一位IBM公司的员工曾对笔者说：如果离开IBM，他就不会在IT行业干了。为什么?不在于它是国际性的著名公司，也不在于它的优厚待遇，而在于它是一所终身免费接受教育的大学，给个人创造了巨大的发展空间。

这几乎是所有在跨国公司工作的中国籍员工的共同感受。

与这些企业相比，中国企业无论在培训的投入，亦或是培训的理念，都显然相形见细，不可同日而语。所幸的是，随着WTO的到来，面对跨国公司在中国攻城掠地愈演愈烈之势，许多中国企业已开始顿悟这一真理。

但仅有认识就够了吗?不久前，一位民营企业的人力资源部长向笔者倾诉，这两年，他所在的企业对培训已有了深刻的认识，并明确提出要创建学习型组织。但令他不解的是，企业良苦用心没有得到员工的理解、认同和支持，效果更无从谈起。他困惑，在外企员工视参加培训为荣耀，为什么在中国企业就如此冷漠?其实，有相同感受的又何止一家!

企业培训为何难以收效?既然企业已充分认识到培训的重要性，也投入了一定的人力、物力为之实施，却又为何收效甚微?其关键在于：

一、培训与需求相脱节

许多企业在年初制定培训计划时，不是深入基层进行培训需求调研，而是根据企业现有岗位进行编制。而企业员工由于素质参差不齐、培训需求各异，加之生产任务较紧，培训不可能兼顾所有员工，这就造成一部分素质高、技术过硬的员工，往往因工作繁忙难以脱身而多次失去继续教育的机会。

培训是全面提高员工素质的重要手段，更是企业表彰激励优秀员工的举措，而这种与实际需求脱节，形式单调，只满足少部分员工的培训，又怎么能有效果呢?

二、培训效果没有考核、确认

企业的常规培训一般有两种：一种是根据岗位特征，选派极少一部分员工参加专业培训机构的短期培训，如质量、研发、营销等;另一种是企业内部自行组织的培训。属于培训大多是企业组织行为，往往是有组织无考核，且并非与大多数员工意愿相一致，员工学习积极性不高，有的干脆将培训当成度假，因此大多事倍功半。

三、员工上岗没有持证要求

除少数国家规定的特殊(专业)工种外，大多数企业对员工持证上岗没有明确要求，甚至为数不少的民营企业，对国家规定的特殊工种同样无证上岗，否则震惊中外的一起又一起重大恶性安全事故，就不会频频发生。本来素质就不高的员工，一旦没有了上岗资质的要求，自然就没有了学习的压力和动力。

四、能力提升与奖惩没有挂钩

由于大多数中国企业缺乏系统的人力资源管理，连最基本的职务分析、 岗位描述制度都没有建立。岗位任职资格没有明确要求，晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系，虽然渴望能力提升的员工也术乏其人，但在培训与需求严重脱节、职业生涯发展混沌的体制下，渐渐心灰意冷，培训在企业也只能是看起来很美了。

员工自主培训管理的形式还可有多种，但无论哪一种，都需要企业关心、引导、帮助、支持和制度化推进。对于有所成就的应大力表彰、推广，这样才能有效调动员工参与培训的热情，才能营造良好的企业文化。良好的文化环境必将产生良好的学习效果，而有效的培训，也才是真正有希望的培训!（来源：CSTD-中国企业大学联盟）