一家企业中存在着多少浪费呢?换句话说，我们每个人每天所做的事，有多大比例是确实能为客户创造价值的呢?我敢肯定，如果详细的分析我们的工作有多少是能直接为客户提供价值的，得到的必定是响亮而明确的回答:少得可怜!

    自从1989年《改变世界的机器》这本书出版问世以来，丰田式生产方式为诸多企业所推崇。大野耐一提出的“消除浪费——效率是衡量工作的唯一标准”观念之后。全世界成百上千家的公司已经主动开始在其运营中寻找和消除丰田提出的七大浪费。

    一些公司取得了巨大的成功，但另外一些企业则备感挫折，进展缓慢，甚至感觉根本没有任何效果。

    作为一个精益生产顾问和推广者，我对众多企业进行了精益生产的辅导和培训项目。在进行价值流（Value Stream Analysis）分析时，我发现一个比较有代表性的现象：这就是很多企业在开始精益实践和价值流分析时都把大量的精力花在了生产车间和其他直接的运营部门里，却忽视了办公室系统，而且很多企业比较重视物流、产品流却很容易忽视信息流。

     然而，随着生产车间改善活动的推进，企业都不得不面对这样一个事实:要想取得根本性的改变即便是在生产车间“孤立的”实施精益生产， 最终都需要整个企业所有部门的参与和支持。

   这些年从事精益生产的经验让我认识到：在一家制造型企业，80%消除浪费的机会存在于直接的制造运营部门之外，而不是在生产车间中。而且麻烦的是，这些“职能部门办公室过程的浪费”不光数量多，而且很难消除，原因很简单——因为这些浪费很难被发现。

    一个工人的疏忽和错误很容易被发现，但是办公室人员的bug却被认为理所当然和可以原谅。

    大多数公司实施精益都是从仅仅关注生产现场开始，而生产现场提高生产率的改善机会可能的确有限，几年时间最多也只能提高35%~40%而已。我们发现，提高企业生产率的绝大多数改善机会都存在于生产车间外部的非生产领域——也就是职能部门，我们把这些职能部门统称为办公室。而这些领域的人仍不理解或不愿接受精益的思想和方法，而另外一些人则认为“精益生产”是“生产”部门的事情，与我们无关。

一个特定的产品或者服务，一般都需要三大关键管理活动:

1.解决问题(如产品设计)。

2.信息管理(如订单处理和其他非生产活动)。

3.实物转变(如把原材料变为成品)。

    实施上这三项活动都离不开办公室的支持和配合。在企业中,最容易被忽视的是办公室人员之浪费。办公室的人员大都属前期作业，支持生产部门顺畅作业 ，偏偏这样人员，根本不知自己工作会影响生产进度。

     如果这些部门的存在的浪费不消除精益的改善很难实现效果最大化。甚至有些企业把办公室的浪费称为“第八大浪费”。

    那么办公室的浪费有哪些呢？

观察办公室人员之状况,他们所产生的浪费如下:

1.摸鱼浪费:从最早的一杯茶一张报的“机关泡”到玩抖音快手、游戏、聊天等,不做自己的“工作复查”，不到现场沟通对方是否需要“支援”，不听一听现场对自己工作还有什么不满(自己造成工作延误)。真是在“混”口饭吃。

2.老是忘东忘西:客户来治谈忘交代现场，现场人员没有准备，更别说拿出8D 。开制造通知单出错及漏填等。

3.花大把时间去开会协调，“会”前没调查准备:(办公室人员都是高工资)在会议上扯皮、吵架。生产都停线了，还在为个人面子、理由激辩。会后议而不行 一找理由。 更离请的是，认为喊口号就可增加产量到处贴标语。却不愿意与现场人员沟通和交流。

1.作业不求简化、有效化，强调“管理=要管也要理”不知扁平化管理。所有大权一把抓，什么都要自己批准，延误生产作业而不知。

5.交付工作漏东漏西，不知规划。由于办公室系统的作息和生产系统有一定区别。有些公司办公室是双休，而生产单位是单休——在旺季或者交货期压力大的情况下可能不休。某些办公室部门和人员在周五忘记了发放派工单（又称工票或传票、作业调度）就会对生产本部门造成很大的影响。

6.订单转移停滞:有些订单因客户原因工作延迟，这种情况我都会建议以查检表传给客户，一次就把要交代事项写完。

7.有些订单在制作确认、唛头（mark头）等印错等，造成产品已生产完，包材还未搞好，这种情况我建议以电子稿传递确认。有些订单在本厂延滞，可以通过合并来让工作流程简化。

8.追踪停滞:确认进度未追、确认后订单未追、异常原因未追等以看板处理，并追查原因。很多干部很少遇到问题时会自我思考改善法。

9.处理停滞:任何交办事项无进度表、无日程预定、无协作组织规划执行，遇到问题无反映、工作忙忘掉等。

10.多头马车或者“三不管”:一事多管或无人管之灰色地带，怕负责任等。

11.无效会议:领导天到晚开会，芝麻大小事未分工，开会不算成本，一开会变成演讲、骂人，说些无关事项、斗争，毫无结果及结论，只听到领导宣告很长文件，底下都在睡觉。

12.报表多人签名:每张报表都要经多个主管会签、询问、调查，须向传递员干部一个个说明报表内容等。

13.其他:领料要等（停工待料）开会因为1人不准时大家都在等、干部办事不知轻重缓急等。,每个干部依自己习惯办事等。

只有让这些人员动起来,消除信息孤岛和延迟——让整个公司的物流、信息流、产品流、工艺流都如如同水银泻地，这样的精益才能发挥出最大的效果。

因此价值流分析切记不可忽略办公室存在的浪费，办公室的改善要和生产现场的改善结合起来。