中层管理者要通过下属完成上级赋予的职能，就要能有效的将上级指令传达给下级。具体来说分两步：第一步是理解高层的指令或要求，第二步是把指令或要求清晰准确的传达下去。如何理解高层指令和要求？

       一、让上司知道，你对问题了解的正确性和程度。评估上周各部门工作计划完成率时发现，某部门经理认为自己执行力强，完成率为100%，而领导却认为对方完成率是0，所有工作都仅仅是刚开始。后了解才发现，两者对问题解决到什么程度没有达成共识，即两者看似在做同一件事，但对结果的定义不同，就导致了错位，自己感觉良好，熟不知领导感觉很不好！如对于行政的会议组织管理，你认为布置完会场，在准确的时间准确的地点开完就算完成本次会议组织管理的工作，而你的领导却认为，会议结束后4小时之内能看到会议纪要，8小时之内能将会议纪要发放到各部门学习并存档，对会议内容能跟进督导并落实汇报才算完成会议组织管理，如果你不确认，双方的期待不同，领导的期待不能实现。就自然会影响到对自己工作成绩的评估。所以做为中层，一定要主动与领导沟通工作完成的标准。明确目的好执行。
    二、让上司重新考虑这个指令或要求的可行性。如开完标准化会议后，上司说要找万元产值小时标准和出勤小时劳效标准。内心就有了疑问，这两个标准有什么不同吗？为什么要找两个标准呢？找这两个标准的目的是什么？边想边在心理盘算着，得到初步的自我认知：这两个标准其实是一个标准，即效率标准，目的是相同的，一是找到动态安排工时的依据，二是对工时管理状态进行评估。不同的是计算方法和说词不一样，但根据“标准的唯一性原则”，是否要统一口径？自问几个关键点后，就找合适机会与领导进行了沟通，通过沟通确认，后得到统一口径标准，即只找出勤小时劳效标准即可。如果没有自我思考和主动沟通，而是按常态，领导说什么，下属就直接回答：好的，没问题。结果会是怎样？事实上，身边有太多的中层管理者，在接收上级指令时，有问题不主动沟通确认，要么背后发牢嗦说领导莫名其妙乱安排，就是不执行，要么就盲目的去做，结果人累的半死，却不是领导想要的结果。所以，有问题要及时找机会与领导沟通确认，避免走弯路，让下属跟着瞎忙活。如，通知总值经理开会，某部门经理不经确认，把部门值班经理也喊到了会议室，某部门值班经理当天还是休息，转了两趟公汽才到公司，结果发现白跑了一趟。可见，做为中层管理者，主动大胆与上级的沟通确认是多心重要。
   三、让上司同意你所需要的资源、支持和执行时间。公司上半年的工作重是成本核算，为了保证成本核算信息的准确性，本月内将ERP系统重新初始化。领导在向某部门经理下达指令，部门经理一听没作声，领导走后，部门经理直摇头。因为信息的初始化是庞大的工程，靠一个月时间无法完成，即使完成也是草率不能保证准确性的，有什么意思呢？而且这关联到操作部门，不是我能控制的...经理有太多的无奈。可并没有将疑问告知领导，待一周时间过去了，领导看事情没进展，于是拿经理试问，挨批的经理一肚子苦水....最后事情了了收场，，领导和中层都很郁闷！马上快到6月份了，成本核算到底要进行到什么程度，需要哪些资源能完成领导的预期，有了这些资源是否就能完成，一切未知。
   如何解读上级的期待和想法，如何达成上级的指令和要求，是中层必须要学会的功课 ，因为你的上级不爽，你就不会有好日子过。这里推荐一个思维工具叫“指令接收报告”分三部分：一，对你的上司所交办的事情，你的体会是什么？了解到什么程度？把你的体会先写下来，错了再调整。二、你认为上司讲的这个事情可行性怎么样？成功概率是多少？三、为了把上司的指令贯彻下去，你需要多少人、物、财力？你需要怎样的后勤支持？需要多长时间？把它写下来，与领导沟通确认，如果领导日常事情太多，可以请领导签字确认。