其实是很久没有动笔写东西了，一方面是觉得自己还不够著书立说，显文应市的资格；再有，也是懒，思考还是愿意的，就是懒得总结和沉淀。

感于和飞力达合作两年了，接触了很多的飞力人，对飞力达的文化等也有所了解；主要的，是我从所接触的飞力达员工的身上，看到这个企业有我所喜欢的东西，和我的志向情趣相投，所以决定答应人力资源部培训经理的安排，给正在成长的飞力达献上一些自己的见解和思考，供大家参考。

从企业到管理培训行业，职业路和人生路给了我很厚重的礼物：让我变得越来越清醒、清楚。以我几十年的工作经历和上千家咨询服务，我感觉：做企业运营、企业管理是一门很大的学问，更何况到现在，中国的企业也没有总结出一个成型的运作规律，供市场参考。

进化到今天的中国企业，面对着N多的诱惑和疑惑：战略转型、战略整合、资本运作、产业链、创新、精细化、人本管理、机器人……从运营到管理，中国处在一个动荡的时代。并且，这个时代比任何一个国家的同阶段更复杂和更多变。时代对企业人员的考验也前所未有的严峻，更何况，这个经受考验的队伍并没有经过系统的专业的学习……可贵的企业人，在踯躅中前行。

在我的课上，浅谈过中国企业发展的几个阶段和几个运行系统，在此我重申一下，帮助大家深入认识。

几个阶段：

1、物本管理阶段。在这个阶段，企业缺少技术、设备、资金、产品研发，不缺的是精神和大量的削尖脑袋往里钻的非产业人员。热血的口号、打鸡血似的激励、国家和民族的使命、和美帝国主义对抗的民族主义形成了这个阶段特有的管理手段。无私的奉献、大公无私、舍身为国成为这个阶段的主旋律。经济层面的管理和领导基本上被军事建制的行政管辖和政治化的无智所取代。绝对的精神层面的取代了物质层面的。这个时代产生的影响，一直延续到今天。50、60年代的在职企业人，很多的思维和观念层面还时时的浮现出物本阶段的油花。而恰恰是这些没有与时俱进的油花，漂浮在今天的企业运营尤其是管理的各个空间，使得现在的企业管理变得似是而非。比如，过多的提出奉献、敬业、责任、忠诚等，而组织不提供对等的投入；过于注重文化，而忽略不断更新组织的运营结构和科学的治理系统；问题动辄上升到责任甚至人格层面，而忽略能力的定向培养和人岗的合理匹配……

时过境迁，彼时能够让今人留恋的最有价值的应该是----领导力。从严要求自己，打造个人魅力，成为技术权威，公平公正待人，关心员工生活而不只是工作，有热情更有理性，有远见，舍得投入……这是这个阶段给我留下的宝贵财富。

飞力达的管理人员要着力打造自己的领导能力，给员工更远的眼光，更大的舞台和更光亮的前途，使众人随。上下同欲，贯通气血，不单用科学的体系管理组织，更重视用组织的魅力吸引同仁志士。打造一个有血有肉的飞力达，这才是中国特色的企业模式。西方的技术文明永远达不到阿凡达的水平，那不是一有秩序的系统的世界，那是一个生命体。而让一个组织成为生命体的，管理者是肾脏，动力的源泉。

2、事本管理。这个阶段主要集中在改革开放时期。国企改制、个体萌生、外资代工进入，一切欣欣向钱看。速度、速度、还是速度；结果、结果、就是结果。所有的人把头埋进进效率里去，好像如果不提效率，就没有价值一样。

这是个浮躁的时代，喧嚣的时代、混乱的时代。没有了愿景，没有了精神、没有了底线。一切的规则能打破的全部打破，不能打破的全部颠覆，这是一次世界史上罕见的洗脑。从此，中国经济进入了一个猪也会飞的年代。

物质激励成为本阶段的主要管理形式，一切变得那么简单，那么简单，钱能使人推鬼，人鬼没有了边际。物质激励开始正式登上企业的管理舞台。鲶鱼效应、萝卜加大棒理论、马斯洛需求理论大行其道。君不见，黄河之水天上来，多少沉浮逝东海。起得快，跑得快，死得快，三快型企业遍布祖国大地。 “军团作战”、“空手道”、“成功学”成为最时髦的手段。

到今天，大部分的企业还没有从“事本管理”阶段的速度降下来，依靠着惯性继续往前冲着。但是，和原来不同的是，当时的前面是强盗的“芝麻开门”，胆子大的就赌胜了；今天的前面是悬崖，是看得见的悬崖，“柯达”们“松下”们冲上去牺牲了。还是有无数的企业在继续的往前冲。你要是问他，他会反问你，海尔都在快鱼吃慢鱼，我们难道等着被吃？

绩效管理本来是籍提高个人绩效、帮助个人成长从而完成组织绩效的提升，但在大多数的企业里，我看到的是绩效考核取代绩效管理，组织目标取代个人目标，权重分值取代绩效面谈和改善……都是事本管理的思维逼的啊。

为了达成经济目标，忽略了N多的因素，尤其是人的主观能动性，人的成长性和人的人性。忘掉了是上层建筑统御经济基础，人还有精神层面的追求。我说过一句话：绩效考核抹杀了员工的创新，客户服务意识扼杀了员工的激情。为了什么比做什么更重要。物质的满足是很容易达成的，丢失的精神层面的东西要好几代人才能找回。受这个阶段的影响，管理者们习惯了把目光关注到数据、报表和进度上，关注到季度、年度同比增长上，而忘了影响这些结果的是长期积累的过程。打鸡血式的激励成为这个时期的主旋律。

这个阶段把我们一下子打回了原型，从零开始重新审视企业这个经济组织的特点，也是一件好事。他留给我们企业的，是现实和残酷，让我们管理者知道“术”更具有杀伤力。企业不关注结果肯定是不对的，这个阶段教会了我们最起码可以从这个角度考评一切，胜败论英雄，是丛林法则的现实体现。在今天激烈的竞争事态下，这也是企业不得不选择的下策。问题是，谁能告诉我，竞争什么时候没有？就像人一生下来就开始攀比一样，什么时候停止下来？用低价格应对竞争，用下三滥手段获得订单，我们是不是越来越厌恶了？看来，结果还不是我们追求的唯一，一定有更好的途径啊。

3、法本阶段。在这个阶段，大家开始意识到，不是所有的结果都是我们要的，为了实现我们期望的结果，过程的控制也非常关键，所以，规范化、标准化、系统化、结构化大行其道。无外乎就是为了规避更大的风险，获得和计划更接近的期望值。为此，企业又开始了新的一轮的征伐：人力资源体系建设，营销体系建设，生产管理体系深化，战略规划，产业地位划分和确定……向西方学习，动辄哈佛模式、德鲁克理论。

我的观点：企业实行一定行为的规范化，就像盖楼一样，会奠定一个夯实的基础，甚至会建设出像迪拜的7星级大厦一样伟大的建筑（如果可以称作伟大的话）。所以，没有规范化管理的企业，就像孩子手中的泥巴，无法预料到会成为一个什么样子的东西。尤其是对于管理手段单一化，考核单一化，运营思路复杂化的今天，规范化管理一直是我提倡的模式之一。

飞力达也有很多结构化工作，重复性的操作，如果总是在这些简单的、重复性的工作上出错，那是非常可惜的低级错误。规范化手段完全可以规避这些额外的成本。流程、组织信息的流转、物料管理、分支机构建设甚至兼并重组的模式，都可以通过规范化的手段高效实现。我欣喜的看到飞力达正在做这些工作，比如培训师体系的打造，完全是为这个管理模式打基础的，大量的规范化的岗上培训可以大大的降低简单错误的出现几率，提升组织整体的人员素质，为下一步的发展奠定基础。比如流程的优化，比如信息化，比如运用科学的工具开展的各项工作……不过，我也看到了不是很坚定的态度：自上而下的思想还不是很统一，落实贯彻的还不是很坚决，惩恶扬善的态度还不是很鲜明……不要过渡，要节奏；不要妥协，要进度。企业处在这个阶段，快速的建立起相关的系统，然后沉稳有力的推行下去，才是必然的选择，否则，一定会拖了组织发展的后腿。

我反对“为了一切”而“一切为了”，这是不负责任的表现。恰如其分的引进和适当的调整永远是企业所遵循的原则。比如我前面提到的绩效管理，不是所有的岗位适合绩效考核；也不是所有的岗位适合规范化管理。比如一些需要持续投入才能逐渐呈现长效的岗位，如培训岗位、行政岗位、高级管理岗位、战略决策支持岗位、市场策划岗位等，岗位特点决定了企业需要调动在岗人员的主观能动性，所有的考核和框定都是对这些岗位价值的弱化。当然，你牺牲得起又当别论。

4、人本管理。这是现在最时髦的话题，也其实是现实员工最渴望的状况。这个需求从什么时候被提出来了？从劳动力紧缺、劳动力成本提高开始。换一句话说，高附加值的劳动力在过去一直被当做一般生产资料对待，所以叫做“资源”，呵呵！终于有一天，有一家企业开始喊人性化管理了，“人”这个特殊的资源才开始被重新审视，管理心理学开始提到企业应用的层面。现如今，但凡一家超过10人的公司，也敢号称实行了人本管理。呀呸！

中国的企业实际还不能允许完全实现人本管理，现在大部分的还都是老板本管理、高人本管理、股本管理，企业完全没有冲到这个阶段嘛。愿望是好的，出发点也是好的，可行性不强。包括我们飞力达，我判断也是在往人本管理上走，要走多远，花多少时间，谁也不知道。尊重员工，我在大部分管理者的身上看到了，但绝对不是全部，因为有些人根本不知道如何摆正和企业的关系。虽然不能完全像德胜洋楼的聂圣哲所说所做的那样理性，学习他理性的思考和感性的做事，但是，对于所有的企业来说，德胜管理还是有意义的。一家企业努力打造一个价值平台，给到所有参与者价值感，这不单是在做赚钱的事情，更是在做一件有益于社会的善事。

每一位员工都应该被尊重，包括绩效低的员工。可以评价岗位的工作，但是必须尊重人家的人格，尤其是尊重独立的人格，这是人本管理阶段必须要达到的标准。员工可以提拔，不是因为他的工龄长，而是岗位的需要，这不是不尊重人格；员工可以批评，但是一定要就事论事，不要动辄上升到责任心的高度，责任心不是可以随便触动的；员工可以辞退，完全没有必要弄得两败俱伤，让人家信心满满的离开……如果做不到，也正常，中国企业还在路上。

每一位管理者都要懂一点心理学，尤其是组织心理学，要学一点组织行为学，虽然比较难啃，为了更好的发展，我觉得还是很有必要的。否则何谈职业化。

几个运营系统：

1、 信息系统。自进入信息化时代以来，所有的元素都被信息化，简化成一个个“0”或者“1”，然后排列组合成我们需要的模式和架构。其实这是西方的细胞学、分子学在社会中的应用。对于即成的运营体系，比如汽车驾驶、飞机驾驶、轮船驾驶，稳定而又固化，基本上90%以上的决策都来自于信息的自动处理。企业里面很多的系统，如物料流转、资金流转、正式组织信息的传递等都具有相同的特点，所以信息化是企业发展到一定阶段的必然工具。ERP就是这个工具的集成。但是，信息系统知识给你提供了数据分析，并不能帮助你进行行为决策，这就要求运用者们具有数据判断和决策的能力，这是对所有现代企业人的要求。就好像是大家对待算命的态度一样，好多人知道人的面相是各不一样的，但是不知道不同的面相代表什么，这就是典型的看见了数据和信息，却不知道如何处理和决策一样。这算是现代愚昧之一。

2、 员工成长系统。从初入职到顶梁柱，企业不能指望天成地就，那要多高的成本啊！知道古代圣贤谈论的“局”吧，知道下棋的谋篇布局吧，知道写文章的伏笔吧，知道“潜伏”吧，呵呵，这些都是告诉我们，未来的未来是从现在打造的。中国的产业大军还远未形成，大部分的从业者还是懵懂的农耕后代，所以，还不敢说，所有的员工都来自于成熟的市场，来之能战，战之即胜。只好自己培养。据我所知，中国的企业大部分缺少员工培育计划，即使有些建立了所谓的企业大学、企业商学院，也是照葫芦画瓢，形式主义的居多；企业的内生力的打造有的依赖领导人的影响力，依靠个人魅力共振一些志趣相同的成长，像华西村的集团领导们；师带徒的导师制也是现在很多企业正在使用的手段……

设立完善的员工成长系统，结合价值型岗位和部门设计员工成长计划，结合岗位素质能力模型帮助员工拟定职业生涯规划，用成长促绩效，用成长留员工，用成长聚智慧。

建立起员工成长系统，是企业当务之急。企业培训部，培训中心，员工成长与发展中心，企业大学都是这个系统的组成部分。让所有的管理者都成为具有培训能力的带队者，让所有的员工都成为企业发展的永续的动力，让成长起来的员工成为企业无言的宣传和社会人脉的延伸。