企业转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。当前我国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰(Larry Bossidy & Ram Charan)曾言，“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产”。企业主动预见未来，实行战略转型，确是明智之举；但从另一角度看，也是无奈之策。因此，企业分析、预见和控制转型风险对于转型能否成功至关重要。

　　企业转型的概念可以从广义和狭义两个方面理解。从广义上理解，企业转型是一个比较泛的称谓，在研究工作中，广泛地阅读了相关文献，发现耳熟能详的词汇就有转型、转制、转轨、转行、战略转换（Transition）等，被用于描述企业变革行为。单纯从文字的表面理解，它们都可以归类为企业转型。而狭义上的理解，企业做出转型的战略决定，根源在于其深刻的动因。企业往往是由于自身在所处行业的竞争能力降低和竞争优势的衰退，促使企业通过组织等的变革，提升企业在产业内的能力；或者由于所处行业的衰退，企业发展前景黯淡，迫使企业不得不主动或者被动地采取产业转移的战略，寻求新的经济增长点，使企业获得新的生机。这种行业间的转移，可能是企业保留原有行业的业务，实行多元化的策略也可能是完全退出原有行业，全部进入新的行业。从形式上看，企业转型属于战略转换，区别于其一般性的企业战略在于转型的内涵，即转型动因。

　　要深刻地理解企业转型的概念，必须要深刻剖析其内涵所在。通过对企业转型现象的全面分析，结合企业“外在成长理论”和“内在成长理论”有关内容，我们发现企业转型的本质动因在于变革对象的“内生性”和“外生性”的特征变化，即企业转型的动因从内部视角看来，是由于企业资源、能力的非优化状态，导致企业竞争优势的降低；或是由于外部行业环境的影响导致企业成长衰退。

　　从企业经营决策层面看，转型属于企业战略决策。企业的转型和产业密切关联，但是，如果是由于企业自身内生性原因导致的，使其本身在所处行业竞争力的相对降低，那么此时的转型内容更多的是将关注力投向企业内部，通过组织、人力资源管理、企业文化、企业生产运作模式等的转变提升自身的能力，进而提高企业在行业内的（而非退出或者进入其他行业）相对竞争能力；或者由于企业内部资源能力优化后，产生资源能力冗余，实现跨行业的多元化经营战略这就是我们认为的内生性企业转型（关注企业的自身变革）。如果以现有的企业能力，即便经过变革也不能在行业内谋求新的发展空间，或者所处行业已经属于成熟、衰退性行业，为了获得企业的持续增长能力，那么此时企业的转型应将更多的关注力投向行业及行业以外的新生领域，寻求新的经济增长点，完全退出现有行业，进入新的行业领域的战略，这就是我们认为的外生性企业转型。

企业转型动因和路径的选择理论依据

　　从企业转型的静态和动态两个视角开展研究，得出企业转型表现为竞争优势函数关系变化的结论；借鉴最优问题的优化算法，得出企业转型选取最优搜索下降路径方向的结论。上述两个结论的得出，从理性角度进一步揭示了企业转型的本质动因和路径选择依据，也隐喻性地指出了企业转型问题研究的“面向过程”的工作逻辑。

面向企业转型过程的研究范式

　　企业转型是一个竞争优势提升的过程。企业转型的“资源-能力-行业内地位提升-产业定位”，简称RCSP范式的转型研究逻辑线索。

企业转型的竞争优势的分析

　　企业转型的竞争优势的分析框架，揭示企业转型的动因。运用企业要素集成模型（RUC），分析企业转型的因素，揭示企业转型的动因，即：

　　①异质性要素的结构不合理性促使企业沿着要素结构优化的方向，实现要素结构的优化，导致企业转型，这是企业转型的内生动因；

　　②外界环境的变化，导致企业异质要素结构必须做出调整，从而要求企业转型。这种转型可能是在本行业内，也可能是跨行业，这是企业转型的外生动因。

企业转型涉及的问题

　　企业转型是一个庞杂的研究课题，涉及的理论学科庞杂，研究分支众多。关于未来的企业转型研究方向，主要集中在以下三个问题：

　　（1）基于风险的企业转型研究；

　　（2）基于集成创新的企业转型路径方式研究；

　　（3）面向企业转型的中观层面（地方政府的区域）经济政策制定，这些问题的解决，必将进一步完善企业转型理论体系，使我们能更好地利用企业转型这一战略工具，引导企业科学制定战略调整方案，促进区域经济的健康、协调发展。

企业转型的驱动因素

　　1.发现扩张和赢利的新路径

　　很多电子、汽车和化学行业企业的转型就是出于这个原因，在市场份额和公司规模已经达到一定程度时，公司发现其利润回报、股票价值并不令人满意。这些公司，往往选择舍弃低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的市场。

　　2.应对本土市场上的行业格局剧变

　　伴随着市场的供求逆转，大量外资巨头进入市场或新业务模式的出现，企业不可避免地要加入激烈的成本竞争，同时也必须根据对客户需求的清晰划分来实现产品差异化。在零售业和中介服务行业，这种情况比较常见。

　　3.并购重组

　　并购重组后，对整个公司的运营实现顺利磨合，是一项十分具有挑战性的工作。一旦执行不力，往往出现“机构麻痹症”，让有价值的客户和优秀的员工失去信任和耐心。这时，就必须对组织机构实行重新设计和业务流程再造。

　　4.增强企业活力

　　很多中小型企业会碰到这样的情况：虽然高层管理人员不断地强调全新愿景，但却总是停留在语言上，不能转化为实际的行动。如何使企业的战略深入人心、留住优秀人才，就成了这些企业转型的重要内容。

　　5.为生存而战

　　这种悲壮的处境并不少见，尤其在中国，很多企业都背负着高额的债务负担。如何在企业长远发展规划和眼前的盈利需要之间找到一条出路，就成了它们背水一战的紧迫任务。

　　从以上的情形来看，企业在面临困难或是遭遇发展瓶颈、希望摆脱现状时，需要仔细考虑的是：自己真正需要解决的问题是什么？短期和长期来看，必须要优先处理的问题是什么？怎样的业务流程会更有效率？企业发展的机遇有哪些？此外，在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此企业转型是一项充满挑战性的工程。

企业转型的七大挑战

　　1.挑战一：Web化管理

　　这里的web不仅仅Internet上的Web，更意味着未来公司赖以成功的Web化组织体系。传统公司的组织体系就像金字塔一样，由普通员工到管理人员层层堆砌而成。居于塔尖的就是决定公司命运的CEO，与此相反，21世纪公司的组织体系则更多地带有Web特征：公司雇融、战略合作伙伴、外部合同员工、供就商与客户通过各种各样的协作关系。错综复杂然而又是平等有序地链接在一起，链中的每一个环节都相互依存。

　　同时，将生产与营销的所有环节完全集于一身的公司将少之又少，公司将更倾向于在包括从产品研发，到制造与营销在内的各个环节上，寻求公司以外的援助。

　　对这些由战略合作伙伴、原材料供应商、合同员工及自由职业者构成的复杂网络的管理，将与公司内部业务运营的管理同等重要，实际上，这二者之间有时根本无法加以区分。在这个错综复杂的网络内，尤其是对外部人员，根本无从分辨哪一个环节隶属于哪一家公司。

　　2.挑战二：消除固定模式

　　从某种意义上讲，21世纪的公司并没有理想的固定模式，有些公司可能是完全虚拟的，所有业务运作完全依赖于网络中的供应商、制造商及分销商，而有些公司的虚拟化程度则要差一些；部分最成功的公司可能是一些非常小的专业公司，但另一些组织体系略为复杂，规模、业务范畴更为宽泛的公司也同样存在着成功机会。

　　3.挑战三：新技术整合竞争力

　　先进的技术可使公司的每位职员抓住每一个稍纵即逝的业务发展机会，同时每位员工也均肩负着使公司保持市场领先地位的责任与压力，这就需要公司通过各种形式的网络，将员工的设想整合至业务发展之中。不远的将来，公司还将能够借助Web进一步将公司以外的设计人员、模具制造商、产品制造高及分销商整合到一起，共同完成特定的工作。而且新兴的技术将可使来自不同国家与地区的员工与外聘人员，无需借助翻译就可通过在线途径顺利交流。一家在美国注册的公司可以在斯里兰卡进行软件开发、在德国进行工程设计、在中国进行生产，其中的每个环节都通过网络无缝连接在一起。

　　4.挑战四：低“交互成本”运作

　　对于21世纪的公司而言，技术的核心就是人们今天所称的数字化。简而言之，数字化就是将人们的手与脑自大量重复性劳动中解放出来，交由计算机与网络加以承担，数字化可以节省大量时间及人力物力，并能够极大提高业务处理速度与效率。

　　每家公司都不同程度地存在着“交互成本”，即外部公司与员工之间在产品生产与销售过程中，相互协作方面的成本开销。在美国，这类交互成本占了所有劳动成本的半数以上，而数字化可以显著降低这类成本。

　　5.挑战五：生产物流数字化

　　这一迅速涌动的信息化潮流将逐渐改变公司的业务与管理模式，订单处理的电子化，能够使订单处理完全可以脱离电话联络与纸制票据，“虚拟财务决算”系统可使公司主管，借助语音命令通过计算机或移动电话实际了解公司的销售与利润指标。网络化的潜力在传统经济领域普遍存在，它渗透于每一个行业内、每一个生产流程中。一家公司的规模越大、开销越大、由此带来的效益也就越明显。未来数年中，网络给传统公司带来的效益将尤为显著。在有着创新意识的公司主管手中，即便是那些最古老的行业也同样能够通过全新的管理模式获得显著的效率提高。

　　6.挑战六：依赖个性化服务

　　生产与消费的规模化是此前100年商业领域的主要特征，产品与客户的规模是公司孜孜以求的首要目标，而未来公司的目标则是：使产品满足用户的个性化需求，使客户成为公司的合作伙伴，让他们借助公司提供的技术，自行设计出能够最好地满足其特定需求的产品。在这种模式下，商业公司需要研究与预测客户的需求与规模。

　　7.挑战七：丰富的人才库

　　技术与组织体系的变革，实际上仅仅使公司主管初窥了21世纪公司管理模式的门径，若想在这条道路上阔步向前，人才将是一个先决条件。吸引、培养与容留优秀人才，将是21世纪公司实现产品与业务空前增长的关键之一。