14年6月底，本地生活网站格瓦拉再获2亿元融资，三轮共获融资已近4亿元。此轮融资领投方为黎瑞刚的华人文化产业基金，联想此前华人文化重磅入股IMAX中国，格瓦拉未来延伸全产业链的想法恐怕不会只是空穴来风。

◆ 电影在线购票的爆发

2010年初，《阿凡达》强势来袭，上海电影市场几乎一票难求，特别是人民广场一侧来福士广场内和平影都IMAX厅的电影票，比之春运买票的长龙有过之而无不及，黄牛票价甚至一度高达800元。

格瓦拉正是在此时切入市场，由于早有预料，创始人刘勇已从影院那里预留了一部分票，于是当他在和平影都附近将电影票按照远低于黄牛票的价格放给格瓦拉的会员后，格瓦拉一下子火了。

格瓦拉首战告捷，随后借势2010年的千团大战，全行业“集体教育”了观众如何像淘宝购物一样在线轻松购买电影票，观众也由此探知了电影票价的下限，从而对于低价票形成了依赖惯性。

一方面，观众上瘾低价票以及影院观影（2013年全国观影人次达到6亿，较2010年提升了近3倍）；另一方面，影院需要高观影人次来提升票房总量保证影院扩张的“正确”，同时依靠第三方低价票带来的高人次不仅可以保证自己不亏钱（影院与第三方结算票价是按照院线及发行公司的最低指导票价卖出，北上广深进口大片的最低票价一般不低于30元，千团大战时代多由第三方贴补差价），同时还能由此拉动票房销售以及卖品销售——而这才是真正影院的高利润销售业务，于是格瓦拉等在线票务网站的市场空间一下子铺展开来。

◆ 后团购时代的不同路径选择

电影票在线销售这条赛道上，与格瓦拉一起的，还有猫眼电影、时光网、豆瓣电影、网票网、卖座网。

它们都经过了团购时代洗礼，千团大战时期，大家拼的是价格，用低价甚至亏本价推高销量，发展用户数量，与竞争对手血拼。但团购行业的进入壁垒几乎没有——技术上没有，资本上也没有。

进入到后团购时代，格瓦拉、猫眼电影、网票网、卖座网都不再一味地比拼低价，格瓦拉向时光网、豆瓣网学习，建立了自己的社区平台，聚合观众，提高用户黏性，并打造了一个相对成熟的O2O闭环。

猫眼电影、网票网和卖座网也都建立了自己的电影论坛，但这些UGC内容并没能很好地导入到整个用户体验的系统里，从而不免流于形式，无法与其他功能形成很好的协同。

资深电影社区时光网和豆瓣电影有巨大的用户流量，具备很强的流量变现能力，但是两家网站的专注点与其他竞争对手截然不同。前者是致力于打造成为中国的IMDb，建立最权威的中国电影数据库，在线售票其实只是顺势而为，并不是其主要发力点，因此也就没有显得那么大张旗鼓地进行该业务的拓展。

后者是文青的精神家园，太重的商业气息会使得这个社区失去原有的调性，从而流失用户，因此豆瓣电影只是与其他票务网站合作，接入到自己的平台上，在其购票选座的页面上，会提示用户”本业务由微信电影票/格瓦拉提供服务支持“。

也就是在14年6月份，在格瓦拉宣布C轮融资前不久，华谊兄弟宣布以2.66亿元价格获取卖座网51%的股权。未来卖座网势必要更深地整合到华谊的上下游战略中去。

对格瓦拉获取在线售票份额挑战最大的，莫过于美团之下的猫眼电影。

◆ 与猫眼之争

猫眼与格瓦拉，看似两家销售的是同一种产品，面对的是同一块市场，但实际上两者在发展的方向和竞争的着眼点上都有明显不同。

猫眼电影在2013年即实现了销售额突破15亿元，而格瓦拉2013年的销售额为8亿元，预计2014年突破15亿元。

猫眼电影的母体美团网，据传4月完成了3亿美元的融资，相信猫眼电影作为其最重要的细分垂直产品之一，能够获得的资本投入应相当可观。

格瓦拉在不断完善整个观影的体验，而非购票体验。

例如，当你想看一部最新上映的《变形金刚4》，你可以登陆“格瓦拉”的网站或者手机APP寻找离自己最近的电影院，并可以通过网站提示的“最佳观影位置”找到合适的座位，而下单后，系统会提示你“离影院最近的交通路线”，包括地铁和公交车站，甚至在电影开始前一个小时提醒你去换票，并在影片结尾时告诉你“不要走开哦，这里还有一个彩蛋”。

而在电影结束后排队等着上洗手间的十分钟内，格瓦拉会推送你这部电影的最新影评，并鼓励你在影评社区中发表新鲜出炉的观感。

格瓦拉显然关切和追求的是：格瓦拉来提供用户在看电影这个活动上完整的体验，从而牢牢黏住用户——当把关怀用户做到极致，低价的吸引力就会逐渐退到次要位置，全程的“格瓦拉”式服务会形成长期的用户黏性。

格瓦拉专注上海市场多年，与上海观众的磨合中锻造了此种竞争力。

上海市场有其特殊性，作为早期中国电影的中心，看电影对于上海人而言，既是一种高尚的文化消费，又是一种必需的社交活动，因此价格并不是”痛点“，享受与体面才是整个观影的最关键。因此格瓦拉式服务能够实现其在上海电影票在线销售的40%占有率。但在上海市场形成的竞争力在推演到全国市场的时候，格瓦拉一定会遭遇水土不服。

二线城市以下的观众的”痛点“仍是价格，格瓦拉所推崇的体验在这些市场的观众面前就是浮云。因此，格瓦拉的商业模式和竞争优势目前恐怕只能对北上广深这四大票仓城市观众的胃口。

猫眼电影背靠的母体美团网，在千团大战时代生存下来，手中积累的最重要的资源就是经年培育的覆盖在全国各地的本地团队，特别是美团的优势市场——三、四线城市。

猫眼电影深知面对这样一片广袤的市场应该做对什么——价格是痛点，购票过程一定要保证将价格吸引力转化为销售，所以必须简洁到一学就会。猫眼电影APP的使用体验即可看出该公司的清晰思路。

格瓦拉方面自然可以认为，通过追求用户体验所形成的软实力不是雄厚的资本或高超的技术能够短期内迅速消解的；但是格瓦拉，你还记得大明湖畔的大众点评么？后者同样做生活服务、发家于上海市场，但在团购一役上，由于错估了二三线城市的团购实力，不像美团“下沉”得那么快（当然同时也不像美团做团购那么专一），结果只能屈居团购老二。

猫眼会不会通过迅速“下沉”、有竞争力的价值、简洁的产品设计重复当年的团购故事呢？不过，今天在“专注”问题上，情形颠倒过来了。格瓦拉显然在在线影票销售服务上比美团之下的猫眼更专一，这预示着格瓦拉的机会。

◆ 院线的软肋，格瓦拉们的机会？

2013年浙江横店电影院线票房收入为7.8亿，排名第九，格瓦拉的电影票销售额与之旗鼓相当。同年，万达院线票房收入为31亿，领跑全国院线，第二名上海联和票房收入18.6亿，格瓦拉+猫眼电影的电影票销售额为23亿——不言而喻，格瓦拉们已经对院线销售收入形成某种威胁了。

格瓦拉们的蠢蠢欲动，大佬们自然不会无动于衷。在去年刚刚结束的上海电影节上，前新影联院线公司副总经理高军就认为：“电商网络对于电影事业来说，是搅局者，是投机人。但是，网络还不能对电影造成颠覆性灾难。刘强东、马云对很多行业都有染指，比如打车，其实出租车公司基本被架空了，他们占领了中间环节。设想以后，中国电影院没有了售票处，数十万的电影从业人员要下岗，他们改变了原来的游戏规则。”

UME影院管理集团董事长吴思远对此赞同，他以香港的电商举例说：“香港观众在网上买票，票价不会便宜，电商网站也只收一个服务费用。但是现在我们不是，我们把票价降低，你在网上买的票比在票房买的便宜多少，这很不正常。”

格瓦拉们手握十多亿人民币，想必不会只是做一个投机的搅局者了。院线制本身的制度缺陷很可能是格瓦拉们”侵入“大佬们势力范围的新入口。

中国现有30多条院线里，只有唯一的一家万达是几乎完全依靠资本联结的院线公司，换句话说，只有万达院线是一座坚不可破的堡垒。其他院线公司，即便大如上海联和、中影星美，也都是靠两条腿扩张院线——资本联结和供片联结，后者可以理解为凭一纸协议联结的加盟影院，这些加盟影院在协议到期后可以随时换东家。

院线制走过了12年，很多影院都已经几易其主，而院线为了拉拢影院则不断降低院线收取影院的分账比例——据说成龙耀莱影城、UME影城与所在院线的合作就是形式上挂靠而已，并无分账。

此外，随着数字化放映设备在全行业的更迭换代，数字化发行在技术上已经使得发行公司完全可以越过传统院线公司直接向影院进行分发，院线赖以存在的基础和优势已经逐渐消失。

而格瓦拉等在线票务网站也已经在开始向上游渗透，与发行公司或制片公司合作，协助做影片的营销，当然还包括票房的生产。

对于城市里的大部分影院而言，随着放映市场日趋饱和，局部地区的影院密度已经快到你死我活的地步了，影院的场租成本倒逼票房压力——格瓦拉等在线票务网站的票房生产能力实际上已经到了可以“聚众起义”的地步了。

格瓦拉们或许更懂观众，依靠经年积累的排片数据、票房数据以及海量的UGC内容，能够帮助影院更合理地排片，能够针对影院制定更合理的促销票价，格瓦拉们通过与上游的制片公司和发行公司合作，亦能为那些备受冷落的影院组织活动提升人气，这些都是传统院线公司遗忘、忽视或无力做到的，也是大部分影院渴望不可及的。

不会真的做院线，但是取代院线成为弱势影院的司令官却是未来格瓦拉们”革命“野心的可能路径，毕竟，在300亿的放映市场里，大部分影院并不像万达、成龙耀莱、UME等那样衣食无忧。

万才商业模式评论：在线选座模式相比于传统的到影院购票模式，可以在移动端随时随地获取影院排片、座位信息，让消费者可以在到达影院前决定观看的场次、座位，只需到电影院自助取票即可完成电影票的购买，极大的方便了消费者。

在线选座模式由于网站可以获取消费者的消费信息，经过数据处理，可以对影院、院线的排片、营销起到帮助作用。

格瓦拉在长三角地区处于领先优势，其电影点评信息也较丰富，但目前与豆瓣电影和时光网相比还有一定差距。其用户群主要集中在长三角地区，但在其他地区较为弱势，业务覆盖范围有限，需要加快全国的布局，否则外区域市场一旦被高度占领，其再想进入会面临极大困难。