一直倡导将内训师培养作为精英人才培养项目，原因有二，其一是我们选拔的内训师本身就是精英人才，他们在自己的岗位上一般都是绩效优秀者，而愿意做内训师，本身就说明愿意帮助别人成长，自己爱学习，这样的人在企业需要作为现在或未来的主力军打造。这一点在我服务的众多客户中得以印证和体现，也在我曾经服务过的国药大学得以论证；其二是我们不能寄希望于给内训师上一次TTT课程，他们就能成为内训师了，他们以后就可以持续成为组织内部培训的重要力量了。我们必须建立长效机制，能够持续赋予他们能力和能量，最终培养他们成为组织绩效提升的引擎。

而在这两年为客户提供内训师培养解决方案的过程中，我们也不断遇到这样的困扰和咨询，希望能够为其内训师提供更多的培养课程。结合多年来在内训师培养方面的思考，以及未来组织学习的趋势，从内训师整个培养周期来看，至少要分成三个阶段。

阶段一、讲师

从绩效优秀者到个人知识传播者

我一直倡导在企业内部“人人为师”，认为任何人都有自己的闪光点，来参加内训师的培训，分享自己的经验，对员工个体来讲，是一种非常好的学习方式。在招商银行，每30人就有一个兼职内训师，他们通过大规模滚动化培养，在各分行支行，在各线条打造兼职内训师，成为组织学习的重要方式。

不过，大部分组织很难做到这么大的投入来如此高强度打造内训师队伍。从实际培养来看，还是建议让绩效优秀者首先成为内训师，将他们身上的大量实践经验提炼总结出来，构建成为可以复制推广的方法论。

所以第一阶段培养的重点应该是两个部分，一是帮助他们掌握简单的课程开发技巧，二是练习简单的呈现技巧。为什么强调简单？因为第一阶段的核心任务是能够帮助他们走上讲台，把自己的经验能够较为清晰地展现给学员，这就够了。对大部分内训师来说这是他们需要跨越的第一个台阶，在授课技巧上不要求过于复杂，他们的核心专长还是自己的实战经验和案例。同时在培养顺序来说，我一直坚持课程开发在先呈现技巧在后，因为我们要的是帮他们先有个课件可以讲，之后在呈现技巧练习时才能“言之有物”。

阶段二、引导师

从个人知识传播者业务成长发动机

组织内，真正的学习发生业务发展中。现在培训行业流行诸多学习技术和方法，行动学习、复盘、私董会……其实底层逻辑都是引导技术。我们是希望用引导技术来帮助解决业务问题。其实我认为这些方法论不应该仅仅应用于课堂上，仅仅应用于系统化的学习项目。这些学习技术的应用场应该更多是存在于在业务中。

兼职内训师恰恰是一股来自于业务的力量，如何应用这些技术，让这些技术帮助业务发展，他们最有发言权，他们的本职工作就是完成业务，也最可能将这些方法论应用娴熟。国药大学曾经给一些内训师培训引导技术，我发现这些业务领导可以很熟练地应用这些方法召开业务研讨会，总结业务发展经验，促动下属付诸行动。

兼职内训师是我们散播在业务中的种子，通过这支队伍，我们可以找到培训支持业务的方法论。在有些企业，如广发银行信用卡中心、银天下等企业还在培养内训师成为学习设计师，他们发展内训师的业务属性可以真正让学习技术落地。

阶段三、教练

从业务成长发动机到组织绩效增长引擎

内训师和外部讲师的两大区别是：内训师更实战，内训师可以长期陪伴学员。从长期陪伴这个角度来讲，内训师完全可以成为组织内部的教练，而内训师大部分会成为管理者，而领导力的一个主流论调就是管理者要成为教练。

国际教练联盟（International CoachFederation) 定义教练：“ 专业教练作为一个长期伙伴，旨在帮助客户成为生活和事业上的赢家。教练帮助他们提升个人表现，提高生活质量。教练经过专业的训练，来聆听，观察，并按客户个人需求而定制Coaching方式。他们激发客户自身寻求解决办法和对策的能力，因为他们相信客户是生来就富于创意与智慧的。教练的职责是提供支持，以增强客户已有的技能，资源和创造力。”

教练是要帮助被教练者提升绩效，带来成果的。内训师成为学员教练，可以帮助其跨越“从知到行”的鸿沟。在《刻意练习》中提到，刻意练习的一个重要保障是要有导师，有人指导、反馈。尽管从学术解释来看，教练和导师的角色和定位不同，但从帮助员工绩效发展来看，他们应该是一样的目的。

也建议，在学习项目设计过程中，要加强后期落地环节的设计，将内训师作为教练角色帮助学员学以致用，最终提升绩效。