冲突管理——企业健脑强体之招

冲突是一种客观现象，任何企业其内部存在冲突，与外部也存在冲突。可以说，有人的地方就有冲突，有利益的地方就会有冲突。因此，企业管理必然要面对冲突管理。

什么是冲突管理？

冲突管理就是将“冲突”作为一种管理主题（对象），通过实行有准备有计划的“冲突”设置和处置，使得“冲突”负面效应最小化，“冲突”正向效应最大化。

简单说，将被视着坏事的冲突变成好事。

冲突管理包括对冲突的界定、冲突的阻止和激发、冲突过程的掌控、以及冲突转化和评介等。 

显然，冲突有恶性冲突和良性冲突之别。

恶性冲突是一种不健康的社会行为，如打架、恐怖行为、组织内部的违规争权夺利，企业间不正当竞争等等。显然，从管理的角度讲，人们要避免和阻止此类恶性冲突。

良性冲突是一种含有积极因子，有可能导致有利结果的冲突。如，对不法行为、不公现象的斗争，法庭上的控辩交锋，法案审议听证会上的争辩，企业间的正当竞争以及足球场上的合理冲撞等等。显然，从管理的角度讲，我们要容忍和鼓励种种良性冲突。

事实上，冲突确有诸多积极的作用。如：

Ø  提高决策质量。通过争议辩驳冲突的决策其可靠性会得到提高，挑战权威和既定的想法，能使威胁和机会更加明了，好的思路和解决方案也会“冲”出来，讨论不同的甚至对立的观点、见解可以为团队建立信心去承担适当的风险。

Ø  平衡利益关系。“利益”往往是冲突的起因和焦点，及时合理的冲突会调整不合理的利益分配，起到修正平衡的作用，进而制止和影响更大负面冲突的发生。

Ø  调整组织结构。冲突是一种矛盾的表现，冲突会暴露出某种关系的裂变，因此，有利于组织调整结构，构建和谐关系。

Ø  促进学习提升。冲突意味着否定，当组织或个人的想法和做法受到“冲突”时，迫使组织或个人去寻求新的想法和行动，因而也会提升其学习能力。

Ø  增强竞争能力。冲突考验意志，冲突检验实力，企业在市场中为获得合法利益而正面应对来自各方的冲突，会不断增强企业的竞争能力，包括抗风险和防危机的能力。

那么，通常企业该如何进行冲突管理？

我建议如下几点：

一是变隐性冲突为显现冲突。

隐性竞争大多不是好事，而且不易掌控，困此，要努力使其公开。冲突一旦公开，制衡的力量（包括舆论）会相伴而生，因而，会有便于抑“恶”扬“善”。

二是变被动冲突为主动冲突。

组织或个人处于被动冲突时，结果往往不太理想，要么自损，要么双败。如能预见被动冲突发生的必然性，不如转为主动冲突，以主导冲突的走向。

三是变担心冲突形式为关注冲突结果。

一旦冲突发生，组织方往往不去追问冲突的“内容”，而是只想平息冲突，因而精力会集中在冲突的“形式”上，如此会错失冲突价值的发挥，因此，有效的冲突管理要让冲突的价值实现，力求最佳的冲突结果。

四是变回避隔离冲突为适时引入冲突。

[美]迈克尔·茨威尔在其所著《创造基于能力的企业文化》一书中描述了这样一个案例：

20世纪70年代后期，伊利诺斯大陆银行被认为是世界上最好的银行之一。它拥有活跃的增长速度，一支由富于智慧和积极性的员工组成的充满激情的员工队伍，和不断开拓进取的精神。我认识很多前大陆银行的银行家们，他们常常怀着思念之情回忆起过去的好时光。几年以后，银行却失去了投资集团的信任，股东损失了他们所有的资产，银行也由联邦储蓄保险公司接管。几笔不良贷款令银行损失几十亿美元，最糟糕的一笔贷款是通过位于俄克拉荷马州某购物中心的一家小银行潘·斯奎尔银行进行的。这究竟是怎么回事？

实际情况是，随着经济进入衰退期，那些在经济繁荣时期行之有效的管理态度对经济走低时的银行运作产生了灾难性的后果。伊利诺斯大陆银行垮台的一个主要原因在于过分强调和平相处而宁愿牺牲建设性的冲突。20世纪70年代后期经济增长时期，这样一种联合的氛围以及限制企业内部质疑和挑战举动的文化规范使贷款行为受到鼓励，银行利润随之增长。但是，随着形势发生变化，公司实力下降，贷款风险增大，这一制约冲突的文化规范为银行带来了灾难。

众所周知，在当下这次美国的金融危机中，受伤最轻的投行是高盛。原因何在？

一个重要的原因就是高盛保留了从前合伙人制的很多文化特征，高管们在审视各业务部门的运作方面有着更多的自由，换句话说，被赋予了一定的“冲突”权力。然而，在花旗或美林获利丰厚的部门（即出事的祸首）受到了特别的优待——除CEO外，无人有权对其不合理的行为进行“冲突”。

显然，一个优秀的企业，要适时适度引入足球上的合理冲撞和司法界的控辩冲突机制。

冲突管理不失为一种企业健脑强体之举。

郭明全（明屹咨询首席顾问）

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