从招聘战略到招聘战术

何立

招聘过程作为人力资源管理工作的“源头活水”，是人力资源战略实现的前提和保障。成功的招聘可以充实人力资源，实现内部人力资源规划目标，满足人才的合理配置要求，提供企业发展的人力保障。招聘战略的目标实现，需要结合公司的愿景、战略与价值观，以及组织当前与未来的招聘需求进行确定。招聘战略需要支持企业总体战略的实现，与公司的长期人力资源规划配套，为企业发展战略服务。

在现今不断变化的人才供求市场中，吸引和保留企业核心员工对企业始终是一场挑战。做好招聘工作，应深入了解招聘的有关战略和战术，从有效招聘的前提、选拔的战略标准、低成本运作策略、战术实施等方面寻求思想和技术上的突破。

一、     招聘的两个前提

成功的招聘取决于两个前提，受到两种误差的影响，如下图所示：

首先是求职者的分布状态影响招募的有效性。如果选拔工具的有效性固定，在求职者中，高能力者越多，则录用到高能力者的概率越大。就极端情况而言，如果求职者中全部都是低能力者，那不管我们的选拔工具多么有效（不可能是百分之百准确），选拔的结果只能是低能的人，而招聘的结果也都是“错误录用”。由于求职者类型分布造成的招聘失误，称之为系统性招聘失误。显然，系统性招聘失误比技术失误危害性更大。因此，我们应该努力寻找能够吸引更多高能力者前来求职的招聘策略。

其次，选拔工具本身的区分度也将影响选拔的有效性。如果选拔工具是高度有效的，那么不管求职者如何分布，企业总能筛选出高能力的求职者。现在，招聘管理人员一直都设法提高选拔甄选的效度，目的就是为了在未知分布的求职者中准确筛选出符合企业职位要求的求职者。所以，我们还必须努力提高招聘选拔的技术水平，提高筛选工具的区分度，降低选拔方式上的“工具性误差”。

二、     使应聘者自动分流的招聘政策

降低招聘系统性误差的方法是建立使应聘者自动分流的招聘政策。影响求职者质量分布的关键前提，是建立有吸引力的企业管理制度，帮助求职者了解企业的文化。这对于提高招聘质量、降低招聘成本是大有裨益的。

首先，求职者进行信息欺骗取决于两个方面：一是他将为信息欺骗付出的成本；二是他从信息欺骗行为中获取的预期收益，预期收益＝欺骗后的具体收益×欺骗成功概率，只有预期收益 > 成本，求职者才有动力欺骗企业。所以，应该加大欺骗成本，降低欺骗成功概率。降低欺骗成功概率的方法主要是提高选拔工具的效度，采用多角度、多方法的人才评价中心技术。提高欺骗成本、降低预期欺骗收益的方法有：出台制度，对重大欺骗行为予以制裁；向求职者暗示强硬信息——诚信可以录用，说谎将彻底失去机会；约定低报酬的考察期，有能力和绩效才正式录用，录用后给予经济补偿。

其次，企业内部管理制度也会影响求职者的分布状态。众所周知，低工资吸引的是低能力的员工，高能力员工不会来求职或留在企业工作。所以，采用市场高百分位薪酬战略，将吸引来更多优秀的员工，招聘的质量也会显著提高。如果企业的福利制度对不同的员工有所偏向，那么也会影响求职者的分布。如果一个企业希望招聘女性员工，那么就可以适当降低基本薪酬，同时再多提供女性节日、生育保险、免费女性体检方面的福利。这样，就容易吸引女性员工前来就职。如果企业在招聘之前，宣扬公司根据员工能力、业绩进行晋升，并努力使晋升做到公平、公正、透明，那么就容易吸引注重学习和能力发展，以及积极进取的员工前来求职，而自然规避那些试图依靠建立个人关系获取发展的员工。公司内的晋升体系、企业文化、企业声誉，以及管理模式、理念、制度、价值观都可能对求职者产生自我选择机制。企业应主动将这些信息告知求职者，从而降低日后文化冲突的风险。

三、     招聘选拔的战略标准

企业招聘选拔的标准决定了选拔人才的质量和适合度，制定科学、有效的选人标准是招聘战略实施的关键。除了知识和技能这些战术招聘选拔要素，我们更应该关注以下的战略招聘核心标准。

1.     胜任能力

胜任能力是能够将在工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，包括动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能，关键是能够显著区分优秀绩效者和一般绩效者的个体特征。

胜任能力是企业为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求，是人才评价选拔工具的核心标准，也是鉴别高素质、高潜能、高能力的骨干员工的利器。胜任能力标准可以广泛运用于招聘、晋升、配置、培训、绩效、薪酬、职业生涯规划等人力资源管理环节中，因而成为整个人力资源管理体系的核心。

2.     组织文化

组织文化是组织成员共同遵守的一组管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式的体系。组织有自身的文化，个人工作有自己的风格。当个人与组织之间互相选择的时候，需要考虑风格或文化的匹配。研究表明，一个新入职的员工，如果在3－6个月内就离开组织，主要原因是无法融入新组织的氛围当中，使其感到无法发挥自身才能，难以得到上级赏识或发展机会。而当员工与组织的文化相适应时，员工在组织中获得成功的可能性和对组织的忠诚度就大大地增加了。尤其是对于管理人员的选拔，主要标准是围绕公司组织战略和核心文化价值观进行的。因为越高的管理层级，文化和价值观越决定其工作成败。

在选拔之前，人力资源部门应收集一些公司组织文化的核心问题，编制本企业的组织文化问卷。然后邀请一些认同公司文化的老员工对问卷进行评分，计算出平均分，作为公司组织文化的常模。在选拔实施过程中，要求求职者填写该组织文化问卷，再将求职者的文化评分与本企业组织文化常模进行比较，以此判断个人和企业在文化方面是否匹配，并影响到对求职者的最终录用决策。

3.     组织承诺

组织承诺是员工对组织的一种态度，它可以解释为什么要留在企业，多表现为员工对组织的一种感情依赖和责任心。组织承诺对员工工作行为的影响主要体现在工作绩效、工作变换意向、出勤率、迟到率等方面，并且是检验员工对企业忠诚度的一项指标。承诺高的员工明显表现出信赖并乐于接受组织目标与价值观，对组织的各项工作乐于奉献，同时为成为组织的成员充满了自豪感，能保持较高的工作积极性，提高工作效率，增强对组织的满意度，离职率也就越低。在选拔时，我们也可以采用一些成熟的组织承诺量表对求职者进行测评，判断求职者的承诺类型，选拔出对本企业组织承诺高的人员。

四、     招聘战术的实施

1.     HR部门的角色

    在招聘过程中，HR部门，尤其是招聘负责人，扮演着战略制定者、营销专家、技术专家、服务专家的多重角色，深刻影响着招聘质量和效果的实现。

首先，HR部门是战略专家。在招聘战略实施的过程中，HR部门的作用至关重要。HR部门需要领会企业战略，制定人力资源战略及规划，并将这些高层次的战略分解到招聘战略，成为可以执行的招聘技术、流程、策略。

其次，HR部门是技术专家。HR部门是招聘战略的策划者和执行者，也是招聘系统建立的技术专家，担负整个招聘过程技术设定、活动执行的重任，需要统揽全局，精通招聘技术，根据招聘需要不断变革招聘技术与进程。

第三，HR部门是营销专家。在招聘过程中，HR部门招聘负责人，将成为招聘活动中的市场营销专家，通过各种招聘渠道，向求职人群宣传企业的文化、理念、制度，树立企业在人才市场的招聘品牌，建立良好的企业员工职业形象，销售在企业工作带来的薪酬、福利机会和挑战，吸引求职人群“购买”企业的工作机会。

最后，HR部门是服务专家。在招聘活动的组织过程中，HR部门需要为求职者提供良好的面试选拔环境，安排各种选拔活动，耐心解答求职者的有关疑问，协调企业面试官和求职者的活动情况，成为名副其实的服务专家。

2.     招聘渠道选择

有效的招聘，成功的基础在于获取充足的求职人员，这样才有足够的空间选拔优秀的人才，并保证面试求职者时的“谈判优势”。

对招聘人群的定位，决定了招聘渠道和招聘技术的选择。招聘是市场营销活动，是让目标群体对企业产生美好的联想行为，从而打动他们的内心，使双方有机会直面交流。同样，招聘人才也一样，不能采取守株待兔的方式，而应充分利用现代营销方法，实施招聘营销，建立适当的销售渠道和市场推广策略。

企业通常采用的招聘渠道无非就是人才招聘会、人才中介、报纸、电视、网络、猎头、内部推荐、校园招聘。对渠道战略的选择，就要结合各种渠道的优缺点进行选择。如媒体广告，覆盖面宽，权威性强，时效性强，费用合理，适合中下级人员；人才网站，开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题，适合中高级人才、初级专业人员，不适合低级人员；猎头公司，专业服务水平高，费用高，适合热门、尖端人才，不适合中下级人员；熟人推荐，适合了解情况，有保证作用，有人际关系干扰，适合专业人员，不适合非专业人员。

3.     招聘的选拔技术

目前，在招聘选拔技术方面，应用最广泛、效果最好的技术就是人才评价中心技术。评价中心是一种综合性的人员测评方法。它包括结构化面试、无领导小组讨论、角色扮演、文件筐测验、心理测验、案例分析、模拟会议、演讲等多种人才评价技术。该方法通常将被试者置于一个模拟的工作情境中，采用多种评价技术，并由多个考官评价其行为表现，因而容易获得对被试者全面、客观的评价。评价中心技术最突出的特点在于使用了情境性的测评方法，能够有效识别岗位的胜任特质，比其他人事测量方法更能准确预测员工未来的工作绩效。

同时，评价中心能够激发测评对象在互动和体验中进行自我反思和提升。因此，设计采用评价中心技术进行招聘选拔，能够体现企业对专业化管理的追求，传递企业的管理哲学，在求职者心中树立良好印象，从而拓展企业的品牌形象。