绩效文化一个不能回避的问题

绩效及绩效管理都是“舶来品”。要想让它在我们的企业生根、发芽和开花结果、我们必须要培育适合其生长的土壤。这里所谓的土壤就是绩效文化。专注绩效管理超过12年的上海行隆咨询认为绩效文化主要包括：绩效管理及相关理念的认识、理解及共识；绩效管理及绩效考评结果应用等相关管理制度的建设及落实；与绩效管理相关的行为规范的要求及贯彻等。

绩效管理及相关理念的认识、理解及共识。绩效文化的起点就是对绩效管理相关理念的理解和认同。绩效管理的相关理念主要包括以下几点：

绩效管理的根本目的是提高绩效。绩效管理的根本目的是为了提高绩效。通过发展员工，提高组织的绩效。而不是我们以前所一直希望的“抓坏人”。也可能是我们在十年文化大革命时期，我们一直在企业内“抓坏人”、在社会上“抓坏人”。这个“流毒”并没有随着改革开发而被“革掉”，在企业内部“遗传”了下来，特别是在一些大型国企内部“遗传”下来了。当然也有的可能是企业的内部人为的因素引起的。总之，这些都严重影响到我们对绩效管理根本目的认识，如果这个错误，整个绩效管理的正常运行就无从谈起。

其实，我们可以这么来考虑，在公司内部抓几个“坏人”能帮助公司实现战略目标吗？公司内部真的有坏人吗？好人和坏人的标准是什么呢？如果绩效管理就是为了抓住所谓的坏人，投入这么多值得吗？思考完这么几个问题，我相信我们对绩效管理的根本目的是提高绩效应该有一个比较深刻的认识。因为只有通过绩效管理发展员工，提高绩效，帮助企业实现战略目标这个才是最重要的。我想与抓几个所谓的坏人相比，发展员工，提高企业绩效，实现企业战略目标无疑要重要很多倍。

绩效循环，持续改进。绩效管理要想达到持续发展员工，持续提高企业绩效，必须有一个过程，就是我们常说的绩效管理循环，通过个人的PDCA循环、部门的PDCA循环和公司的PDCA循环来实现持续提高和持续改进。

PDCA循环的概念是由戴明博士最早提出的，所以又称其为“戴明环”。PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的程序，特别是在质量管理中得到了广泛的应用，P、D、C、A四个字母所代表的意义如下：

P（plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；

D(do)执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；

C（check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；

A(action)行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现；对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。

平等精神。在推行绩效管理的过程中，当双方对绩效合同达成一致的时候双方要在绩效合同上签字确认。绩效合同从本质上说也是合同是契约。卢梭在著名的《社会契约论》中开宗明义地写道：“人生而自由，然而他自此处处背负锁链。任何人都可以认为他是他人的主人，但是他只是比他人更为不自由的奴隶。”为了让个人能够善用集体的力量而又不至于陷入滥用权力的境地，卢梭进一步提出了他的理想，认为每个人都必须严格遵守共同的社会契约，这样才能保持社会的正常运转。因此：契约精神就是自由的精神，就是平等的精神。契约精神是经济社会得以正常运行的基础。这对我们是个不小的挑战，我们中国人是在半封建半殖民地的基础上，建立起来的社会主义国家。我们虽然现在也在建设社会主义市场经济。按照社会发展理论，我们没有经历过资本主义时期，没有经历过市场经济的长期洗礼，当然也没有培养起契约精神。我认为在我们现阶段很多企业和员工缺乏契约精神有两方面的原因。其一是不平等造成很多契约受到抗拒，其二是对违约行为的制约机制不完善甚至是空设的。

可是我们要实施绩效管理，我们必须要逐步培育契约精神，从心底里平等的对待员工。记得有一次上海某著名节目主持人采访史玉柱时问“你从成功到失败，到负债两亿多，为什么你的核心团队的成员，一个也没有离开你”史玉柱的回答我记忆犹新是“平等，从心底里的平等”。

不做横向比较。不知道何时起，我发现我们很多人喜欢攀比了，男人们比谁的单位好，谁的房子大，谁的车子好，甚至谁的老婆漂亮；女人们比谁单位的福利好，谁的老公能赚。也许是把这种风气带到了公司内部在公司内部形成了横向比较的习惯。一旦考核起来，大家就习惯于横向比较。现实状况是在企业内部多数人的分工是不一样的，做的工作也是不一样的，是没有横向比较的基础，当然也不具备可比性。如果一定要将他们的绩效结果拿出来比较最终只能使员工觉得考核不公平，不公正。试想一下一个做得一般的总经理和一个优秀的门卫考核结果怎么比较呢？

在我们咨询的过程中，还可以经常遇见这样的问题“既然在绩效评估中不能横向比较，那么岗位的价值怎么体现呢？”其实这是一个很简单的问题，我们只需要把绩效管理和薪酬福利管理结合起来考虑就可以了，在薪酬管理中我们专门会对岗位的价值进行评估作为薪酬设计的基础。举一个简单的例子，如果我们有1--1000来表示岗位的相对价值，1代表岗位相对价值最低，1000代表岗位相对价值最高。假设总经理岗位的相对价值是800，门卫的岗位相对价值是100，我们简单地把800和100分别作为他们的薪酬用来跟随考核浮动的基数，那么一个优秀的门卫绩效考核分数是4分（5分制）和一个绩效考核一般（3分）的总经理的绩效奖金分别是：门卫100×4/5=80，总经理800×3/5=480。这样一来，既能较为合理的反映出他们岗位的不同，也能反映出他们绩效考核结果的不同。

不但注重结果，更要注重过程。我们都知道，绩效管理最终是要达成企业的战略目标，所以结果非常重要。可是如果我们只有结果，而没有过程也很导致很多问题，一是即使结果完成的很好，我们很难精确知晓是什么使我们的结果完成的好，更难知道怎么去保持和改进。二是很只注重结果就会忽视过程中对人才的培养和发展，也就很难达到发展员工提高绩效的根本目的。绩效管理体现的是管理这个过程，它注重的是过程，通过过程来控制结果。以下是一家保险公司的电话营销中心，应用结果考核和结果与过程考核并重的考法方法前后的比较。

绩效管理及绩效考评结果应用等相关管理制度的建设及落实。绩效文化的坚实保证在于绩效的制度文化，即绩效管理及绩效考评结果应用等相关管理制度的建设及落实。绩效管理制度是落实绩效文化的保障，是绩效管理理念的制度落实，通过制度把绩效管理理念在企业内部可以强制落实下去，并逐步形成习惯、形成氛围。

绩效管理及相关制度主要包括，绩效管理制度（公司内部的绩效分类、绩效管理周期、绩效检查频率、绩效考评方法、绩效管理组织）和基于绩效考核结果应用的政策、计划和制度（奖励、晋升、培训、福利、淘汰等等）。

同时，这些制度要能反映、贯彻和落实绩效管理的理念和公司的核心理念。这些制度最好能让广大员工参与制定和修订，并向员工做到清楚的传达和教育，最终能够不折不扣的落实。

最后，绩效文化的另一个组成部分是员工行为层面的绩效文化。包括公司在绩效管理体系实施的过程中对各方面人员的行为规范的要求，以及落实情况。如有的公司要求无论是考核人或者是被考核必须做到坦诚、友好、公平公正、以事实为依据等等。