泛亚《职能团队建设》咨询项目心得总结 （文/项目经理肖伟亚） 团队建设咨询项目看起来是个比较虚幻的项目，以为就是搞搞活动就好了，通过8个多月的咨询项目实施过程，也使我对团队建设的理解有个更高的高度，现就项目情况和个人感想总结如下： 一、项目阶段的咨询特点 团队建设咨询项目主要包含《班组团队建设》和《职能团队建设》两部分，班组为试点项目，职能为升华与复制项目，两者互为补充互为促进，职能从系统和企业战略高度予以落地对接企业战略目标，班组以几个试点特别是以生产系统抛光车间的班组建设与现场管理为落地基础，为职能团队建设与企业战略目标实现打下了良好的“群众基础”，是项目即满足基层员工需求也满足了企业战略目标实现。项目总共分5个阶段9个月供10期每期9天服务时间，以下就每个阶段的情况予以简单介绍。 第一阶段（1个月）：企业内外调研与职能情况调研，特别是对内部班组的深度调研，形成了《职能团队建设咨询项目建议报告》和《班组建设咨询项目建议书》，从两头信息予以分析保障项目的顺利衔接； 第二阶段（2个月）：针对分厂分公司现状与人员情况，本着打造分公司现场异地管理领导班子，统一大家的思想意识，重点梳理各位的工作关系，决策与落实分公司组织架构等，调研与落实各岗位的说明书以及制度流程的系统的构建，使团队建设有了结构性保障！ 第三阶段（2个月）：围绕研发体系特别是生产系统打造职能团队的垂直与水平衔接与机制构建，更围绕车间主任了解和分析现场情况和特点实现管理突破和升级，把重点放在组长管理模式设计与薪酬模式设计层，由于此关节设计财务比较慎重花费了较的时间和精力，后经过十几个个模式对比和在企业管理高层的直接帮助下成功开始了试行。 第四阶段（2个月）：围绕如果提升车间效益，降低成本的目标，开始将精力放在车间现场管理的文字规划部分和人员思想意识的的宣贯阶段，特别是将重点对车间重要管理人员的绩效管理与考核体系规划与建立，同时也实现了各车间的绩效管理模式的复制功能。在绩效体系运行的情况下开始了有声有色的工作与工作之外的活动策划与实施，改变了客户原来只有经济激励的模式实现了文化激励的转型。 第五阶段（1个月）：为实现以上铺垫的功能，直接体现现场管理的绩效效益，围绕如何实现QCD的咨询项目落地效益，本阶段将目标和重点放在现场改善具体事项上，经过人事的及时调整使现场管理实现50多项的改善，获得客户从员工到董事会的高度认可。 二、伟亚观点--授权体系新解分享： 1、垂直授权（直线职能机制）--直接命令管控--要求管理跨度魅力； 2、水平授权（独立事业部制）--独立预算核算--业务单元领导能力； 3、犄角授权（互为渗透机制）--信息公开共享--独立董事独立监察---受命检查到独立信息公开过渡（三权分立特征就是信息公开，企业多发生在分公司异地监控管理模式中）； 要想顺利实施一个咨询项目还是业务项目，授权体系的有效选择和监督模式的确立将直接决定项目绩效成效，本次团队建设咨询项目根据客户人事与人员特点选择了1、3方式，特别是监控方式的改良使得项目得以顺利全面展开，获得客户董事长、总经理的高度认可并当众签署了《咨询项目绩效成果清单》宣告项目成功收尾。 三、咨询项目瞬间回忆 图片说明3：激扬文字做总结 图片说明4：凝神静气道感谢 总之，团队建设是随着人的活动与工作实时动态而展开的，所以他是一个变化着的咨询项目，但塑造团队精神是永恒不变的，为了使团队精神巩固与发展，咨询项目不仅从上往下和从下往上梳理，就社会和企业发展趋势更重要的一是要建立与巩固经济激励二是要打造激情团队快乐文化，只有三者合力才能真正打造出《职能团队建设》的目标与价值！ 系统研发管理（项目管理、设计管理、研发HR管理专家）交流