如果把生产厂家和渠道商之间的合作关系比作“婚姻”，那么所谓“冲突”的问题就很好理解了。两口子打架，肯定是家常便饭，谁也免不了。而且，一个生产厂家，往往还会同时和多个渠道商建立合作关系。这就好比一个人还娶了好几个老婆，那发生“打架”的情况就会更加频繁。不光是老婆和老公会打架，各路老婆之间更会经常打架。

       在渠道体系中发生的冲突，也可以按冲突所涉及的角色，分为两类：1）渠道商与生产厂家之间的冲突；2）渠道商相互之间的冲突。在这些冲突中，造成的原因五花八门，表现的方式也是各式各样。这里，我们首先来分析第一类冲突，即渠道商与厂商之间的冲突的产生原因、表现方式及解决办法。

       所谓渠道商与生产厂家之间的冲突，指的是：由于各种原因，导致渠道商与厂家之间产生一些不满情绪，从而使双方之间产生矛盾。这些矛盾如不及时发现、及时解决，势必影响双方之间的合作关系。这其中，首先来讨论管理政策冲突。

       所谓“管理政策冲突”，简单地说，就是由于生产厂家，在执行一些渠道管理政策时，引起了渠道商的不满，从而所引发的冲突。

       例：总代理商订货价格

       渠道体系管理工作中，很重要的一部分内容就是对代理商的订货价格进行管理。实际工作中，对于对总代理商的订货价格，基本都采取“固定式+浮动式”的定价方式，即：基本上谈好一个折扣率，无特殊情况时，照此执行；若遇特殊情况，双方协商。（具体方法另文介绍。）

       但在实际工作中，问题往往就出现在这“遇到特殊情况时”。首先，我们来分析一下一般都会有哪些“特殊情况”：

情况一：    总代理商连续数次（2次/3次？）下单，“严重背离”当初所签《代理协议》：1）数量过小（小于《代理协议》中所规定平均数额的70%）；2）周期过长（大于《代理协议》中所规定周期的2倍）；3）付款超期（超过规定付款期限30天），等等。

       对于出现以上情况的总代理商，厂家都应该采取一定的应对措施，比如提高该代理商的订货价格（3%~5%？）。既然你总达不到规定的要求，也就不能享受规定的优惠。当然，如果总代理商在随后下单订货时（连续2/3次），又都满足了要求，可恢复其原来享受的订货价格；若在年终，该代理商甚至完成了在《代理协议》承诺的销售任务，可以、也应该将当初因提高订货价格，使其多支付分款项返回（用抵扣的方式）。

情况二：    由于生产厂家的原因，导致总代理商蒙受经济损失：1）未能及时交货；2）因产品质量问题造成滞销、退货；等等。

       为了长期互惠互利的合作关系，厂家当然也应该采取一定的应对措施，如：一次性调低总代理商下一次的订货价格（3%~5%）。

       这不都很明白吗？看着也没什么不合理的地方，怎么就会产生“冲突”呢？实际上，冲突并不产生于以上这些规定和措施，而是产生于，对这些规定、措施的执行。也就是说：

• 冲突产生的根本原因：生产厂家不能公平、公正地执行自己制定的渠道管理政策。

       虽然“公平合理”的政策规定摆在那里，但如果厂家在实际执行过程中，不能做到一视同仁，经常是厚此薄彼，对某些总代理商，网开一面，在另一些总代理商面前，又铁面无私，这必将引起渠道商对厂家的强烈不满，最终，一定会导致整个渠道体系混乱，甚至解体（全都会叛逃的）。

       如果进一步分析是什么原因，造成生产厂家的“执法不公”？很简单——人！就是厂家内部的渠道销售人员！渠道管理团队的核心成员，就是渠道销售人员，他们直接负责对渠道商的日常管理工作。每一个渠道销售人员，都被指定负责若干渠道商，协助、支持他们的“再次销售”工作。这样，渠道销售人员，势必要同所负责的渠道商，保持频繁的密切接触。

       这些销售人员是人。是人，就会有感情，就会有喜爱偏好。时间长了，自然就会与某些“对脾气”的渠道商，成为朋友，经常在一起吃喝玩乐；对另一些“对不上牙”的渠道商，瞧不上眼，关系也就相对疏远。这时，如果两个渠道商，都遇到了上面例子中，所讲的某一种“特殊情况”，那他们很可能会得到不同的结果。

       尽管在实际工作中，确定渠道商（尤其是总代理商）进货价格的决定权，一定要在渠道团队的管理层手中，而不能由普通的渠道销售人员来决定。但管理层在处理某个渠道商的进货价格问题时，一定会主要听取，直接负责该渠道商的销售人员的情况介绍和意见建议。这时，如果渠道销售人员，在向老板介绍情况时，不能做到实事求是，客观公正；老板再疏于分析判断，偏听偏信，产生“执法不公”，就会在所难免。

       问题都清楚了，接下来就是针对这一问题的：

• 解决办法：

       借用一句“政工干部”的话：虽然问题出现在“下面”，但问题的根源还是在“上面”。所谓的“上面”，这里指的就是团队的管理层、管理者。因此，要杜绝此类事情的发生，首先，就必须要求团队的管理层，对团队中的销售人员：

• 加强内部管理

       当老板不能当“甩手大爷”，把具体工作往下面一分，自己就高枕无忧了。要密切关注你手下人的工作情况。在“销售预测”审核时，如果发现某个销售人员，对某个渠道商的情况，了解得面面俱到，且经常对其赞不绝口；而对其他所负责的渠道商，一知半解，甚至嗤之以鼻，这里面很可能就有问题了。

       做为老板，这时就要重点关注一下这个销售人员的实际工作，甚至是去直接接触一下渠道商，了解一下实际情况。如果发现问题的苗头，一定要对该销售人员进行提醒，并加以指导。力求做到“防患于未然”。

•  强化内部教育

       人生活在社会上，要遵守公共道德；人在工作中，也要遵守职业道德。要时刻对员工进行职业道德的教育。这虽然是老生常谈，也并不一定对所有人都管用。但如果老板经常在员工面前做这方面的提醒，至少能使员工知道，这位老大，在这方面是非常重视的，如果真想做点什么“出格”的事，最好还是小心点。

• 制定内部规则

       必须要划出明确的“红线”。某个销售人员与某个渠道商，发展出了很好的私人关系，只要能把这种关系，正确地应用于工作中，对公司来讲应该是好事。但同时，要有明确的规定：绝对不可公私混淆！不可在与渠道商的工作关系中，夹带私人感情，有亲疏远近之分！更不能因此而影响工作，甚至导致公司利益受损！在这些方面，公司一定要制定出严格的规章制度，并配以：

• 明确惩罚措施

       绝对不可总举着个大棍子，但从来不“打人”，使规章制度，成为麦子地里的稻草人。“马谡”该斩时也得斩。（当然，如果实际中确实是无人可打那自然是更好。）（待续）