎么做呢？对了，据仪表负责人手下的那个人说：除了我们公司还另外有三家公司早已经在她那边报过到了。 这是个真实的案例，相信有更多的像小张那样的销售人员，会遇到同样的困惑而不知所措，项目中找不到北不知道下一步如何走。有一点可以肯定的，按照目前的状况，小张要想在此项目获得成功的机遇是很小很小的。如何去做？“标准流程”至少可以帮小张解决方向性的问题，知道往哪个方向去努力，其次才考虑细节如何操作。 案例中的客户目前应该处于立项后的对供应商初步调查、筛选阶段，相对应的是销售进入阶段。但由于前期的开发阶段的主要工作内容和关键节点缺失，当务之急首先对客户进行信息收集工作，明确客户的需求、项目/采购进度表、预算、竞争、决策和优先评估项等关键评估元素，再进行评估和分级的。 评估通过再进入下一个销售流程即销售进入阶段。若没有通过评估，考虑放弃或降低接触级别。不是所有项目都是销售机会，不要等“爬到梯子的顶端才发现梯子靠错了墙”从而导致销售人员大量时间被消耗，公司销售资源没有回报，更重要的是失去在其它项目上成功的机会。 在完成开发阶段的工作内容到达关键节点并通过评估后，可迅速进入销售进入阶段的工作内容：寻找内线，理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系。如果完成本阶段的全部工作内容到达关键节点（内线和关键人），可跟随客户的采购流程再进入下一个销售流程。 工业品大客户的销售人员以“标准流程”指导日常的工作，傻瓜式的执行每一步每个销售流程，可以保证最“菜鸟”的销售人员有八十分的水准，也可以使成熟老练的销售人员提炼思路，升华提高，更上一层。