四步操作法——绩效考核实战实效工具作者：王占坡绩效管理工作内容是整个人力资源管理的重中之重。在人力资源管理的六大模块中，绩效管理是人力资源管理其他模块工作实施的一个平台，是其他模块的载体。我形象的把他比喻为“绩效管理在整个人力资源管理工作中处于领头羊的位置，是整个人力资源管理的神经中枢”。我们输理一下人力资源管理的内容：无论是人力资源规划、人员招聘与配置、培训体系的建立等等，都必须从绩效管理中提取信息，找到工作开展的立足点；薪酬设计更离不开绩效管理，很大程度上说，绩效和薪酬二者就是你中有我、我中有你的“暧昧”关系。毫不夸张的说：绩效考核绩效管理工作做不好，其他模块的工作一定做不好！今天我们不谈绩效考核和管理的基本知识，我结合自己经营管理企业实体以及从事管理咨询近10年的经验谈谈绩效管理的实际操盘的技术问题。首先，我们必须把握一个基本前提：掌握好专业理论知识，扎实基本功。在HR管理工作中，我们经常会有这样的感慨：为什么工作中遇到很多棘手的难题和困惑，通过咨询专家，他们可以轻而易举的给出满意的答案？为什么人力资源管理的专业理论在实际工作中感觉不实用，或者说无可用之处，便有了“理论过时论”之怀疑？第一个感慨的答案是———专家掌握的专业知识和理论比较扎实，并且在实际操作中能够应用、融会贯通。第二个感慨的答案是——理论方法没有过时，之所以不适用，是因为掌握的不扎实，不会在实际工作中组合应用。你如果想把绩效管理的工作做好、做出效果来，你必须掌握好这些专业理论知识。（我给各位推荐一个教材——《企业人力资源管理师国家职业资格培训教程》，根据自己的水平选择等级教材。）我举个事例足以说明问题：绩效考评方法有很多，比如关键事件法、成对比较法、选择排列法、强制分配法等，不要认为现在考核都实行KPI了，这些方法都老掉牙了！你大错特错！HR管理的专家、高手之所以称为专家高手，就是因为他们能够自发、熟练的组合应用这些方法。强制分配法在绩效管理中广为应用，比如以KPI为考核方法，但是考核结果分数出来后，很多企业在处理结果的时候，为了规避分数趋中的风险，就配合使用强制分配法，规定某一个等级的比例限制。关键事件法在以KPI为考核方法的考核中也经常配合使用，比如对于难以量化的行政、人事等管理职能部门岗位的，必须配合使用关键事件法才能找到他们的量化指标，后面我专门讲解。管理是一个厚积薄发的过程，只有你扎实掌握这些专业知识，在看似山重水复疑无路的时候，才能自发的想到这些专业理论知识并组合应用、融会贯通，使得柳暗花明。第二，沟通一个理念——“越简单越实用”。企业管理是一个复杂的工作，但是我们要学会化繁为简，才能取得实效。绩效考核的方法从简单到复杂有很多，就考核的理论方法来说越科学的方法体系，越复杂，实施的难度越大，对企业的要求越高。但是对每一个企业个体来说，并不是越科学越适用。选择什么样的考核方法，决定的因素很多：行业的特点、企业的实力规模、企业的管理水平、企业员工的文化素质、企业文化的特点等。必须综合考虑这些因素选择合适的考评方法。管理方法本无对错之分，没有任何一种方法是放之四海而皆准。关键是怎么用，用在什么样的企业，什么时候用，是不是用对路。我曾经担任一个制造型企业管理顾问，企业经理本人很热衷培训学习，各种培训班、总裁班、MBA等参加很多，但企业员工总体说文化水平不高。当初企业找咨询公司做了一个绩效考核项目，实施后效果非常差，最后执行不下去。后来企业聘请我做管理顾问，把绩效考核辅导实施下去。我综合企业的各种因素，提出绩效考核分布实施的方案。考核第一阶段：结合各部门和岗位的职责，把企业现有的规章制度等提取出来，形成一个简单并能覆盖岗位重要工作的考核指标，同时设计好企业管理技能提升培训方案，为考核升级做准备；第二阶段绩效管理升级：利用KPI来考核，在绩效管理各环节较第一阶段更科学，技术含量更高。方案实施后，效果非常好。第三．掌握实效绩效考核指标设计的技术原则——“一个核心思想、六个设计要点”。一个核心思想：以平衡积分卡的理念，用KPI的方法来实现。平衡积分卡在实际考核工作中一定要慎重导入，它对企业要求特别高。就目前国内中小型企业来说，能成功实施平衡积分卡的企业不多。但是平衡积分卡的思想对于我们实际操作中实施KPI的考核方法、提取关键业绩指标来说，非常重要。它给予我们一个系统思考的工具，帮助我们从财务、客户、内部流程、学习与成长等四个维度来考虑提取考核指标，使考核能够帮助企业从财务与非财务的平衡、短期与长期的平衡、前置与滞后的平衡中实现可持续发展。六个设计要点：（1）不同行业考核指标背后隐含的信息和条件不同。目前信息获取的渠道很多，很多资料通过网络、杂志等能够获取。切记一点，我们不能简单的从网上当下一个资料就拿来使用。我们一定要分析指标背后的信息。他为什么选用这个指标、使用这样的标准、采取这样的平分办法，每个信息背后都有另一个层面的信息。最危险的是对销售、行政人事、财务部门的考核，尽管相通的东西很多，但是不加分析搬来就用，考核必败无疑。只有分析透隐含信息，才能举一反三，变通使用。 （2）同一个行业，企业处于不同阶段考核指标不同。在设计考核指标的时候，如果你从网上搜索到一个同行业的考核方案，此时你不要窃喜！尽管是同行业，你一定要弄明白该企业和你自己的企业的具备的条件是否相同。企业发展阶段不同，企业发展战略和承担的任务不同，各部门的工作要点就不同，表现在考核上则大相径庭。比如说对销售部门的考核，是否是进入新地区、开发新市场、或者是对开发出新产品销售的考核。同样对人力资源、生产部门来说，企业发展阶段不同，部门岗位的目标任务也有很大的不同。（3） 阶段关键任务。在特定的阶段，有可能某项工作非常重要，但是从KPI的角度上看不属于部门的KPI，在设计考核指标的时候，也要当作关键指标。当然，过去这个阶段或考核周期，就要调整。 （4）上一个考核周期考核反馈数据信息。绩效管理目的是提高绩效。在上个考核周期中反馈的问题，工作中的失误，无论是不是KPI，一定要在下一个考核周期中进行考核。实施绩效考核后，员工会紧盯考核指标，员工只做你要考核检查的。只有把考核中反馈出来的不足和失误转化为下周期的检查项目，才能实现持续改进、提升绩效的目的。（5）“量化+转化”四步操作法。在绩效考核指标设计中，尽可能的使考核指标量化。在你设计考核指标感觉对量化束手无策的时候，不妨采用该方法。行政部、后勤管理、人力资源部的考核指标设计是很多人头疼的问题。这些部门工作大多属于事务性的工作，实在是无法量化。这时候我们只要打出“组合拳”，把关键事件法和KPI组合运用，采用“量化+转化”四步操作法，问题就迎刃而解。举例说明：行政人事总监考核指标设计第一步，我们先根据岗位说明书、阶段主要任务找到该岗位的KPI。经济类考核指标：净利润、行政人事费用、下属员工流失率；管理类指标：绩效考核能力、薪酬管理能力、培养下属员工能力。第二步，区分能否量化。净利润、行政人事费用、下属员工流失率，这些量化没有问题；但是管理类指标：绩效考核能力、薪酬管理能力、培养下属员工能力如何量化？第三步，把不能量化的指标，运用关键事件法找出相对应的关键事件。通过分析：绩效考核能力指标有三个关键事件体现：考核指标及权重调整合理、考核结果能够科学运用、能够督促指导进行绩效沟通面谈；薪酬管理能力有两个关键事件体现：薪酬体系调整科学合理、薪酬与绩效结果挂钩使用；培养下属能力有三个关键事件体现：班子成员稳定、有班子成员培养计划、能否执行计划；第四步，进行转化。绩效考核能力（假如权重25分）：考核指标及权重调整合理（5） 、考核结果运用（10 ）、绩效沟通督促（10 ）；薪酬管理能力（10）：薪酬体系调整 （5）、薪酬与绩效挂钩（5） 培养下属能力（15）：班子成员稳定（5） 、班子成员培养计划（5）、 计划执行情况 （5）这样就形成了行政人事总监半年度量化考核表： 被考核人姓名 指标类型 指标名称 指标说明 权重 来源 加权得分 经济类指标 净利润 -------- 10％ 公司半年度财务报表 行政人事费用 -------- 10％ 公司运营数据 下属员工流失率 （下属员工流失数/下属员工数）*100% 10％ 管理类指标 绩效考核能力 考核指标及权重调整合理（5％）、考核结果运用情况（10％）、绩效沟通督促效果（10％） 25％ 总经理70％， 同级30％ 薪酬管理能力 薪酬体系调整合理（5％）、薪酬与绩效挂钩效果（5％） 10％ 培养下属员工能力 班子成员稳定（4％）、班子成员培养计划执行效果（6％） 10％ 任务类指标 工作任务完成情况 -------- 25％ 总经理考核 最终得分 考核等级 考核系数 考核人签名： 同级：副总经理、经营总监、营销总监、技术总监 需要我们注意，不能犯“泛量化”的错误。表面无法量化的，百思不得其解近似放弃的时候，采用本方法；本方法也无法解决的时候，就用定性方法，不要为量化而量化。（6） 逆向思维法。在设计考核指标的时候，有很多可量化的指标数据统计很烦琐。这样不妨采用逆向思维法。例如：对销售部经理进行考核时，KPI指标有货物发送是否及时、货物发送是否准确。如果采用货物发送及时率、货物发送准确率考核，数据统计非常麻烦。但是若要考核货物发送延误次数、货物发送差错次数统计起来就非常简单。第四、考核实施关键法则（1）考核实施三步走:：模拟运行——试运行——正式运行。绩效管理的系统方案出台后，必须遵循三步走的原则，要循序渐进不要急于推行。第一步先模拟运行。主观上认为非常完善的方案必须经过实践运行才能发现不足的地方。运行完善的过程也要讲究艺术。首先模拟运行，此时考核结果不要与薪酬挂钩，这样就能在很大程度上消除员工的排斥敌对情绪，切实发现问题。在模拟中发现问题后进行调整完善。第二步试运行。考核结果与薪酬60%挂钩，然后根据试运行中发现的问题进行调整完善。第三步正式运行，100%考核挂钩。（2）配套措施紧跟随。切忌考核万能论，管理上的大事小事都装入考核指标里面。既然考核是KPI，肯定有考核指标无法覆盖的地方。在推行考核的同时，制定配套的管理措施、制度相补充。诸如企业文化的建设、企业培训体系建设、薪酬制度、晋升机制、总经理特别奖、合理化建议奖以及其他管理奖惩制度。 （3）兼职考核两对待。在企业实际人员配置中，不可避免的出现兼职情况。要分别设计出两个岗位的考核表格，作用一是考核表格可当作工作指导书，二是待将来不用兼职时考核方便。如果同级兼职，利用两个表格分别考核，但要根据工作量大小事先约定两个岗位的权重比例；如果不同层级考核，假如销售副总兼任销售部经理，工作权限必然存在包含性，则采取就高不就低的考核原则。（作者简介：王占坡，工商管理硕士，总裁在线总裁在线商学院、总裁在线培训网客座教授、金牌讲师、全国百强培训讲师、实战型管理咨询师；现担任神州万象（济南）科技能源有限公司总经理。历任山东北辰集团人力资源部经理兼质量管理部经理、山东圣光化工集团有限公司人力资源总监、上海博思特管理咨询机构执行总监，具有深厚的企业管理、人力资源管理、营销运营策划实战操盘经验；为多家企业操盘实施企业战略规划、人力资源规划、品牌推广、渠道管控、流程控制管理等项目，具备市场营销、生产（质量）运营管理、人力资源管理三大系统深厚的理论基础和丰富的操盘运做经验，并能将三者融会贯通的综合运用。在《中国人才》《市场营销与管理》等国家级杂志发表实战性文章十几篇，已出版光盘《企业经营管控突破之道》、《“2Q”强效执行力管理体系》、即将出版《中国古典哲学和现代企业管理思路对接》一书。 ）Email：wangzhanpo@126.com