TTT培训，是以视觉化的工具为基础，在培训中以视觉化框架贯穿全场，为学员提供视觉化工具，引导学员进行自我学习。

TTT培训的对象

　　培训师是一个问题的解决者，通过前期企业系统化的需求调研，确定企业问题的关键原因和责任人，然后运用视觉化工具进行问题的分析和解决方案，在需求调研的前提下，运用视觉化工具进行培训结构的设计和课程互动内容的设计，设计引导框架，最后讲师授课。整个课程在视觉化的基础下进行授课。

　　适用人群

　　1、通用企业管理培训领域的职业培训师；

　　2、企业内部专职培训讲师；

　　3、专业培训机构的管理人员和培训课程负责人；

　　4、企业内部培训体系规划、内训师管理和内训课程开发人员；

　　5、企业内部的HR经理、培训业主管；

　　6、以兼职培训师身份参与企业内部培训的企业中层干部、业务骨干；

　　7、企业内部各级管理人员。

　　TDP按照国际职业标准教程对经理人、培训师进行全面、系统、专业训练，帮助企业培训师更专业，帮助管理者提升领导力和影响力。

培训经理是指所有在企业内部负责企业培训工作管理的最高负责人，需要独自带领团队，具体职位名称在各企业可能有所不同，如“培训专员、培训主任、培训经理、培训总监、培训学院院长”等。

培训经理职责

　　1、培训计划制定的牵头人

　　2、培训方案实施的组织者

　　3、培训效果的调查人

　　4、初级培训的培训师

　　培训经理是培训计划制定的牵头人，也可以说是培训计划制定的项目经理。

　　第一步，他负责把各个部门的调动起来，让各个部门按照既定的时间，搜集各部门培训需求；

　　第二步，他负责把培训需求汇总上来，向各部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法，以及在接到各部

　　门经理或者员工本人的培训信息之后，做出培训外包还是建立内部讲师来实施事先已经界定下来了的培训

　　课程，并寻找一套方法来跟踪培训的效果；

　　第三步，根据各部门的反馈，把培训课程汇聚成培训计划，组织各部门老总及公司高层、人力部门来审定；

　　第四步，按照审定的培训计划，坚决实施；

　　第五步，培训效果反馈及改进。

培训经理的五项修炼

　　第一项：有效争取、整合和运用培训资源　　所以，在实际培训管理的工作中，要提高培训工作在企业中地位，首先面临第一关，就是如何有效争取、整合和运用培训资源。

　　培训资源主要包括财务资源、人力资源和物质资源。财务资源是指每年用于培训开展的财务预算资金，人力资源是指从事培训的管理者、专兼职培训师、所有培训窗口等人员，物质资源是指所有的培训设备、设施、器材、工具、书籍、资料、软件等。

　　通常，成立培训部门后的第一件事情就是建章立制，建立一系列的培训管理制度和实施流程，并经过公司高层正式审批后，在全公司范围内发布，这叫给培训立法。

　　在培训制度取得合法地位后，第二件事情就是争取资源，包括申请年度培训预算，购买培训物质资源，进一步整合培训的人力资源组织结构，先建立各事业部、子公司或部门的培训窗口，以作为与总部或培训部的培训接口人，然后再着手选拔和培养内部培训讲师。

　　关于如何争取培训预算，以下建议，可供参考：

　　1、 给老板一个说服自己的依据

　　首先我们要明白一个道理，愿意成立培训部门的老板是一定愿意掏钱出来做培训的，只是他非常关注主要培训资源的流向和实施效果。同时，老板最想知道的是，提出的培训预算的依据是什么，心里一定要有个谱，那就是给自己说服自己的理由。

　　所以，培训经理一定要告诉老板提出预算的依据是什么，可以是以人均预算量，可以项目核算额，可以是历年对比量，可以是同行参考值，也可以是销售或工资总额比率。

　　2、排列预算明细表遵循先小后大原则

　　从人类视觉刺激程度的排序来看，第一印象对人的影响最深，也难以在短期内难以改变。

　　培训经理在制定预算明细表时，如果把预算按照从大到小的顺序排列，领导的第一感观中就是接受预算额大的视觉冲击，会给他带来预算额大的印象；反之，如果预算以先小预算再大预算的顺序排列，取得的效果可能会更好，至少不会太触动老板的“利益神经”。

　　3、深入掌控企业内部培训需求

　　老板一方面很想知道培训项目预算的重点是什么，另一方面想清楚为什么它是预算的重点。所以，培训经理在制定培训预算时，一定要很清楚企业内部的业务状态和核心的培训需求，灵活有效地把两者结合起来。　　第二项：培养“一专多能”的业务技能　　培训经理要在企业内部拓展个人影响力，关键是要拓展自己的业务支持能力，而不是一味地在专业领域内闭门造车搞研究。

　　所以，培训经理不仅要做培训管理专家，也要精通人力资源的其它模块的知识与技能，甚至要懂财务、采购、销售、生产和新产品开发的一些基础知识。要在公司内部的员工中树立这样一种意识：培训经理不仅懂培训，也懂公司业务，也能够在业务领域内提供必不可少的支持与建议。

　　培训经理既要做“专家”，也要做“杂家”。　　第三项：塑造管理和服务心态　　在很多企业中，培训经理只是处于被动工作的服务者角色，管理的角色体现不明显，而作为一名优秀的培训经理，必须是管理和服务功能并举的角色。所以，一定要摆正心态，既要有管理心态，也要有服务心态。

　　管理角色的工作重点：

　　1、制订、运作企业培训制度和年度计划；

　　2、梳理培训流程，监控培训实施的关键节点；

　　3、组织并参与重点项目，并对培训效果负责；

　　4、把控人力资源开发重点，调整培训策略；

　　5、内部讲师和课程体系建设；

　　6、内部培训资源统筹管理。

　　服务角色的工作重点：

　　1、为业务部门提供一套有效培训需求的工具和方法；

　　2、提供培训支持：课件、资料、组织、信息、器材、工具和人员协调等；

　　3、从人力资源开发的专业角度出发，提供有助于业务发展的建议；

　　4、协助各部门制定内部的人员招募、开发、考核和调配策略。　　第四项：做企业的讲师教练　　培训经理在企业内不仅要做一名专业讲师，也要做一名讲师的教练，一方面可以树立在培训技术方面的专业地位，也可以加速自身的学习与成长速度。

　　提高培训技术可以多参加一些专业训练，比如TTT、ETT等，同时，更重要的利用一切机会上台授课，在实践中追求成长，在实践中加速学习。如果培训经理在培训技术达到一定高度后，在建设企业内部培训师队伍时，完全可以自行开发一个适合企业内部的TTT课程，担任讲师的教练，这是对自己的一个挑战，也是提升个人魅力和专业形象的较佳途径。关于如何做一名TTT讲师，市场上有很多专业书籍和课程详细论述，这里不做重点阐述。　　第五项：影响老板对培训的看法　　大家发现，第一项至第四项是扩大培训经理在老板和员工面前影响力的基础工作，它们是培训经理开展工作必不可少的条件。同时，优秀的培训经理也要利用一切与老板接触和交往的机会影响老板对培训的看法，只有影响了老板朝着正面的方向去看待企业培训问题的时候，才能最大化地助推企业培训工作的开展。

　　影响老板对培训的看法，不是影响老板要不要做培训，关键是影响老板是对培训的态度：是维持现状还是深度发展。

　　当然，培训经理影响老板的目的显然就是想推动培训向精细化、规范化和制度化的深度方向发展，主要包括直接影响和间接影响两种主要方式，以下策略可供参考：

　　直接影响方法：

　　1、邀请老板做公司首席培训师；

　　2、说服老板去参加学历班或培训班；

　　3、让老板参与制订年度培训计划(审核与讨论)；

　　4、把老板的话提炼成名言，利用内部广播、企业报、宣传栏、挂图大力宣传；

　　5、多邀请老板参加内部培训会议、重大培训活动并致辞；

　　6、凡开展涉及较大预算开支的培训活动都应请示老板，并主动征询老板建议。

　　间接影响方法：

　　1、大力宣传关键培训事件(培训动态、培训成效等)；

　　2、争取担任公司晚会的策划人和主持人；

　　3、搭建内部学习空间：图书室、培训室、网络论坛和学习园地等；

　　4、加强培训与其它业务模块的协同性，尤其培训与招聘、培训与绩效、培训与文化的业务衔接；

　　5、尽量争取在企业内部讲课的机会，但前提是：讲擅长的领域，不擅长、无独特研究的领域坚决不讲。

　　其实，老板对培训经理的工作期望值并没有我们想象地那么高。

　　但是，因为在乎培训的生存空间，所以在乎在企业内部的表现。如果你想专注于培训领域的发展，这是你一生修炼的课题，我在这里只是抛砖引玉，提供一种思路而已。