企业转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，是企业重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。当前我国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰(Larry Bossidy & Ram Charan)曾言，“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产”。企业主动预见未来，实行战略转型，确是明智之举；但从另一角度看，也是无奈之策。因此，企业分析、预见和控制转型风险对于转型能否成功至关重要。

　　企业转型的概念可以从广义和狭义两个方面理解。从广义上理解，企业转型是一个比较泛的称谓，在研究工作中，广泛地阅读了相关文献，发现耳熟能详的词汇就有转型、转制、转轨、转行、战略转换（Transition）等，被用于描述企业变革行为。单纯从文字的表面理解，它们都可以归类为企业转型。而狭义上的理解，企业做出转型的战略决定，根源在于其深刻的动因。企业往往是由于自身在所处行业的竞争能力降低和竞争优势的衰退，促使企业通过组织等的变革，提升企业在产业内的能力；或者由于所处行业的衰退，企业发展前景黯淡，迫使企业不得不主动或者被动地采取产业转移的战略，寻求新的经济增长点，使企业获得新的生机。这种行业间的转移，可能是企业保留原有行业的业务，实行多元化的策略也可能是完全退出原有行业，全部进入新的行业。从形式上看，企业转型属于战略转换，区别于其一般性的企业战略在于转型的内涵，即转型动因。

　　要深刻地理解企业转型的概念，必须要深刻剖析其内涵所在。通过对企业转型现象的全面分析，结合企业“外在成长理论”和“内在成长理论”有关内容，我们发现企业转型的本质动因在于变革对象的“内生性”和“外生性”的特征变化，即企业转型的动因从内部视角看来，是由于企业资源、能力的非优化状态，导致企业竞争优势的降低；或是由于外部行业环境的影响导致企业成长衰退。

　　从企业经营决策层面看，转型属于企业战略决策。企业的转型和产业密切关联，但是，如果是由于企业自身内生性原因导致的，使其本身在所处行业竞争力的相对降低，那么此时的转型内容更多的是将关注力投向企业内部，通过组织、人力资源管理、企业文化、企业生产运作模式等的转变提升自身的能力，进而提高企业在行业内的（而非退出或者进入其他行业）相对竞争能力；或者由于企业内部资源能力优化后，产生资源能力冗余，实现跨行业的多元化经营战略这就是我们认为的内生性企业转型（关注企业的自身变革）。如果以现有的企业能力，即便经过变革也不能在行业内谋求新的发展空间，或者所处行业已经属于成熟、衰退性行业，为了获得企业的持续增长能力，那么此时企业的转型应将更多的关注力投向行业及行业以外的新生领域，寻求新的经济增长点，完全退出现有行业，进入新的行业领域的战略，这就是我们认为的外生性企业转型。

企业转型动因和路径的选择理论依据

　　从企业转型的静态和动态两个视角开展研究，得出企业转型表现为竞争优势函数关系变化的结论；借鉴最优问题的优化算法，得出企业转型选取最优搜索下降路径方向的结论。上述两个结论的得出，从理性角度进一步揭示了企业转型的本质动因和路径选择依据，也隐喻性地指出了企业转型问题研究的“面向过程”的工作逻辑。

面向企业转型过程的研究范式

　　企业转型是一个竞争优势提升的过程。企业转型的“资源-能力-行业内地位提升-产业定位”，简称RCSP范式的转型研究逻辑线索。

企业转型的竞争优势的分析

　　企业转型的竞争优势的分析框架，揭示企业转型的动因。运用企业要素集成模型（RUC），分析企业转型的因素，揭示企业转型的动因，即：

　　①异质性要素的结构不合理性促使企业沿着要素结构优化的方向，实现要素结构的优化，导致企业转型，这是企业转型的内生动因；

　　②外界环境的变化，导致企业异质要素结构必须做出调整，从而要求企业转型。这种转型可能是在本行业内，也可能是跨行业，这是企业转型的外生动因。

企业转型涉及的问题

　　企业转型是一个庞杂的研究课题，涉及的理论学科庞杂，研究分支众多。关于未来的企业转型研究方向，主要集中在以下三个问题：

　　（1）基于风险的企业转型研究；

　　（2）基于集成创新的企业转型路径方式研究；

　　（3）面向企业转型的中观层面（地方政府的区域）经济政策制定，这些问题的解决，必将进一步完善企业转型理论体系，使我们能更好地利用企业转型这一战略工具，引导企业科学制定战略调整方案，促进区域经济的健康、协调发展。

企业转型的驱动因素

　　1.发现扩张和赢利的新路径

　　很多电子、汽车和化学行业企业的转型就是出于这个原因，在市场份额和公司规模已经达到一定程度时，公司发现其利润回报、股票价值并不令人满意。这些公司，往往选择舍弃低成本产品，而转向创新性的、差异化的产品，或是专注于某些快速成长的市场。

　　2.应对本土市场上的行业格局剧变

　　伴随着市场的供求逆转，大量外资巨头进入市场或新业务模式的出现，企业不可避免地要加入激烈的成本竞争，同时也必须根据对客户需求的清晰划分来实现产品差异化。在零售业和中介服务行业，这种情况比较常见。

　　3.并购重组

　　并购重组后，对整个公司的运营实现顺利磨合，是一项十分具有挑战性的工作。一旦执行不力，往往出现“机构麻痹症”，让有价值的客户和优秀的员工失去信任和耐心。这时，就必须对组织机构实行重新设计和业务流程再造。

　　4.增强企业活力

　　很多中小型企业会碰到这样的情况：虽然高层管理人员不断地强调全新愿景，但却总是停留在语言上，不能转化为实际的行动。如何使企业的战略深入人心、留住优秀人才，就成了这些企业转型的重要内容。

　　5.为生存而战

　　这种悲壮的处境并不少见，尤其在中国，很多企业都背负着高额的债务负担。如何在企业长远发展规划和眼前的盈利需要之间找到一条出路，就成了它们背水一战的紧迫任务。

　　从以上的情形来看，企业在面临困难或是遭遇发展瓶颈、希望摆脱现状时，需要仔细考虑的是：自己真正需要解决的问题是什么？短期和长期来看，必须要优先处理的问题是什么？怎样的业务流程会更有效率？企业发展的机遇有哪些？此外，在企业决定转向新的发展目标和模式时，不但有战略选择的风险，同时也面临与原有的业务、组织形式以及企业文化等诸多方面的冲突，因此企业转型是一项充满挑战性的工程。