市场经济条件下，企业之间竞争激烈，影响企业成败的因素很多，每个企业的成败都有其自己的独有的原因，但是影响企业成败也有主要的共性因素——就是执行力。
　　决定企业成败的关键实际上就是这么几点，一是有个好老总（好领导），二是搭建一个好团队（好班子），三是有个好产品（好市场），四是要有个好的经营管理者（实现好效益），五是要建立健全一个好机制（好体制），但这些方面都离不开落实、实施（也就是全面的强有力的执行力度）。
　　首先，企业必须有一个头，通常也就是企业老总本人，无论大到国家还是小到家庭，主事的人作用至关重要，企业更是如此，老总（或者是企业的主要领导人）不行，企业不可能兴旺发达，所谓的好老板并不是说老板什么都通、什么都懂，什么都好，关健是做好这个岗位的主要标志是会用人，刘邦和项羽比，虽然项羽比刘邦本事大，但他只可以称为英雄，而刘邦如果在企业经营管理中来说，才是一个好老总，因为，刘邦最大的本领是会用人。他会把合适的人放在合适的岗位上，让合适人的干合适的事是一个好的企业管理者（大企业）共同的特点。当然，优秀的企业管理者还必须有远大的志向和对企业目标明确的追求，同时能够为企业规划出一个美好的愿景。
　　其次，企业必须要组建一个好的团队（领导班子），一个成功的企业不是一个人能够干出来的，必须依靠团队的力量，而这个团队必须有各方面的杰出人才组成，但目前有许多企业的班子，都是主要领导的“心腹”组成（无论是民营还是事业单位），因为主要领导使这样的人放心，有本事的人他们认为不好管、不好用，而且总给自己找麻烦甚至威胁到自己的“统治”地位。没能一个素质高、能够干成事的团队，也就没有企业的成功。一些企业主要领导总觉着自己什么都行，自己是企业的“霸主”，形成了武大郎开店“高人”不要，企业小时可能没有问题，主要领导依靠自己的“聪明”什么事情都可以自己去做，但是企业大的怎么办？一个人浑身是铁才能打几颗钉，所以，最终的结果一是企业做不大，二是企业大了就顾此失彼，最后走向失败。一个成功的企业必然都有一个成熟的团队做支撑。
　　再其次，企业要有一个好产品，企业就是做产品的，好企业必然要有好产品，要生产出好产品，就必须要好的团队或成员，就象日本松下电器的松下幸之助先生所说，办企业要出好的产品之前，必须先出人；所谓的好产品，都是人制造出来的，另外就是市场有销路，产品有利润，每个企业的兴衰和其产品的好坏有直接关系，企业的好产品就是企业的竞争力。好产品不是一成不变的，今天是好产品，明天可能就是企业的包袱，所以企业的产品必须不断的创新，不断的推出自己的好产品，保持企业永远有好产品在投入生产，这样企业才能生存，企业才能发展，当然　企业为了能够保持有一个好产品，也必须不断的进行技术进步和产品研发，不断的根据市场的需求调整自己的产品结构。
　　再其三，企业要有一个好的经营管理者，经营管理是企业永恒的主题，没有好的经营管理者，不可能有好的产品质量，不可能有高的工作效率，不可能有合理的生产成本，最后也就是体现在不可能有好的效益。好的管理不是说出来的，而是依靠制度的约束培养起来的，现在许多企业经过了许多管理认证，制定的许多管理制度，提出　了许多管理理念，可是结果管理水平并没有得到真正的提高，原因就是主要管理者经常是制度的破产者，企业的主要领导没有把管理的提高建立的制度的规范和执行上，而是希望建立在自己的权威和能力上，其结果是事倍功半，制度行同虚设，管理时紧时松，企业好就时好时坏，达不到自己所想要的效果。
　　最后，企业的体制和机制等方面在不同的执行过程中，将会产生不同的结果，同样也起到决定企业的成败作用，目前无论是国有企业还是民营企业在体制和机制上都存在一定的问题，任何企业都必须有一个好的体制和机制激发企业员工的工作热情，让企业的决策及转动高效无误。对于国有及国有控股企业而言，体制和机制的缺陷主要体现在如何调动企业的主要领导人的积极性上，如何理顺企业几个主要领导人的关系上，因为企业没有真正的“老板”（老板是国家），职务都是组织的任命，在体制和机制没有能够造就出主要领导人应该具有的职业经理人的观念和素质。而对民营企业而言，老总是“真”的，但是如果老总不能按企业发展的不同阶段与规模来启用职业经理人管理企业，不能依靠现代企业制度治理企业，时时还是处于家族式的管理的话，同样会使企业的决策和运转不暢，体制和机制上的矛盾同样会成为企业进一步发展的障碍。好的体制和机制对企业相当重要，国际上的成功的大公司都有自己独特体制和机制以保证企业的决策正确和运转高效。
　　决定企业成败的因素实际上并不能理解，但是要做好这几件事情并不是一件容易的事情，需要方方面面的理解和支持，需要人们素质的不断提升。中国的企业要想真正做大做强，真正想做成百年老店，就必须在这几个方面下功夫，把所以的事情都要有数据来量化，也通过高标准与高要求的执行力来实施与落实到位，才能达到事半功倍的效果。