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潘文富:厂家对经销商的管理过程中,能出多少事
2022-01-28 3153

潘文富


无论厂家大小,在对经销商的管理过程中,很少有一帆风顺的,从招商,到进入合作阶段,乃至后期合作升级过程中,总是有各式各样的问题存在,那么,究竟会有多少问题?这里先来做个汇总。能不能都解决后一步再说,先得知道有哪些事吧。

一、首先看当前经销商群体的结构

无论是几十个、几百个,还是上千个经销商,这一群经销商放在一起,从规模体量的角度来说,总有一个形态的,一般分为三种:

1.橄榄型。

两头小,中间大。就是中等销量的经销商最多,销量特别大和特别小的经销商都比较少,从结构上来说,这种经销商群体结构是最稳定的。

2.哑铃型。

与橄榄型相反,中间小,两头大。销量特别大和特别小的经销商都多,中间型经销商反而较少。

3.三角形。

销量小的经销商最多,销量越大的经销商越少。这也是大多数厂家的经销商群体形态,缺点是有数量没质量,好处是提升空间相对较大。

二、开发阶段的问题

1.按照厂家自己设定的经销商模型,找不到合适(合乎标准)的经销商。

2.能找到符合自己厂家要求的经销商,可人家经销商看不上,不接。

3.与经销商一直有在接触,对方也表示有兴趣,可因为各种原因,迟迟不能确定合作。

4.经销商强调最近行情不好,生意不好做,不再接新品了,甚至还说连当前的老品都打算要砍掉些。

5.经销商也想接,但当前合作的厂家有排他性要求,没法接。且生意规模又不是太大,也犯不着为新厂家再新注册一家商贸公司。

6.有些经销商对经销利润要求很高,不符合自己利润标准的就不接了。

7.有些经销商则要求放宽结算条件,要首期铺底或是给一定额度的授信。

8.开发进度太慢,从第一次见面到最终确定,要拖上几个月甚至一年之久,中途拜访都得要五六次。

9.总而言之,新经销商的开发成本越来越高,平均算下来,成功开发一个新经销商至少得要数万。

三、合作阶段的问题

虽然厂商双方已经确定合作关系,经销商也开始打款发货了,但问题却更多了,诸如:

1.经销商不愿意配合厂家的战略规划和市场策略,反复强调本地市场的特殊性。

2.经销商不愿意承担市场费用。

3.经销商没完没了的向厂家伸手要费用要支持,还有些脸皮厚的经销商还会先斩后奏,先把费用花了,再向厂家要求报销。

4.甚至还有些脸皮更厚的经销商还会各种虚报费用。

5.经销商不肯向厂家开放终端资料,实际铺货率很有限,大量空白终端就是不做。

6.经销商抵触厂家的深度分销,只肯做短途大店。

7.有些老板越来越懒,做事拖拉,执行力弱,或是强调自己没人没精力,厂家要求的事情最好你厂家自己派人来做。

8.经销商在备货上卡的很死,就是不肯多备货。

9.不遵守厂家的价格体系和跨区窜货,这是老生常谈了。

10.找经销商的回款难度大,总是强调没钱,做你们厂家的生意没得赚,或是仓库货还很多,没必要打款再进货。

11.厂家给终端及消费者的促销资源被经销商截留。

12.厂家发下来的广宣品被积压在经销商的仓库里,落了厚厚一层灰也不用,最终是卖给废品收购站,当然,经销商要的时候还是很积极的。

13.厂家的规章制度与经销商自身的规章制度出现冲突。

14.有部分市场出现经销商业务交叉重叠。

15.厂家在调价时,经销商拒绝同步调价,想尽量多赚一波差价。

四、在沟通层面的问题

生意往来其实就是人际往来,更多是厂家业务人员与经销商老板之间的往来,这人和人打交道照样也有问题。诸如:

1.有些经销商自身资历较深,厂家业务人员年纪轻阅历浅,沟通水平有限,对接不上。

2.有些经销商虽然有钱,但超级抠门,总把一些小钱小事死抓着不放。

3.经销商老板总是很忙,总是让下属会见厂家的业务人员,可很多事找这些下属说了也没用。

4.另外有些经销商则是相反的,不允许厂家业务人员接触自己的下属,有事只能给我说。

5.经销商对厂家的厂商联网系统有抵触,不肯提交客户资料、市场数据和销售流向。

6.经销商老板在厂家总部,在厂家老板面前很老实。

7.有些经销商老板喜欢越级沟通,有事不找业务人员,而是直接找到厂家总部。

8.经常有第三者跳出来,例如老板娘或是经销商的销售经理,干扰厂家业务人员和经销商老板的沟通,甚至是打乱已经达成的事项。

9.经销商一直抓住前期没有处理完结的问题不放,尤其是厂家前任业务人员所遗留的问题。

10.经销商怀疑厂家对经销商厚此薄彼,不公平不公开不均等。

11.经销商之间的横向信息传播能力很强,各经销商之间经常会有些联通和串联,合起来应对厂家的政策要求,甚至对于厂家总部的人事变动,经销商老板知道的比厂家业务人员还快。

五、发展层面的问题

厂家一直在向前走,当然,这也需要经销商的协同才行,但是,不是所有的经销商都能跟上厂家的发展节奏,诸如:

1.厂家下达给经销商的年度业绩额及月度分解,经销商跟不上,完不成。

2.经销商对厂家提出的新年度业绩增长指标很抵触。

3.经销商无力维护本地市场,为提升销量,厂家会对经销商的市场进行分切,但会遭遇经销商的强烈抵触,各种找关系说情,各种表态要好好做,但是,把市场所有权争取回来后,经销商仍然又是老样子。

4.经销商自身的产品结构不合理,缺乏带货或拓渠道的产品。

5.经销商有钱有资源,但更多是分配在其他厂家身上。

6.经销商对厂家推出的新产品有抵触,甚至也抵触高端新品。还会坚持说老产品不赚钱,但新产品又做不起来。

7.有些老板属于小富即安型,每年做这点量就行了,不愿意发奋努力。

8.总体而言,经销商的实力,发展意愿乃至发展方向,与厂家有偏离。

六、竞争中的问题

单一的专营型经销商很少,大多数经销商都是综合型,同时经销了若干厂家的产品,这就会出现:

1.经销商只是从附带的角度经销产品,并不做主推。

2.厂商之间的合作关系很松散,虽说是正式签约经销商,可一年也就进一两次货而已。

3.竞争对手抢夺经销商。

4.经销商被其他厂家实施抢夺性打款压货。

5.经销商总是抱怨厂家做的不够,不如其他厂家云云。

6.新厂家推出的类似产品不断在骚扰经销商。

7.经销商虽然签约,但实质目的是霸占经销权,防止其他经销商接盘。

8.新老经销商交替过程中出问题。

七、无法管控的问题

所谓无法管控,就是会影响到厂商合作,但厂家无力来阻止,诸如:

1.经销商自身遭遇突发事故,车祸、疾病、被抓、仓库着火……。

2.经销商老板的精力开始转移到别的生意,当然,资源也转移走了。

3.经销商对厂家的业务人员出现污染,拉人下水。

4.经销商生意总盘很大,但我方占比太小,很难引起经销商的重视。

5.经销商老板对业务很积极,但下属不积极不得力。

6.经销商缺人,或是不肯放大业务团队,业务执行力有限,导致业务量很难提升。

7.经销商的下游客户资源,被其业务人员所控制。

8.经销商内部管理混乱,作业效率低下。

9.经销商老板夫妻之间或是高层存在内部冲突。

10.经销商自身的诚信度不佳,答应的事情又反悔。

11.全国几百个经销商,各自规模特点发展取向各不相同,很难采取一致化的管理措施。

这些问题其实也不是什么新鲜事,早就出现了,N年前就已经出现了。客观来说,在厂家和经销商打交道的过程中,这些问题都是正常的,必然要出现的,迟早要出现的,即便是换个公司,换个行业,换个区域,照样会出现。


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