潘文富

生意的基本取向是盈利，再高级一点是持续盈利，再说大点是经济效益与社会效益的同步。

生意的运营，无非是开源节流，一方面广开市场，多做业绩，放大规模，一方面控制成本，提升效率，避免内耗。

当然了，企业规模小的时候，要解决生存问题，先得要抓经营做业绩，到一定规模之后，上轨道了，就得要注意内部管理与外部经营的平衡。再上升到更大规模时，则要以管理为导向，推进有序发展，这个时候，利润的增长点也许不是完全来自销售业绩，而是来自成本控制。

若是不管成本控制，老板在各方面的忽悠下，一个劲儿地把销售规模和业绩流水做大，甚至是牺牲利润做规模，其实是没有什么实质上的意义，只是虚假繁荣。所谓的高业绩高流水，会掩盖太多的问题，甚至会出现成本递增率超过业绩递增率的情况，也就是生意做得越大，反而越不挣钱了。

做生意犹如开车，一脚踩油门，要做业绩，一脚踩刹车，要控制成本。有些老板认为，控制成本就是加强监督，减少费用，直接降低成本，不是不是不是，这么干也许会导致成本更高。因为这控制成本的核心是提升效率，提升投产比，不是简单地减费用。

成本控制，有三个基本要素：

1. 员工的情绪管理。

浪费也好，磨洋工也好，提升工作效率也好，创新创造也好，都是人为因素。决定人为因素的，不仅仅是利益驱动，更是员工的情绪，也就是工作态度。若是把员工惹得不高兴，心情不爽，丢了面子，受了委屈，你觉得员工还会为公司为老板考虑如何节约成本吗？非也，反而会更加疯狂地浪费，或是损公肥私，为自己出口气。

所以，首要因素就是对员工的情绪有主动管理意识，方方面面照顾到员工的情绪，务必记住，员工能吃经济上的亏，但绝不能吃面子的亏。涉及到成本控制方面的问题时，也不能直接说是因为要控制成本，所以要求员工如何如何，因为在员工看来，为公司节约成本，就是为了老板多赚钱，而老板多赚钱又不多分给我，凭什么要节约成本。而是以避免误会，减少污染，注意环保，提升效率，避免加班，改善个人工作风格及外在形象，锻炼自身的职业技术等名义来引导。

这也是公司里的老板娘在抓成本控制的时候，为什么反而效果适得其反，因为老板娘只顾着控制成本，很少考虑员工的情绪，各种直接减成本或扣钱，导致员工的不满和抵触，各种消极懈怠和磨洋工，反而导致了更大的成本出来。

2.降低内耗。

尤其是各种账面上看不到的跑冒滴漏，虽说一个小点浪费不了几个钱，但几十个点，上百个点，一年下来也不少钱。

内耗可分为两种，一种是毫无意义的内耗，没有人从中受益，例如公司办公室文件物品管理混乱，每天员工都要耗费大量时间精力找东西，这种内耗完全没有意识，谁也没在其中占到什么便宜。一种是损公肥私型的，公司有损失，但经办员工个人有收益了。

这些跑冒滴漏的内耗点，老板往往是看不到的，但员工却很清楚。可通过有奖合理化建议的征集，鼓励员工针对公司各处的内耗浪费提出修补意见。虽然多发了些奖金出去，但抓住了许多隐藏的内耗点，堵住了许多小漏洞，还承认了员工的价值（观察力和责任心），总体上算下来，老板还是赚的。

3.提升效率。

效率是无限可提升的，每个动作，每个流程，乃至每个细节点，存在大量的改善空间。通过提升效率，优化动作，重新梳理流程，改善投产比，提升了工作效率，也是一种成本控制。例如给频繁打单的销售人员配置双屏电脑，一个屏显示打印票据页面，一个屏显示其他工作内容。虽然只是多装了一个屏的成本，但打单效率会直线上升，且大幅降低来回切换导致的误差率。例如对办公室所有工作用品实现分类收纳，同一类用品一个透明收纳盒，再加贴说明标签，固定位置，这样大幅提升了员工查找物品的速度。例如：将所有要执行的工作安排时间表进行放大上墙，所有员工抬眼可见，有效避免了因为忘事或是记错了带来的麻烦和修补成本。