这是我在给企业做绩效管理咨询与培训时经理人感到非常困惑的问题之一：为什么目标分解了，但到绩效评价时发现各部门目标都完成了，有的甚至超额完成，但公司整体目标却没有完成，这到底是怎么回事？

显然，这个问题的产生与目标分解的方法不当有直接关系，企业战略目标经过层层分解，落实到部门与岗位上，公司、部门及个人三个层次的目标应该紧密相连，彼此联动。如果在分解过程中出现了放大或跑偏，必然会产生彼此割裂，互不相关的情况。那么，如何才能避免公司目标在分解过程中出现的放大或跑偏现象呢？