OKR（Objectives and Key Results）全称是目标与关键结果法自1990年在Intel 诞生以来，特别是1999年由John Doerr 引入到了Oracle、 Google、LinkedIn、Facebook等公司后帮助这些公司从小做到了现在的规模。其实不仅仅是谷歌，包括大量的互联网公司、IT公司、创意公司如皮克斯动画，甚至一些基金公司都曾经全部或部分采用这个绩效管理系统。那么这个唯一产生于企业内部，来自于实践中的绩效管理方法的神奇之处究竟在哪里呢？
从指标到行动：战略绩效专家上海行隆咨询的研究团队认为MBO、KPI、EVA甚至BSC的绩效管理方法无一不关注指标，而指标大家都知道仅仅是一种结果呈现形式而已。做出绩效指标仅仅只是建立了通往战略目标实现道路上的指示灯而已。指示灯仅仅是帮助我们实现测量战略目标实现的程度，而不是实现战略目标的直接措施。如果不能将战略转化为行动，转化为员工的行动，目标和指标只能互相“干瞪眼”、“干着急”咯。飞机不起飞是永远也到不了目的地的。
我们再来看看OKR，O(Objectives)是目标,KR(Key Results)是行动，是直接实现目标的关键行动。目标包含KPI指标和目标值，只不过这里的KPI指标没有在吹毛求疵的追求KPI的规范性，而是强调目标的可衡量性。重要的进步就在KR上，我们都知道战略绩效管理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目标都是通过行动实现的”。毫无疑问任何目标的实现都必须通过行动，简单的说就是为了实现目标，你必须做什么事情？看来OKR要的不仅仅是“指示灯”，而是在“指示灯”上的更进一步：行动。有效的行动，能直接实现目标的行动，可衡量的行动。
行动是度量目标实现程度的最好手段：在实现目标的道路上，指示灯是衡量目标实现的不错手段。不过仅仅是不错的手段而已，路走了多远走路的人最清楚；走路的感受走路的人最清楚；以后的路该怎么走还是走路的人最清楚。OKR的过程管控核心就在于事情做了多少，做得怎么样？想想这个不是德鲁克所说的绩效的核心内容吗？对走在路上的人来说，行动才是度量目标实现进度的最好手段。
充分调动员工的创造性：在OKR实施的过程中，目标是公司下达的，可以说从上到下的。而且目标是需要有野心的，有挑战的。而KR则是员工自己提出来的，为了提出自己的KR，员工必须学会思考、学会沟通、学会向上司、同事、朋友、甚至家人去学习和请教。说到这里你可能才真正体会到了OKR的妙处所在。不仅仅是像德鲁克说的我们要用一个“完整的人”，不是把人当做机器或者机器的衍生，只用了人的手脚，人最具备创造力的大脑的思考力创造力却没有应用。OKR不但充分调动人的思考力，积极性，而且就连他身边的朋友和家人的思考力也顺便一起利用了。上司在这个过程中的核心任务就是帮助和启发下属确保关键行动（KR）的直接性（能直接实现目标），可衡量性。
上帝爱简单。无数的企业都强调，管理要简化、简化再简化。史玉柱的管理制度能一页纸搞掂就不要用两页。任正非在大会小会反复强调的简化管理。宝洁（P&G）公司的报告不超过一页纸等。可是如何实现管理的简化？简化管理的实现途径是什么，相信任正非也一直还在寻找。OKR相较于KPI和BSC的简单之处就在于Ｏ（目标）一般不超过５个，每个目标的ＫＲ（关键行动）不超过４个。检查、管控的重点在这里都简简单单、清清楚楚、明明白白。更牛的在于Googel的OKR绩效管理要求每个人的OKR都必须对全公司公开。让一切都在阳光下运行。这对员工不但是一种压力，更是一种激励。
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