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       梁学荣老师，事业部制管控专家，长江商学院EMBA，国内第一部事业部制专著《事业部制：大船变舰队的企业发展模式》作者

     梁学荣老师主讲经典课程：企业事业部制的构建与管控

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       1、看企业的规模

       对于较小规模的企业，没必要按照事业部体制模式操作，因为这是一种支持规模化企业继续发展的模式，其在管控上相对复杂，在管理成本上也需要相当的支出，而且要有足够的业务量搭载才能体现其价值——事业部制管控专家梁学荣老师指出。对于小企业来说没有复杂业务及足够的业务量，因此，不需要采用这一模式。当然，小企业可以采用一些简化的类似于业务包干的形式，或项目组的形式来达到对相应工作的针对性管理，并同时施以对应的激励机制，从而推动业务的快速发展。这种形式虽然距事业部制模式相差甚远，但相当于小企业内的准事业部制。

        对于大中规模的企业而言，由于规模化导致的企业运营效率降低、市场反应迟缓等问题出现，则有必要对是否向事业部制转型进行讨论。梁学荣老师说道，事业部制是一种可以按照业务特征化解规模、从而将“母弹头”变成若干“子弹头”的模式，其可以在保持整体规模的情况下，进行内部业务的梳理，形成若干规模适中的战略经营单位，以在整体规模与内在经营效率间取得平衡。

      因此说，当企业达到一定规模，尤其是出现了多种产品经营的情况，即便这些产品线形成的业务可算作是相关业务，那么也可能具备了向事业部制转型的条件——梁学荣老师提醒道。一句话，缓解或消除大企业病，事业部制不能说是副百分百奏效的良药，但确实是值得选择的一剂药方。因为事业部制既能保持企业的规模优势，又能消除规模病垢于无形中，其治病的原理就在于：划小经营单位。

2、看企业所处的发展阶段

        下面，我们透过企业生命周期的典型阶段来分析一下事业部制体制的应用情况。

        显然，对于创业初期的企业，用不着考虑事业部体制，因为创业初期规模小、产品单一、业务不复杂，这时候，事业部制派不上用场，没有什么可以分化的。此时，实行直线制或直线职能制是适合的方式。

        当企业步入成长期时，如果出现多产品、多地域经营，那么是有可能实行事业部体制的，梁学荣老师讲解道，因为这样可以加速企业的发展和规模化进程，同时保持企业的整体活力。此时，实行事业部制，是为了赋予各个经营团队以自主权，激励其主观能动性，从而驱动企业更快速地发展。同时，由于业务和规模的扩展，企业的过于微观和直接的管控变得越来越不现实，此时，也会催生企业向事业部制转型。当然，一般企业都是进入到成长期中后期才会启动这项工作，而在成长前期往往依然采用直线职能制体制。

        当企业处于成熟期时，纯熟的业务模式达到较饱满的运行状态，企业整体收益令人欣喜，此时，企业最容易犯的毛病的就是陶醉在巨大的成功和成果之中，少了变革优化之心，不思进取，更不知道为下一步抵御发展乏力提前做好准备。梁学荣老师剖析道，如果企业管理者能够意识到不采取创新之举，那么企业真的就会像管理专家所言，步入衰退期，那么事业部制应该进入其眼帘，因为这是一种建立在过去成功基础上的变革性体制，其超越眼前的所谓成熟，而使企业走向另一种境界的更成熟。

        当企业进入衰退期时，往往会患上大企业病，突出表现为：业务冲劲开始减小，组织运行效率开始降低，发展速度开始减缓，此时，划小经营单位是企业恢复活力、重振雄威的重要选择。无疑，事业部制是解除衰退期有关困惑的较好的体制——被划分成若干事业部的企业，将通过激励、约束政策，促使新组建的经营单元不能躺在老产品、老业务上度日，而是要“固本求新”，开辟各自新路，从而将企业带上一个全新的成长期，推动企业再上一个新台阶。

3、看企业是否具备事业部分化要素

        构建事业部，最主要的思路入口就是找到事业部的具体分化依据要素，只有抓住这条主线索，才能完成归属于事业部的业务切割，事业部作为战略经营单位和带有各自特性的业务载体才能得以浮现。

   （1）分析企业产品种类、成长性与相关性

        通常情况下，典型的事业部就是按照产品归类进行业务的分化，从而形成产品、产品线或产品群事业部。因此，首先应该优先考虑企业按照产品属性分化的可能性。例如，家电企业可以按照冰箱、电视机、空调进行事业部的划分，医疗器械公司可按照减肥器械、风湿理疗器械、心脏保健器械进行事业部划分，汽车集团可按照轿车、货车、特种车进行事业部的划分。如果企业的产品可以按照属性进行类别的分化，那么就具备了因此划分事业部的一个具体条件，梁学荣老师说道，但是，这还不能说明企业因此可以组建产品线事业部，因为，接下来，我们还要看每条产品线所代表的业务的规模和成长性。从另一个角度来看，其含义无非是：即便企业能够清晰地划分产品类别，但是每个类别产品发展潜力很小，或尚不具备经营规模，那么都不足以支持建立事业部体制。

        同样，如果企业的产品相关性很强，且总体经营规模不大，那么建立事业部制的想法就值得谨慎讨论了——梁学荣老师提醒道。因为在这种情况下，往往会因片面追求企业快速上规模，硬性成立事业部而导致组织运行效率降低，相关产品之间协作成本增加，得不偿失。不过，如果企业的规模达到一定程度，即便产品高度相关，那么也可进行事业部体制的转型，从而策略性地进行产品及业务的组合划分，形成多个事业部，通过经营单位的小型化对抗企业的整体规模化带来的诸多问题。

        在实际操作中，企业往往还存在即可划到A事业部，也可划到B事业部的产品，此时，要把握住两点：第一，既然主体上可划分出事业部架构，那么这只是个次要问题——事业部的架构成立是最主要的。第二，确定这样的产品的最终归属主要看资源的共享性、靠近性。例如，该产品的客户与归属事业部是否大部分是一致的，渠道是否能共用，技术研发资源是否可以共享等。另外，看产品及其业务的发展愿景也可帮助判断产品的事业部归属——从发展角度而言，如果两类产品越来越趋于资源共享、优势叠加，那么，就可考虑将其归到一个事业部中去。

        当然，在这里我们也注意到一个问题，那就是按照产品进行划分会造成客户的重复服务，也就是说会出现多个事业部面向同一个客户提供服务的问题。其实，任何体制都难以做到尽善尽美，在这里一定要看主流。

   （2）分析企业客户分类与客户效益规模

       如果企业更强调服务的针对性，那么分析客户群的特性，从而按照细分客户进行事业部的组建也是事业部分化的一条重要思路。为此，要对企业客户群进行详细剖析。

        客户划分的基本方法是按照行业和客户重要程度进行客户划分。首先，讨论一下按照行业切分用户。按照行业划分是指按照社会上通常的行业归类方法进行客户的划分。例如，保险公司可按照公务员、教育工作者、企业白领等进行客户的划分和服务体系的打造，从而构建各自面向专向客户的事业部。其次，可按照客户的重要程度、收入水平等进行事业部的划分，例如，银行可将客户分为超级大客户、大客户、中级客户、小客户等，从而构建针对性的事业部。

       同样，能够按照客户进行业务或服务划分，并不等同于可以按照客户进行事业部构建——梁学荣老师分析道，因为，我们还要看每一部分的客户群是否构成一个具有发展潜力的市场。如果这个市场购买力不够，没什么发展性，不具有规模效益，那么就无法专门针对这样的客户群构建事业部。这样的客户市场就可以归并到某一个事业部当中去。

       按照客户划分事业部理念比较先进，体现了客户至上的服务意识，但却给企业带来不少困扰，尤其是按照行业进行客户划分的情况。梁学荣老师分析道，原因就在于这会造成企业内部机构的大量重复建设、管理和经营成本大幅提高。这种可能往往是存在的，因为不论用户多么不同，企业内部的产品制造过程有可能是相同的，本来完全可以利用一套产品提供系统来实现面向所有用户的服务，现在按照用户进行事业部划分后，就会建立多个但却是几乎相同的产品提供系统。这么说也许有点绝对，但实质意义并不绝对。例如，一家监控企业在高校市场业务做得非常出色，但在企业、机关等单位却迟迟没有起色，为此，该企业按照客户角度进行了高校、企业、事业单位三个事业部的划分和构建，结果是市场获得了突破性开发，但内部管理成本也急剧提升。因为在每个事业部中都成立了研发中心和工程部门，而这三个研发中心和工程部门的工作几乎没有什么区别。当然，对于服务行业而言，按照客户进行事业部的划分是非常有意义的，前面已经有保险公司和银行的举例，相信我们作为消费者能够感受到其优越性。

       有时候，按照客户和产品划分会融为一体，例如，某软件企业面向的用户是医院、公安系统、社保局，那么其提供的产品也分别是医院管理系统、公安管理系统和社保管理系统，此时，其组建的事业部就达到了客户和产品的对应统一，此时，构建的事业部制就相对完美一些。

   （3）分析企业经营区域范围与区域内的经营规模

       如果企业经营地域覆盖较广，那么也可探讨构建服务于各地域客户的区域型事业部。例如，对于全国销售的饮料企业，可以在各省会城市组建区域型事业部，从而管理一个省或一个大区的研、产、销业务。当然，在这里要强调的是同样的话题，那就是区域划分要保证区域内具有足够的市场空间和消费潜力。

      像前面提到的银行、保险等企业通常采用区域服务模式，其在区域业务管理上积累了丰富的经验。一些面向大众消费者的渠道型公司，如家电销售商也采用区域经营模式。还有一些跨国公司，一般采用区域经营模式，这类企业都可探讨区域型事业部的构建。

       梁学荣老师指出，区域型经营也会面临每个地域的重复生产、重复研发的问题，在销售方面也需要总部加强统筹和管控，以做到销售政策与服务标准的一致性。因此，要进行区域型事业部制的探讨，也需深入剖析有关因素，达到既上规模，又实现规模经济性的目的。例如，考虑工人人工成本、原材料采购成本、物流运输半径，是不是属地化生产成本更低，如果答案是肯定的，那么制造成本节余较大的企业，成立区域型事业部就值得讨论。

   （4）分析企业主要职能特性

       如果企业规模足够大，那么可分析其销售、生产、研发等主要职能是否可采用事业部的模式进行管理。这样形成的职能型事业部实质上是企业一种激励机制的落实形态。例如，企业可将其销售体系转化成销售事业部，从而形成利润中心的管理模式，同样，可将生产、研发都做成事业部。

      当然，不仅仅是研产销这类主流职能可以进行事业制的探讨，企业的服务职能、后勤保障职能、物流职能、信息化管理职能等都可以转型成事业部模式，从而达到降低成本、提高运营质量的目的。

4、看企业的管控水平

       这里的管控水平主要指企业统筹总控水平和主要职能管理质量与效率。

       事业部制的建设内涵绝不仅仅是将事业部分化出来这么简单，而是要同时将分化出的事业部激励好、协同好、控制好——梁学荣老师强调。如果企业在直线职能制管理阶段，打下了牢固的管理基础，针对研产销等各项职能管控得井井有条，建立了大量的管理制度、流程与规范，那么也会为过渡到事业部制提供良好的准备。相反，如果企业管理意识淡薄，管理基础虚弱，那么，即便具备事业部分化的条件，也要三思而后行，否则，容易陷入失控和混乱的境地。

        当然，事业部制的驱动所需要的管控能力不可能在直线职能制阶段得以建立，只有在事业部制的实践中才能拼打、磨练出来，因为其所需要的管理与简单的职能管理在层面和内涵上也有很大区别。但不论怎样，一个基础管理相对完善的企业仍会实现比一般管理水平的企业更迅速地转身，单从领导人的管控意识、管控型人才的储备方面都会显得不一样。

        不过，管理基础较差的企业也不是不能实现事业部制，而是要在管理方面做更多的准备，其要顿悟“有所为、有所不为”的道理，学会从宏观上进行企业的规划和运营，懂得权限的下放与把控，精于激励与约束并举，长于计划与预算管理技术的应用等。总之，要进行意识和专业上的补课，并需引进相关人才。

5、看企业的人才状况

        因组建事业部带来的人才困扰在很多企业常常发生。事业部勾画出来了，但合适的事业部负责人人选就怎么也“拼凑”不出来，那一刻，企业领导人真正体会到了什么叫人才的捉襟见肘。

        毫无疑问，对于事业部而言，事业部总经理是最核心的岗位，企业是否能派出得力的总经理人选直接决定着事业部的正式建立问题，梁学荣老师强调道。举个例子，如果企业成立三个事业部，却一个总经理都选不出来，统统需要空降，那我奉劝这样的企业，还是暂缓事业部的建立。因为，把所有业务都抗在外来和尚的肩上未免风险太大。如果说两个总经理能够选出，一个外招那还有的商量。

        其实，事业部制对人才的需求是整体性的，除了事业部总经理外，事业部主抓业务的副总经理也非常重要，换个说法，事业部的领导班子成员的胜任性都很重要。同步，我们还要审视一下企业总部职能管理部门的负责人的素质与能力，虽然联系企业实务，在人才储备或现状上，企业都不可能尽善尽美，但是一些关键岗位还是要有合适的人选，只有这样才能满足事业部制对人才的整体要求，也才能驱动事业部体制的良性运行。

6、看企业的发展意愿与视野

        企业领导人的风格各有不同，纵使事业部制有着各种优势，分析企业实际也具备事业部制转型的条件，可企业习惯于过去的管理模式并且乐在其中，并没有改革的意愿，那么我们所谈的事业部制构建思想与操作要点也无法派上用场——可能企业领导人不一定保守，也称不上是另一种稳健，或许是对本身的发展路径有着不同考虑使然。当然了，也存在小富即安，不想冒这种体制转型风险的可能。总之，企业领导人的发展意愿或视野决定了事业部制的启动按钮能否被按下。应该说，事业部制建立在强烈的发展意愿基础上，其体现了一种规模化的大视野，包含了企业领导人的再创业冲动。没有这些激发因素发挥作用，即便实行事业部制，也只能是搭建个干瘪的外壳，让人感受到的将多是拘谨、局限与犹豫不前，失败的机率会大大增加。