文：黄红发（原创文章，转载请注明作者与出处）

说明：本文原发表于《HR经理人》2012年6月刊P38-40,整编于作者出版《一个人力资源总监的管理笔记》一书P146页

 “黄总，今天品控部刘经理没有来上班，只是给我发了一条短信，说不来上班了。我再给她打电话，她没有接。”工厂人事行政部罗主管打电话给笔者，汇报入职三天的品控部经理自离的事情。

“她这两天上班的情况怎样？”笔者问到。

“他入职的这两天，都在做制度、标准，没有怎么走动。她主动找过生产总监、生产外发经理沟通过，好像都一般，没有什么特别的事情发情，昨天晚上生产中心开例会，关于品控部的建设问题她也没有提出什么异议，在会上点头同意会按生产总监的要求执行。”罗主管回复笔者。

“知道了。生产总监知道刘经理自离的事情了吗？”

“我今天早上上班第一时间就给生产总监汇报过此事。” 罗主管回复到。

……

这是第四位新进生产中心没有做满半年就离职的外招管理层了。前一位物流经理入职也只有20多天就离职了，再就是两位技术部主管，入职最长的也只有5个多月。

生产中心新招管理层难以生存下来的问题，在公司已有一定的时间了，这种现状已持续三年多了。总经理与前任人力资源总监也对此事有过一定的想法，但终因各种原因没有正式的大力去进行调整，就这样持续着。

“生产中心新来的管理层怎么就沉淀不下来呢？我看袁总（生产总监）、陈中（生产外发经理之一），他们也不坏啊。”与总经理在生产中心开会后回总公司的路上，总经理问笔者。

“呵呵，就是因为袁总、陈经理他们都不坏，才头疼。如果他们比较坏，那就好办了。”笔者回复总经理的话。

公司的生产中心总监、两位生产外发经理、生产厂长、成本核算经理五位都是来自同一个地方。他们在公司工作的时间最短的就是袁总5年多，时间最长是陈中已超过8年多，其他的都有6年、7年多的时间。

现在，陈中是公司所有员工中资历最深的一位。他入职时，公司刚组建生产部，他以主管身份入职后，一直伴随着企业的成长，在企业的发展过程中，陈中先后介绍了另一个生产外发经理、现在生产厂长、成本核算经理、袁总等管理层入职。他们入职时，基本上都是以主管身份切入，现在都处于生产中心有核心部门，担任着决定性的岗位。

加之，袁总的管理水平有限，语言表达能力较弱，没有什么管理技能，也不注重流程、制度，更多的是依靠多年的工作关系来处理事情，即常表现出江湖气义办事，而不是职业化的管理层流程。

通过新入职三天就离职品控部刘经理的离职及之前三位管理层的离职，进行跟踪调查与了解，他们离开公司的主要原因可以总结为以下几点：

1、公司的管理流程多，相互交叉多，比较凌乱，难理清头绪，难进入工作状态。

2、管理层之间看似相互协助，但彼此之间比较保守，不愿分享与交流工作意见。

3、出现问题，没有指引不知找谁，有时找总监也没有一个明确的回复，即使有回复，多数时候也没有明确的而清晰的目标。

4、管理上没有决策人员，各自为政现象严重，出现分歧时没有权威裁决，常常是不了解之，除非总部介入才会有结果。

5、无论工作时间，还是非工作时间 ，那一班老的管理层在一起的时间都是较多的，而新人难介入。有些工作不需要他们参加的却参加了，而需要他们参加的却可能会不参加。

通过生产中心管理层的结构及新入职的管理层难融入的跟踪了解来分析，目前公司生产中心在无意识中形成了一个非正式的团体。而这个非正式团体正在公司形成一种负面的“江湖帮派”气息，对企业的良性发展形成一种对抗性。

那么，仔细分析公司的这种江湖帮派是形成成因：

公司在发展之初，为了能快速发展，在人才的甄选上没有作长远考虑，只以快速组成为前提。特别是管理层（如陈中）大量介绍熟人、朋友入职，团队是快速组成了，但却给组织中人才结构的多样性的限制性埋下了伏笔。在企业的发展过程中，这样团队只能在缓慢中前进着，虽然未曾有明显地障碍公司的发展，但不可有会有大的突破与创新。

但在企业的历程上，当企业其他业务发展较快时，公司（总经理）一般也能意识到团队人才的凝固。虽然能意识到，但往往会有很多顾虑，例如：新引进人才成本会不会上升？新人与现在的体制是否能有效相融，会不会引起现有人才的大量流失而导致业务的不稳定性？新人就真的能提高或改善现在的问题吗？其实现有的团队也还不错，也没有什么大的错误，虽然能力方面稍有不足但对公司的忠诚度就还是有的？总经理的这此疑虑越多，这个非正式团体的结构就会越稳定，新“血液”就越难引进、沉淀下来。

而这种现状在公司越来越明显，这也是目前生产中心在外招管理层时，从前期的能坚持5个多月到现在不能坚持一周就会离开的原因所在。

现在，如果这种现状得不到解决，对于企业的长期发展是相当的不利的。如果还在疑虑着、将就着、在决裂中小心的前进着的话，生产系统必将成为公司发展的最大障碍。

在向总经理反复晓以利害之后，以笔者的组织下，请总经理主持生产中心的管理层召开的“职业化管理与江湖化管理的区别”，开会讨论——总结——再开会——再总结提炼。两次会议过程中，由生产中心的各位管理者依次发言，并列举事情。经过两次的讨论会，大家对职业化管理与江湖化管理的区别点总结如下：

那么，到底什么才是职业化？什么才是职业人？

简单的讲，职业化就是一种工作状态的标准化、规范化、制度化，即在合适的时间、合适的地点，用合适的方式，说合适的话，做合适的事。

大家自述总结出职业化与江湖化的差异之后，就更清楚现代企业的需要是什么？职业化！作为职业经理人，那么职业标准是什么呢？自己所处的层级不同，则标准与要求会不同，例如：

在管理层的职业化道路上，需要把握住职业的一个中心、三个基本点。

职业化的一个中心：提供客户满意的服务。

客户指广义上的概念，包括上司、同事、家人、下属和常用意义上的客户。

为客户提供满意服务的含义：有能力产生影响；互赖（互相信赖）；不断提升客户的竞争力；关注对整体的把握。

三个基本点：

第一个基本点是职业人要为高标准的产出负责，最主要的是做到两点：

（1）行为思考的出发点是客户最感兴趣的。

（2）有义务保守与客户合作之间的所有秘密。对企业而言，之所以雇佣你，是因为：你具有竞争力——专业优势、特殊才能；你能够做出客观的判断——用数据说话；你是正直的——职业道德。

第二个基本点是团队协作。作为职业人，你必须记住一点，只有团队协作，才能够提供高标准的服务。这里讲述的不是专业人士，而是职业人士，专业人士是学有专精的人，而职业人士则是注重团队合作的专业人士。尤其是在分工越来越细的现代社会，团队协作就更应该被强调。

第三个基本点就是职业人必须为自己的职业生涯负责。要提升客户的竞争力，首先你要提升你自己的竞争力。处在急剧发展的时代，职业人必须不断地学习，否则只能被社会淘汰。所以说，应变的唯一之道是学习。

职业化的三个基本点：◆为高标准的产出负责——为客户考虑◆团队协作——互相信赖◆为自己的职业生涯负责——不断学习 。

当职业人具备了如此的综合能力之后，企业的团队建设才能向正向发展，与非正式团体区别开来，形成真正的职业化方向，企业的发展才有保障。

通过两次正式的会议及总结，再开座谈会，生产中心的管理层在认知层面上基本上有所改变。为了让新入职的管理层能在企业内有效的沉淀下来，以现有的结构与运作仍然难保证结果的正面性。人力资源中心对生产中心新入职的管理层加强关注与引导如下：

1、对新组建的品控部，先规划好部门架构及人员配备，拟定岗位说明书及主要工作流程，并在事先与生产外发经理、厂长沟通，强调新增的品控部经理的主要岗位就是对生产外发经理、厂长的工作进行质量上的把关，当质量判断上出现争议时，以品控部的裁决标准为准；

2、新任品控经理，入职后指定帮带人为生产总监，对新任品控经理实施全面工作指引，并进行书面记录报备总经办、人力资源中心；

3、人力资源中心代表公司每两天与品控经理进行一次沟通与关怀，对其进行辅导与工作的梳导。

4、新任品控经理的在工作上需求，要求生产中心内部4小时内给予回复与解决的。否则，可以直接找总经理或人力资源总监协助处理。

5、必要时人力资源总监可以代表总经理到生产中心召开临时会议，协调品控与生产之间的关系。

对于其他部门的管理层引进，基本也参照如此的管理引导方式。现在新任品控经理入职已经超过4个月，物流部经理入职以超过7个月，目前基本上生产中心在引进新人才的过程中，基本处于良性状态。

【作者简介】

军校毕业、广东培训网（弘创咨询）合伙人、高级人力资源管理师、高级咨询师、企业管理实战专家，中国人力资源网、中人网、三茅人力资源网专栏作家、多家媒体特邀撰稿人。个人专著：畅销书《人力资源在左员工在右》，《一个人力资源总监的管理笔记》。