曾在多家企业执行绩效管理培训和咨询项目的时候，听到过类似如下的对话，县公司说：“市公司太变态了，拍脑袋下指标，完全不了解我们基层的实际情况，这么高的KPI目标值我们怎么可能完成的了？太变态！”，市公司说：“你们才变态，我下这么高的指标，你们居然都能完成！你说谁变态！”

近些年，通信运营商的绩效管理现状已经被很多人口诛笔伐，关于绩效管理对三大运营商的功与过暂且不论，KPI目标值过高，甚至高的离谱的现象确实普遍存在，究其原因，本人认为主要有四个方面：

1、与内外部压力有关。来自客户、国资委、工信部的内外部压力导致指标只增不减，只高不低，报表要好看才能给国家和人民有个交代不是。

2、拍脑袋下指标。职能部门下达指标缺乏市场数据，很多下达指标的部门从不做市场调研，每次均将目标值上调20%，只管着下指标，能否完成？呵呵，那是你们的事！

3、弄虚作假指标虚高。可以说绩效是衡量一个员工工作价值最核心的评价标准，与薪酬、转正、升岗、升迁等强相关，没有人不关注绩效，于是为了拿到高绩效，指标作假便成为很多人的选择，一旦通过作假的方式完成指标，那么第二个周期目标值再次提高也只能延续作假的方式，套用一句广告语：作到不能再假的时候就停吧！可是根本停不下来，最终将自己作死。

4、缺乏有效的考核方法：面对较高的目标值缺乏有效的处理方法，选择直接下达这些指标吧，对不起兄弟们，选择不下这些指标呢，对不起自己，多数时候是：兄弟们，对不住了！哥也没办法。

面对KPI目标值过高的问题，个人有三个实操性的解决建议：

1、论据法。一般企业在制定下级单位绩效计划时，会包括责任主体、指标名称、目标值、权重、评价方法等，较少包括下指标的论据说明，正因为如此，很多职能部门只负责下指标，如何完成指标甚至该指标是否有可能完成根本不关心，因此企业需要强调绩效指标的可行性分析，职能部门下达指标之前必须前往市场一线调研，进行可行性分析，下达的任何一个指标必须做到有据可依，避免目标值虚高

2、排序法。合理的KPI目标值应该是可以实现但需要付出较大努力才能实现的状态，而目标值过高带来的后果只有两种，一种是放弃，另一种是作假，至于选择放弃还是选择作假，取决于激励或惩罚的力度有多大，但这两种选择都不是企业管理者所希望看到的。绩效管理评价方法有多种，而企业管理者经常陷入一个误区就是延续上一级考核主体所采用的评价方法不做任何调整，面对根本完不成的目标值，非此即彼法、线性得分法等适用性差，可采用排序法引入内部竞争，并避免员工放弃指标，进而促进指标有所改善，甚至接近目标值。如果规则是你跳起来摸到鸟巢的天花板，奖励你百万，没摸到不奖不惩，你会选择跳吗？如果规则改变为跳的最高的得到百万，跳的最低的惩罚百万，你还会不跳吗？

3、改善度法。很多管理者明知道目标值高的离谱，下属根本完不成，但依旧会下达指标，问其原因，答曰压力传递。实际指标下达的核心目的只有一个，便是希望指标有所改善，哪怕无法一次达到最终的目标值，但至少避免放弃和作假的情况出现，因此 只要指标所有改善就应该是被鼓励的，或许你一次跳起来摸不到鸟巢的天花板，但至少你跳了，而且鼓励你越跳越高。

以上三种方法源自多年经验总结，曾多次在推行以市场为导向的绩效管理机制设计时，尝试上述方法，效果不错，你也不妨一试。