第一讲 组织的执行机理（上）
2004年，有一位学员曾经问我一个问题，您现在讲执行力，那以后讲什么呀？当时我听完后酸甜苦辣什么都有。高兴的是他在关心我，不高兴的是执行力变成一个讲的东西。那我觉得我是失败的。所以，我就从2002年开始一直孜孜不倦地去探索关于执行力的话题。而且随着探索的深入，我们增加了很多的自信，也增加了很多的困扰。今天的话题就是对于执行力话题的延伸。
执行力首先是一个问题，而且是一个长期的问题。为什么谈了这么多年关于执行力的书和课程还在增多。为什么谈了这么多年的执行力，执行力还是一个顽疾。很多企业家追问我为什么执行力还是顽疾？原因很多，就像一位心血管病的患者一样，病因复杂。我们也出了很多药，但为什么还存在？
执行力顽疾的本质原因是没有去了解执行本质的机制和规律。如果执行没找到规律，那你的问题不是执行本身的问题。我们可以从以下四个来进行分析。
一、执行力成为顽疾的原因分析
1.领导者对执行的真正认知不够
俗话说“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”那就是说，如果一个士兵执行力不够，那是他自己的问题；如果一个团队的执行力不够，那就是领导有问题。
大部分的人都认为执行力不够，都是别人的事情。为什么觉得不够，是因为我们的制度不健全，就不断地完善制度，甚至请咨询公司帮着建。建来建去后发现这不是问题的本质。所以，我们建了制度，并不意味着制度一定会被执行，它只是个规则而已，那做不做还是人的问题。
2.企业管理者对执行问题没有进行系统的分析
我们不期望每一个管理者都要对执行问题进行深入系统的研究。但我觉得至少要有一个系统的看法。很多情况下，我们解决执行问题的方法就是脚疼医脚，头疼医头。
3.执行者本身缺乏细致和持续的基本工作。
中央电视台《对话》栏目提出一个主题“丰田召回危机”。可能大家感觉，这种新的问题其实谈的都是最基本的管理问题。其中有一位嘉宾谈到一个观点“回到管理的本质”。这句话说得非常好。因为我在2007年的年底曾给一个杂志社写年终终稿，终稿的主题是《回归本质》。
意思就是说大家接受了太多的管理的新思潮，满脑子都是新东西。但是管理恰恰又是一门特别古老基础琐碎的话题。可能人们总是希望能找到一种新的，而且不用操心的管理。其实管理不是如此，管理的本质就是最基础的，最琐碎的一些持续的最基本的工作。那么执行更是一种基础工作。我们把执行拉到了一个非执行的境界，这是一种误区。
4.组织缺乏执行机制
组织包括企业和非企业组织。组织对执行的机制可能缺乏深入的了解。作为组织的管理者，我们一定要深入研究执行的机制，你才能当好管理者。很多人当员工看见老板上午不上班，下午转一圈又走了。他没有站到位置，没有看到其中的机制。执行过程一定是机制。
【案例】
曾经有一个非常优秀的演员，他觉得演员没有主动性，就去当导演好，导演想挑谁就挑谁。这样他就可以把男一号占住，又能当导演。后来，他开始当导演，发现太麻烦了。他根本干不了。他认为演好任何角色的人都可以当导演。演员只想演好角色就行了，导演除了对演员有了解，还要关注演员演技本身，还要跟钱和制片人打交道，维系好演员之间的关系。
二、个人执行力与组织执行力
对组织机制和执行机制的观察，我们发现当你把执行看成一个问题的时候。有的企业也请老师来讲，甚至做过咨询，为什么执行还是个问题，那我们就看一下它的机制。
我们认为有一个最基本的机制，当我们去解剖执行力问题的时候，我们就发现一个企业，或者组织的执行是由人和组织之间的互动来完成的，这是最基本的问题。一般执行分成两个层别：个人的执行力、组织的执行力。
这两个层面是不一样的。个人的执行力是我今天上街，我想买什么就买什么。组织执行力是今天你带着女朋友上街，女朋友指着一件衣服说，这衣服太漂亮了。今天在场的男士，你说怎么办？你说不买女朋友飞了。一看价格3000块钱，舍不得买。所以，组织的执行力是两个人以上做一件事情，这就叫组织的执行力。个人和组织的执行力是完全不同的。
1.个人执行力的三个基本要素
多少年来，人们讲到执行力的时候，基本都在讲美国的那套执行力的体系，三个要素三个流程。那么我们认为是四个要素，心态、角色、工具、流程。经过多年的观察我们把四个要素又提炼成三要素：角色、技能、工具。个人的执行力取决于三个最基本的要素：
第一、角色。你现在买了一辆新车，你出门闯红灯，说明你没有司机的意识。只有当你有强烈的司机意识的时候，你开车才会有角色感。
第二、技能。不是所有的事情都有人看着，技能和你的执行结果是有关系的。
第三、工具。一个优秀的赛车手在场上表现好，是因为技能好，意识强，还要有一辆好的赛车。对于职业经理人和执行者也同样如此：首先，你必须知道做什么；其次，掌握必要的技能；第三，需要借助工具。这样事情才能做得完美。这就是执行力对于个人的要求。
2.组织执行力与个人执行力的区别
组织首先强调的是岗位，而岗位对应的就是角色，你必须知道你在一个组织中应该扮演的角色。你可以是财务经理，也可以是办公室主任。如果你仅将角色理解为岗位，你一定做不好事情。
【案例】
我询问过我所有的学员手中有没有岗位说明书，能不能将其流利的背诵下来。可以肯定的是能够背诵下来的人少之又少。我曾遇见一名餐厅服务员能背诵自己的岗位说明书。有的部门经理会认为自己都混到这份上了，怎么做我还不知道吗。问题的关键在于你如何处理与其它部门有业务交叉的事情上。大部分的人都是凭良心在做事情。岗位说明书只是指明了工作方向，对于工作的好坏则是由角色决定的。当岗位与角色实现互动，工作也就做好了。
训练和技能是紧密相连的。训练越到位，企业员工的技能越到位。大家都非常清楚，在企业培训上，很多的企业对员工的技能培训已经做得非常好。但对员工的管理培训就相对欠缺，执行技能的培训不系统，造成员工的执行能力的不足。所以，组织执行力和个人执行力在层次上是互动的。
【案例】
几年前，企业建立大学是不可想象的事情。现在，很多有远见的大中型企业投入巨资成立了自己的大学，专门用来对员工进行系统的培训。
【案例】
在中韩足球战之中，中国队都是输球。为此，足球队反反复复总结经验，也同样免不了输球的命运。最后的结论则是：我们的训练水平低于别人。
第二讲 组织的执行机理（下）
三、组织制度
大家都非常清楚企业的制度，其实就是游戏规则。它决定了企业的员工和管理人员使用的工具。所以，组织执行力的制度要素和个人执行力中的工具要素是紧密联系在一起，且形成互动关系。而这种互动的关系决定工具的使用是否顺手。
我们的企业应该建立相应的管理制度，用制度为员工的工作创造必要的工具和条件。这就犹如小鱼缸里的一条大鱼死得会比小鱼快。所以，企业必须要用制度来为各层次的员工安排合适的工具和必要的工作条件，用制度来充分发挥员工的创造力，提高他们工作的积极性。
【案例】
要提高现场服务的工作人员的执行力和工作积极性，必须有合理的现场管理制度，完善的现场管理标准。现在，很多的国有大中型企业都进行标准化管理，就是希望达到100个人做出来的效果都是完全一样的目的。
买电脑我们都会到中关村。中关村的销售人员会告诉你：你说不出你的电脑的毛病，你是幸运的；如果你的电脑出了毛病，那也是正常的。也就是说电脑无论出什么问题都是正常。为什么会出现这样的情况？生产企业的工人不按照流程化生产，缺乏制度性工具。所以，制度建设完善到一定的程度，就蜕变成有效的制度。而不是平常我们看到的所谓制度，大多只是一纸空文而已。
很多企业学习海尔和华为的制度。但学习完后发现这些制度并不适合自己的企业。别人的制度就是别人的制度，是不能完全照搬照抄的。那么如何来判断制度是否有效，有一个简单的方法：管理制度能给员工提供一系列的工具，提高员工的工作效率就是有效地；相反，如果管理制度不能提高员工的工作积极性和工作效率，这种制度就是无效的。
企业的管理需要一切从简，其要点就在于：1.它会使得员工会工作，想工作；2.企业不能期望通过短期的培训就能持续改善公司的执行力状况。在企业制度制定的过程中，公司的领导要为互动交流创造良好的环境，进而形成公司的文化，再用这种文化影响公司员工，提高公司的执行力。我们要把企业的文化打造成一种氛围和习惯。如果在企业里领导很强势，那么企业就缺乏互动。这样不利于企业的发展，让人产生领导既文化的误解。
个人执行力和组织执行力的互动是在一定的企业氛围下进行。如果企业文化是十分强势的，那么互动就变成军事化的管理，制度也是强势的制度。所以，组织与个人之间的互动是执行力的课题。
【案例】
对于一个和谐家庭来说，家庭整体氛围非常重要。有的家庭，孩子可以拍着父亲的肩膀称呼哥们；而有的家庭，孩子拍父亲的肩膀，父亲会立马呵斥：“干什么？没大没小的。”还在于父亲见面就如猫见老鼠一般。如果在家庭里建立互动的氛围，那么家庭氛围定然更为和谐。企业也是一样。
四、个人执行力模型
个人执行力的模型由三大要素组成。它们分别是角色、技能和工具。工作的角色感，决定了执行的力度；工作的工具，决定了执行的效率；而工作的技能，则决定了执行的品质。
角色就是一个人在企业中的岗位。赵本山能把小品演好，不仅仅是因为他能把台词背熟，而是因为他具有站在台上能自由发挥，表演灵机一现的本事。如果他没有这些在角色扮演上的技能，不理解自己的角色。他自然不是一个优秀的小品演员。
如果一个人对自己的角色不理解，你强调多少都没用。反之，则会迸发出无穷的动力。很多年轻人时常萎靡不振，就是因为不知道自己是谁，不知道自己要干什么。给他制定如何精细的岗位说明书，如果他心中无活。越是详细的说明书只会让他产生自扫门前雪的想法。同样，有的企业也不知道该做什么，企业肯定做不好。
合手的工具：有的新员工很有角色感，心中充满着做事的欲望。但是我们的企业不能给予她发挥的平台和环境。久而久之，这名员工不自觉地开始封闭自己，厌烦做事。因为他想做事，却无法获取合手的工具。
合手的制度：销售人员每月的销售业绩不能按照规定足额发放给员工；做销售过程中，难免要请客吃饭，餐费报销也是言而无信。制度就形如虚设。
必要的技能：公司给了员工好的工具和制度，如果缺乏必要的技能，也是不能把工作做好的。有的业务员在客户首次搭讪时，说了三句话，别人还不知道他是做什么的。这就是技能问题。
角色——决定执行的力度
工具——决定执行的效率
技能——决定执行的品质
第三讲 角色—决定执行的力度（上）
执行力应该是一以贯之。就如诸葛亮给赵云的锦囊妙计一样，不到万不得已是不能将锦囊撕开的。撕开看了之后，人的心理状态就会产生一定的变化，就会对妙计的执行产生不利，执行的结果可能产生偏差。所以，这种神秘的心理变化，会牵扯着你。
角色决定着执行的力度，我们也谈到角色的认识有多深，你的执行力度就有多大。角色决定着执行的力度。
美国一位著名心理学家丹尼尔·格尔曼，被称为情商之父，提升了情商的概念。他认为人的成功7%靠的是能力，而93%靠的是情商。而这7%的能力是要靠93%的情商来刺激，能力才能充分的发挥出来。犹如挑选运动员和演员一般，都要挑选心理素质比较好的。有人说情商就是用来搞人际关系的。在很多情况下，情商就变成了一个贬义词。它包括四大要素：
(1)自我意识
(2)自我管理
(3)社会意识
(4)社会交际能力
社会意识和社会交际能力其实是情商的延伸，强烈的自我意识。一个人知道如何与人打交道，这就是角色。所以，角色的认知主要包括以下四项：
一、我是谁
很多职场人士在工作的过程中总是抱着多一事不如少一事的作风。做事情总要领导在后抽鞭子，才会往前挪步。这样的人情商存在问题。他们没有对自己进行角色认知，不知道“我是谁”。作为一名职场人士，首先要知道我是谁，这样才可能成为一名优秀的人，非常能干的人。
【案例】
一位孩子的母亲在自己小的时候，看见蛇和知了都害怕，甚至尖声大叫。后来，这个女孩有了自己的孩子，当孩子陷入危险的时候，这位母亲会毫不犹豫的冲入危险，将孩子救出。他非常清楚自己作为母亲的角色，知道自己是谁。
【案例】
电影《东方雨》的女特工被敌人逮捕。在敌人对其实施严刑拷打前，女特工的心里极度恐慌，心想不说出实情敌人不会放过她的。当敌人将她打的遍体鳞伤后，她反到认清了自己是一名地下工作者，万不可将军情泄露给敌人。她心想打也打了，一定要死守秘密。最后，在敌人的严刑拷打之后，光荣牺牲。这位女特务为什么在面临生死的关头临危不惧，她的角色感在感化着她。
【案例】
为什么有的员工刚进公司就能将工作做到位。因为他有很强的自我意识。而有的名牌大学的大学生好高骛远，给老员工打杯水觉得是很丢脸的事情。有的大学生则正好相反，他们积极的与人沟通，对老员工称呼大哥大姐，很快就融入到集体中来。所以，大学生刚入职场容易将职业意识与学生的自我意识混淆。
有的人没有学过深厚的管理知识，却能将企业管好；而有的人学了几大箩筐的理论，在管理的路上却举步维艰。原因就在于纯粹的学习会强化一个人的自我意识，当突然转入企业的实战管理中，自我意识却无法马上转换到位。企业的管理更多的要求是实战，而学习企业管理只需要竖起耳朵听。
【案例】
唐骏号称“中国的打工皇帝”。他的第一个职务是微软中国总裁。离开时微软授予他终身荣誉总裁的称号。后来唐骏去了他的第二个雇主盛大公司，当他离开盛大的时候，董事会决定为他保留董事和公司顾问的职务。第三家公司他去了新华都，不仅前任对他没有意见，还给了他更重要的职务和荣誉。
唐骏非常清楚作为一个职业经理如何与领导相处。他知道自己的角色和定位。但是，在职场中的很多人误将人格平等对等与职务平等，没有明白自己在组织中的角色。在工作中，老板与经理人之间在人格上应该互相尊敬，但在职务上并没有平等。老板就是老板，职业经理人就是职业经理人。
【案例】
我曾经在一家央企工作，在那里供职人力资源主管。在那里工作的时候，我最喜欢干的工作就是校园招聘，我喜欢看到大学生通过层层选拔，最后成为我公司的一员。这样我会有幸福感；我最不喜欢干的事情是拒绝别人，炒掉别人。每次与别人谈我都很尴尬，都要请别人喝咖啡。劝说他没事的，好好找工作，有需要我帮助给我来个电话。虽然类似的谈话伤人心，但我必须去做。因为我知道我的角色，因为我知道这就是我的工作。
无论你是否喜欢干，你的角色要求你这样做。其实每一个都会扮演一定的角色，每一个人都一样。作为在职场上混迹的职业经理人，很多人将人格平等等同于职业平等。人格的平等就是人人都有机会；职场是没有平等，是有高低之分的。领导有指挥权，他能开除你，何来的平等。尽管有些东西职业经理人可能不愿意做，但作为职业人，又必须去做。我们必须克服内心的矛盾和冲突，找到个人的角色感，胜利地完成工作。
二、我如何
1.控制自己的情绪
有的人非常清楚我是谁，但不知道该怎么办。有的运动员平时练习，跑出来的成绩非常好，非常清楚自己的目标，但是不知道在赛场上怎么办，不知道如何控制情绪，如何管理自己的行为。在比赛的时候，他实现不了自己的目标。一个人连自己的情绪都控制不了，又如何去控制大局。有人把“直”看成是优点，但在职场“直”并不是优点，考虑别人的感受才是优点。
2.控制自己的行为
控制自己的行为就是一个人的理性控制住了感性。一个老板到医院检查，医生建议马上停止抽烟，不然非常不利于你的健康。从此以后，老板再也不抽烟了。用中国的老话说，这个人是个狠角色，意志坚强。
我们经常会发现，一些有能力的人为什么成不了组织的接班人，而那些能力一般上级却把他放到了关键的位置上。因为位置越高，对硬能力的要求越小。位置越低，对硬能力的要求就会越高。
【案例】
在公司里，司机的位置比较低，那么对硬能力的要求非常高，开车技术非常娴熟就好。如果是司机班的班长，他的技术可以不好，但他一定要有软能力管理好司机。所以，在公司的位置越高，对软能力的要求也越高。
【案例】
康熙为什么迟迟不让太子登基，就是因为太子的耳根子较软，控制自己的能力比较弱，生活比较随意。连自己的情绪都无法控制的人，又怎么掌控江山。康熙皇帝又怎么安心将大清江山交付于他。在较低的位置上想做什么就做什么，这可能是个私人问题；在较高的位置上，这就是一个严重的问题。
【案例】
在伊拉克战场上，美军不断受到伊拉克民兵的进攻，造成士兵持续伤亡。于是美国士兵就开着装甲车进入民兵密集的地方，躲在装甲车中用喇叭骂娘，试图激起民兵的愤怒，让他们暴露目标。民兵们非常的冷静，此时合理的行为就是等待时机。
我们要用理性的原则和合适的手段，对待敌人和对手，万不可冲动对待你的敌人和对手。这种理性的原则与儒家的中庸之道有相通之处。它也是讲合理原则，也就是让人们管理好自己的行为和情绪，不要随便发火。
第四讲 角色—决定执行的力度（下）
三、他如何
作为管理者，管理的对象必然是一个群体。在执行的过程中，我们有最基本的要求：
(1)知道我是谁；
(2)还知道他们是谁，我对我的部下和别人的情绪有了解。这就是所谓的“他如何”。在处理问题时，我需要换位思考，对别人的情绪和反应有着敏感度。这就是最简单的一种考察方式。
你认为可笑的，别人不一定认为可笑，你认为不可笑的，别人认为很可笑。要对别人的这种情绪有感知。为什么有人进步就很快，一谈就很快进入高潮阶段。有人谈半天也谈不到点上去。你得有敏感度。敏感度就是对别人情绪的变化的感受。
【案例】
刘邦和项羽两个人。项羽27岁开始创业，而且背景深厚，能力超群；刘邦42岁才开始创业。项羽又有背景又年轻，最后刘邦战胜了项羽。为什么？
项羽这个人刚愎自用，对自己很了解，对别人无所谓。在他看来，别人有情绪跟我无关，我只知道自己有情绪就行。结果韩信选择离开投奔刘邦。
刘邦这个人跟他不同，看起来似乎没什么主心骨，对别人的情绪很敏感。但是刘邦很清楚别人在他身边要什么。他知道张良、韩信为什么跟着他。韩信所以到最后不敢背叛，是心中对刘邦的那种依恋。
很多管理者都希望别人来理解自己。其实他没明白，当你成为一名管理者的时候，你就只能向上级抱怨，你就没有权力向下级抱怨的资格。当你成为任何一个头的时候，你第一个要做的工作是理解你的下属，不是让下级来理解你。就犹如父母总是要去理解孩子，没法让孩子完全理解父母一样。
任何一个管理者，当你往上走一步的时候，你就学会理解更比你级别低的人，不要期望下级理解你。假如你成主管了，你发现你周边的眼神变了。这是正常的，关键是你怎么看待你周边的人。所以，这一点在执行中非常重要，就是对他人的理解和情绪的感知。
四、我们如何
“我们怎么办”是情商里的第四大要素社会交际能力。交际能力在情商里占了一个要素，在角色认知里也占了一个要素。
1984年，我大学毕业参加了工作。被一家单位接收，我有了铁饭碗。我工作了两年还没娶媳妇，组织帮我介绍了女朋友。我结婚了，单位给我找房子。生完孩子，我发现房子不够住，单位再给你找一间房。你看一辈子的事单位都要管，这叫单位人。
现在的职场我可以在多个单位中工作。但是职场的核心是口碑。你要跳槽一定要搞清楚为什么跳槽。你跳槽之后，还有没有人要你。如果你跳槽之后工资不涨反降，那你还怎么在职场混。长此以往，职场最终会淘汰你。
当一个人对四项角色认知到位之后，一个人对角色感的认知就比较清楚了。作为一名优秀的管理者，他的基本核心要素就有了。
【案例】
近些年，中国出现了所谓的技工荒、民工荒。中国真的出现了所谓的荒？
中国人受教育程度远远高于印度，又是全世界人口最多的国家。印度都没有喊荒，中国又哪里来的荒。归结起来，是我们在管理上出了问题。国内有人给日本企业输送研修工。研修工在国内经过严格训练后，输往日本。这些从农村来的工人到了日本之后，成为了企业的顶梁柱。为什么到了深圳，就成了荒。其实这种荒不是民工荒、技工荒，真正的本质是管理荒。我们要去培养他们这种职业化的素质，我们所谓的荒就会结束。
所以，我们应该对民工进行有规划的职业化的训练。一大批优秀的职业人就会出现。
这种角色意识的出现对我们很重要。在这种职业人的意识里面，在自我的角色里面，有两点非常重要，第一点就是职业人永远是用结果来证明自己价值的。优秀的执行者都是职业人，他职业化程度越深执行力能力就越强。
【案例】
大学里有一门课《马克思主义哲学》，但这一门课程却被很多老师在课堂上念课本给念完了，使得一门应该很精彩的课程变得枯燥乏味。老师完全可以结合生活中的哲学讲这门课程，老师的讲课也会深入浅出，精彩纷呈。如果只是念书，说明这名老师很业余，并不职业，没有责任感。
职业化的要求就是一个人的角色认知，其具体要求如下：
(1)用结果证明价值，不是你花了多少功夫来证明。这个社会上没有人为苦劳买单。
(2)要学会用责任来证明你的人品。职场的人品和个人生活中的人品是不一样的。职场的人品是用你对职业的责任感来衡量，不是看你的私生活来衡量。
职场上的人品就是责任感的体现，这就是我们的角色的要求。这也是四项角色认知（我是谁、我如何、他如何、我们如何）的要求。
第五讲 技能—决定执行的品质（一）
管理学是门势利的学科，而且还特别诱人。当我学了企业管理的相关课程之后，最终要回到实践中检验。如果一些管理方法和理论在实践中难以奏效，人们就会抛弃他。另外一个方面，管理方法和理论的实践运用也会仁者见仁，智者见智。不同的环境适用不同的管理方式。学习了管理知识，虽然不见得能立竿见影，但我们还是需要必要的练习，勇敢地走出去与同行交流学习。
我们的国家游泳队就是很好的例子，它们经常到世界各地去练习，与别的国家的游泳队交流学习，以图找到提高的思路。所以，在执行的过程中需要必要的技能，你要练习技能，进而知道如何执行。
所以，执行力的提高除了个人要具有角色感外，还必须具有熟练的技能。那提高相应的技能有没有捷径可走，没有。只有一个字，那就是“练”。
【案例】
1.司机要想把车开好，必须要反反复复的练习。开车的技巧才能炉火纯青。
2.要想学会游泳，即使有国家级的教练员口头传授游泳的理论知识和基本技巧。听完之后就下水，结果可想而知。所以，技能的提高有赖于必要的练习。
【案例】
“通钢事件”大家都应该非常清楚。在这个例子中，“通钢”总经理为了推进所谓的并购，付出了生命的代价。
对于这个事件，有的人从改革的角度思考改革是否出现了问题；有的人从社会学的角度思考执行过程是否出现问题。这位总经理在这个事件中，非常清楚自己的角色，并采取了措施。可是采取的措施不合适，才会遭此不测。但是在这个过程中，这位经理人的执行力不错，只是欠缺了些技能。
很多变革的失败不是变革不好，而是变革的策略有问题。改革的出发点是好的并不意味着就不会办坏事。所以，在执行的出发点和方向正确的情况下，还必须配以必要的技能和技巧。这就犹如开车一样，你除了会开车，还必须知道你想去什么地方，方向在哪里。一个优秀的执行者，要掌握很多技能。这些技能包括：
一、准确地理解执行的目的
在执行过程中，最浪费时间和精力的事情就是：做出来的东西不是别人想要的。我们要在工作中尽量避免这种错误，要把事情搞清楚之后才开始着手一件事情。
古代思想家荀子曾经说过一句话：“智莫大乎弃疑。”就是说：人生中最大的智慧不是肚子里装的东西，而是抛弃疑惑。这个观点告诉我们，在做事情之前，一定要明白为什么做一件事情，做这件事情的目的是什么，切莫糊涂。这样是非常不利于工作的开展。
【案例】
小张和小王都被老板叫去打探土豆的消息。小张打探市场行情不深入，一知半解，也不结合公司的需求，急冲冲就跑去给领导汇报市场情况。结果领导对他的表现很不满意；而小王不但将土豆行情的方方面面了解得清楚，还结合了公司的具体需求。在向老板汇报工作时，一方面汇报市场情况，另一方面，结合公司实际，向领导提出好的建议。
通过对这个案例的分析，我们发现小张没有角色感，他不知道应该干什么，也没有弄清楚老板的真实意图，在工作中缺乏必要的技巧。他完全可以在老板面前多说，更详细地了解市场。小王则具有了很强的角色感，对于自己应该如何工作，要达到什么目的非常清楚。
【案例】
我曾经听一个出版社社长讲了一个故事。他手下有两名策划编辑，这位社长让他们分别就下半年国内的走势和社会情况做一个分析报告，研究下明年的图书市场，可能流行的图书和选题。两名编辑积极地各自分头准备去了。几天之后，他们做出来的报告非常精美，有很多的数据和图表支撑他们的研究结果。报告主要的研究焦点也放在了国家经济社会领域的热点问题，如金融危机、就业问题等。让社长大失所望的是这不是他想要的报告。
这两名策划编辑犯的错误就是他们没有明白写分析报告的真实目的。他们只看到了表面的现象，结果工作出现偏差。
【案例】
我曾经给一个企业做内训。在内训开始前，培训主管积极地向我介绍公司的情况，还给我寄送了很多关于内训企业的资料。就在内训前一天，培训主管与我在宾馆谈及关于明天执行力的课程，并要求我将一些政治、社会上的热点，例如台海风云之类的，终极目的是让我将课堂的欢乐氛围调动起来。我说可以，但我必须要知道这次内训的核心在哪里，围绕哪个重点来讲。根据我的判断，这位培训主管并不清楚领导为什么要上关于执行力的培训，且还要钦点老师。这就是最大的问题。
国内很多的企业都建立了企业大学。但是我仍然认为他们在培训上的投入和认识还是不足。他们按照工资支出的一定比例投入培训费用，但效果并不理想。为什么会出现这种情况？注意观察的人会发现，国内的很多企业，包括那些管理规范的企业，都在不断地寻找新的课程。他们不知道他们的培训究竟需要什么，培训的目的不明确。如果不理解培训的目的，培训时间再长，也是没有效果的。导致的直接后果就是听到的都是不想听的，该听的人不是要听的人。所以，目的和目标是有区别的。目标是我们看见的东西，而目的是目标背后的东西。有时目标实现了，目的可能丢了。
【案例】
目前，白领的离婚率达到约35%。为什么白领的离婚率居高不下？真正的原因就是结婚的时候没有明白结婚的目的。结婚的目标是实现了，但目的没有达到。两个人要有滋有味的生活，那是需要经营的。所以，决定结婚前要清楚结婚的目的。
【案例】
有的人写文案，按照自己的写作习惯和思维来写。到了给领导提交文案的时候，领导看完后雷霆大怒，放声这是谁写的文案，拿回去改。然后文案人员反反复复的改，几次给领导否定后，就只能哭爹喊娘了。为什么会出现这种情况？原因就在于文案人员不知道领导想要什么，不知道文案给谁看，不了解领导喜欢什么样的文章。如果文案人员在了解了这些之后，只须写一次文案就能搞定。
第六讲 技能—决定执行的品质（二）
二、靠什么资源达到目的
在确定了工作的目的之后，我们要明白所有的技能都不是单独的。它一定是由一条完整的技能链组成。例如开车，司机先要上车，然后打火等步骤。在目的清楚后，我们要明白靠什么资源实现目的。
【案例】
三国诸葛亮为匡扶汉室江山六出祁山，最终还是未实现毕生的宏愿。诸葛亮为什么失败？一，手中无可用的精兵良将，五虎上将先后离他而去，也就是手中没有资源；二，岁月不饶人，毕竟诸葛孔明已是年迈之人。在这种情况下，诸葛亮的目标就变成一个知不可为而为之的感慨。
【案例】
有一家企业空降了一名总经理。总经理上任第一天就召集中层开会。他在会上的第一句话就问：“你们知道和珅是怎么死的吗？”有点历史常识的人都应该清楚，和珅在清朝是个大贪官，富可敌国。在乾隆朝，和珅对乾隆爷是阿谀奉承，很会讨好皇帝。但乾隆驾崩后，嘉庆皇帝立马将和珅处斩。
这位经理讲这句话就是告诉中层们不要想前朝的事情，要尽心来辅佐我，不可三心二意。其实，这样的方法是不足取的。要知道老员工同公司高层领导有着千丝万缕的联系。如果老员工成为你的对头，在公司内部拉帮结派。你今后的日子自然就不好过，严重者则成为牺牲品。
点评：这位经理想颠覆别人，结果被别人颠覆。他知道自己的角色，并不清楚自己进入企业后应该依靠的资源。所以，寻找所需资源就成为一种技能。
【案例】
电视连续剧《亮剑》中的主角李云龙是个在战争中寻找资源不按照常规出牌的家伙。在环海战役的战场上，他作为二师师长，自感兵员不足，将分配给一师的俘虏兵充实到自己的队伍中来，提高了军队的战斗力。
【案例】
电视连续剧《亮剑》中的主角李云龙不仅是一名优秀的军事指挥官，而且还是一名懂得借助资源的大师。在环海战役的战场上，他将原本分配给一师的俘虏兵充实到自己的部队中来。在资源的获取上完全不按照套路出牌。中国有句古话：“会哭的孩子有奶吃。”重点不在哭上，而在怎么哭上。
知道如何寻找资源的人是最厉害的。因为在执行过程中，资源永远是稀缺的。所谓的万事俱备只欠东风，这是骗人的，你永远会面临缺钱缺人的尴尬局面。所以，职业经理人是专门来解决这些问题的。没有这些问题你的价值又何以体现。
【案例】
一次随一个温州受训团到马来西亚培训。大家决定先到旅游胜地玩耍。来到一家东北人在马来西亚开的项链店。对在大陆几块钱，上百元一条的项链在马来西亚旅游胜地就涨到8000元一条。一位温州人出来为大家砍价，最后砍价的结果是买5000条项链，就按照0.5折的价格卖。这位温州人在受训团里四处询问每个人打算买多少条，凑足了5000条。老板也信守诺言，按谈好的价格卖出了项链。这就说明没钱，没资源没关系，关键在哪里找钱，找关系。
在意大利，如果是温州人想开餐馆。华侨马上会找到你，为你投资，让你的餐馆开业。如果餐馆经营不善，亏损倒闭，以后别人不会为你投资；如果经营良好，大赚特赚，你在慢慢将别人的投资还给别人。这就形成一种互相帮衬的氛围。
当我们成为一名职业经理人，要知道从哪里找到资源。职业经理人的根本立足点是要解决问题，而解决问题是要靠方法和资源。所以，知道在哪里找到资源是非常重要的技能。从这个角度讲，要向李云龙学习。
【案例】
毛泽东是伟大的创业者和革命领袖，很值得尊敬和崇拜。在革命战争年代，毛泽东就犹如现在的一个创业者，四处寻找资源。他非常的务实，一切从实际出发，特别在执行上，他非常清楚干革命究竟应该依靠哪股力量。1949年3月，毛泽东在党的大会上提出为什么我们的军队会在几年之间从100万到400万的问题。他的答案是很大一部分是从俘虏中间来的。为什么俘虏在国民党的指挥下打败仗，在共产党的指挥下能打胜仗。毛泽东给出的答案是跟谁干的问题，是脑子的问题。
【案例】
朱元璋和李自成是一对冤家。因为李自成将朱元璋的祖坟给挖了，坏了朱元璋打下的江山。但是他们二人有一个共同点，都是农民出生，都带领农民起义。结果不言自明，朱元璋建立了大明江山，李自成在北京当了几天皇帝后，大顺江山轰然倒塌。
朱元璋为什么能胜利？他知道他的目标，他知道应该依靠的力量。为此他提出要“深挖洞，广积粮，高筑墙，缓称王。”在自己的战线内部，赢取了很多人的支持。一方面在军资上做足准备，保存实力；“缓称王”在自己系统内部少树了很多的敌人，团结了尽可能多的力量。
李自成则从西安起义开始，就称王称号。在自己系统内部树敌过多，俘虏来的敌人格杀勿论。结果把所有的人都逼成敌人，朋友变成敌人，敌人还是敌人，好人还变成敌人。
毛泽东总结了李自成失败的原因：他没有可依靠的资源，对降兵格杀勿论直接导致敌人与你非要鱼死网破。
三、资源的整合
关注足球的朋友应该知道，中超队伍中出现了中超皇马这支队伍，几乎云集了国家队的所有球员。就是这样的一支队伍，却总是输球，都要从“皇马”变成“黄马”了。而真正的“皇马”也因为球星璀璨，星光太亮，球队凝聚力太弱而时常输球。这就说明资源拥有了，而资源的整合又成为了一个问题。这也是执行过程中的一项重要技能。
我们在确定了方向和目标之后，在需要的资源找到之后，要进行目标导向性的整合。我们要整合团队中各方面的人，因为每个人做事他都有自己的想法，切不可用找男女朋友的观念来管理团队，也不可靠情绪好坏来管理团队。我们要采取共赢的理念来整合所有的人。
1.目标导向型的整合
共赢就是要理解他人，理解自己的部下，研究如何在共赢的前提下实现目的。这就是目标导向型的整合。
目标导航型的整合并不是说，你在了解你的部下之后，大家在工作时间谈论私事、玩游戏、聊天喝茶、迟来早退。然后赢取员工的夸赞。这样的结果就是组织死了。
2.活力导向型的整合
活力导向性的整合要求在团队内部形成竞争的机制，通过竞争产生活力。如果一个团队没有竞争，也就没有动力。在一个组织内部，活力来自于良性的能够产生战斗力的竞争。在《亮剑》中，李云龙的两元大将张大彪和沈泉争执起来，甚至大打出手。李云龙看到这种情况，非常高兴。因为他看到了部队战斗力的提高。我们要提倡活力导向型的整合。企业可以在内部搞排名和评选。同时，我们要反对那种打小报告的所谓竞争。
3.资源整合的难点
（1）资源是参差不齐的
一个人不可能有足够的时间对一个人足够的了解。有的人多恋爱一段时间，把一个人识破。但是你想识破的人在恋爱前后可能会判若两人。等你结完婚，就已经迟了。
（2）资源的选择太多，可时间有限
如果你有足够的时间，你肯定能挑到一个称心如意的朋友。但是任何时候时间都是有限的，你必须尽快做出选择，另外也没有那么多资源让你精选。
（3）手上的信息总是太少
（4）人们的学习速度总是慢于需要使用的速度
（5）不要寄希望于所有的资源都已经到位
4.资源整合的基本原则
进行有效的资源整合有一条基本的原则：中道。就是不要太偏太直太偏执。在中文中体现为几个字：
（1）止：知道在什么场合选择放弃，这是整合资源的提前。
（2）定：做一件事情要有定力，不要随波逐流。如果你缺乏定力，整合资源的时候会出现偏差。
（3）静：因为资源的复杂性，你需要静。静下来好好整理你的思路。
（4）安：安就是安定下来。
（5）虑：就是思考。思考多一点，可能整合资源的时候会全面一些。
（6）得：我们把“止”放在第一位，而把“得”放在第六位，是为了说明整合资源的最差结果和最理想结果。在这种情况下，才能做出最佳的选择。你才知道得失，才能在资源中去粗取精，去伪存真。
第七讲 技能—决定执行的品质（三）
执行不仅仅是说的事情，它一定是做的事情，而且一定是一项基本技能。在我们的职业生涯中，做这一件事情的方法很重要。我们需要敬业的员工，但我们更需要精业的员工。他会用心好好地做。所以，在执行过程中，技能决定着执行的品质。你开车的技能决定着你开车的品质，你的技术越好后面坐着的人感觉越舒服。
我们每一个职业人，你的职业生涯的辉煌程度和你的技能的掌握成正比，那我们在上一个课堂里面，我们讲到了三项技能，接下来我们继续介绍相关的执行力技能。
一、如何控制执行进程的效率
如何控制执行进程高效，更具效率。无论哪一个老板、管理者，都希望自己的部下是高效的，同时也希望自己是高效的。
彼得·德鲁克大师的名著《卓有成效的管理者》大量介绍了管理者的技能，就怎么把事情，做得更高效的技能。它里面谈到了时间管理和管理的各个方面。所以，在执行的过程中，怎么样做到更高效是有最基本的方法的。
我记得在前两年，大陆流行一个理念“走动式管理”。我认为它是个伪命题。做管理的你不走动，请问你怎么管理？管理本身就意味着走动，必须做基础性的工作。这是管理的基本的意义。你只要是管理者，你就选择了一种生活方式。这种生活方式要求你付出更多的精力。所以，作为管理者你需要一些基本的素质。首先，是身体得好。如果你很单薄，就不要选择做管理者这个职业。因为它需要体力做支撑。
你录一个节目的话，你不需要全身心从头至尾的关注吗？
你当一个班组长，你不需要来回走动帮你的手下安排工作，然后指导他们工作吗？
你当总经理，不需要飞来飞去的到处跑？
你当一个CEO，你不需要上下左右前前后后的去折腾？
IBM的前任首席执行官，郭士纳曾经有一句名言，他说：“人们不会做你期望他做的事，只会做你检查的事情。”
世界最著名的CEO，被称为世界第一经理人的韦尔奇说：“要想了解大海的真正的面目，站在海平面你是看不见的，你必须深入海底才能把大海看得清楚。”他一年365天几乎两百多天都在全国各地，以及全世界各地转，不断地抽查。
台塑集团的创始人王永庆老先生也有他的一套。他认为台塑的核心竞争力就是执行。他专门成立了一个200人的督导队，专门督导各下属机构和分公司的执行过程。所以，各下属部门都给这200人起了个外号红卫兵，为什么？
(1)来自于最高领袖身边，直接来自于董事局主席身边；
(2)没有职务，权力很大。他可以去调查任何事情，调查任何人。但是有两点不能动，钱和人不能动。
所以，各下属部门对这200个人是又爱又恨，恨的是做什么事他都会来查，爱的是督导队除了监督外还有指导，他会给你提出一些合理化的建议。我们经常讲以人为本，所以才在管理中才需要不断地督导和监督。人性中不必然都是正确的东西，人性是个很复杂，既然以人为本，什么叫以人为本呢，就是要研究人的行为，和研究人的本性。
所以说管理本身，它就意味着一定是到基层去督导，所以这个正确的做法，值得我们去学习。我们提倡标准的督导，不提倡非标准督导。
什么是非标督导呢？偷窥就是典型的非标督导，我们不提倡。我很相信你，但是实际上我不相信你，我要偷偷地看着你，这就属于非标督导。标准化监督采用提醒式的理念，随时随地提醒你别犯错误，保持正确的方向，这叫标准化的督导。
我们在管理上要强调一点，不要把人都看成神。是人都可能犯有各种各样的错误。所以，督导体系应该是健全的，有利于员工成长的，有利于执行过程不出现偏差的，这是王永庆的督导体系。
我们说在督导过程中需要哪些技能？我们每个人其实都需要督导，不是说对人不信任，我觉得跟不信任没有关系，它只是管理的一种功能。当人犯了错误，违背执行过程的基本轨道的时候，有人会帮助你回到正确的轨道上。所以，标准化的督导体系对整个管理是有意义的。那么我们如何开展督导：
1.标准的督导
建立一个督导的标准。如果没标准就会没有原则。当我们有了标准和方法，管理中的走动就变成了一个最基本的要素。例如，现场督导是以标准化为基础的，咱们讲课现场还有标准化，怎么配领夹，怎么放录播，这都要标准化的流程。这是现场督导最基本的要求。所以，现在很多企业建立标准化的体系。
【案例】
虽然国外的跨国企业曾经是国内很多企业学习的对象，现如今都出现了各式各样的问题。但这并不妨碍我们对他们的学习。例如丰田公司非常特别简单的现场督导方法，提倡五个为什么。
2.流程的督导
大企业有ERP系统，OA系统，但是不管你什么系统，永远别忘了人在起作用。在流程化的管理和督导中，一定要抓住关键的人，每一个点都要去跟踪。管理者就是这样子，流程的督导需要个人的智慧和体力。你要知道哪些环节可能会出问题，才会不出问题，这是流程的督导。
【案例】
管理其实就是出租司机的活，就是个熟练工种。你的经验越丰富管理起来越顺手，但是有一点得看路况。你知道老司机为什么越来越谨慎，管理者为什么年龄越大管理上越精道，越年轻的管理者越觉得没问题。老的经验丰富的管理者。我们管理者的最高境界是管理流程中不出事，这是最高境界。
3.事务的督导
事务的督导强调的是追根究底，就是把这个事情搞清楚，知道关键点在哪里。当你去督导管理一个部门。你首先得了解这个部门到底做什么？部门工作的关键点在哪里？你要把督导的事情搞清楚，这才是对事务的督导。
4.人员的督导
人员的督导包括四个层次：上级、下级、同事、合作者。
上级也需要督导。没有一个领导会认为你问他批没批他跟你恼火，即使火那个火也是假火。领导最怕的是递上去的报告他就不管了。领导那么多事情，那么多要批的报告，那就是谁催得紧他就批哪个。这就是下级对上级的督导。
同级也需要督导，部门之间的配合，你要去跟人家沟通，都需要你去督导和跟踪，要不断地去跟踪，不断地去追究。
第八讲 技能—决定执行的品质（四）
二、如何保持执行进程的流畅
保证执行过程的通畅不是由于一个问题的出现，而导致整个执行进程的停滞。要想保持执行过程通畅，我们就要学会发现问题，然后把它解决掉。我们一直说职业经理人的本质是解决问题，问题越难办职业经理人的价值越大，为什么年薪给你100万或10万，跟你解决的问题能力有关系。
【案例】
美国的一个著名学者明茨伯格对国内100多家企业的CEO做了一项研究。研究发现大部分的CEO的70%的时间都在与人沟通，而并不是像一般的管理理论所描述的那样。管理人员都在做计划、指挥、协调、控制等工作。
【案例】
一次我去拜访一位职业经理人。约好的十点见面聊事情，到了办公室门口见十来个人在等着汇报工作。他一再的向我解释周老师稍等，结果一直等到中午12点40，我们才在饭桌上将事情谈妥。他开始向我抱怨，周老师有什么方法能让我减轻负担，给我分忧的。其实，我本人也无什么更好的方法，我向他解释：有些责任是你必须要担当的，与人沟通的责任是跑不掉的。不管你多么大的领导，只要你是公司的重要责任人。你重要的工作内容就是沟通，大量的时间就是在解决各种各样的问题上。所以，要保持执行过程的流畅。
【案例】
韦尔奇当初并不是通用公司继任CEO的候选人。后来，在一次公司的董事会上，人们才认识到韦尔奇这个人有一个很大的优点。那就是他是一个实干家，有问题就直接将问题摆在桌面上解决。而不是像其他候选人一样，都太文明，都是那种穿着西装革履，拿着文明杖，打着高尔夫，喝着香茗“解决”问题的人。董事会综合考虑之后，认为公司目前需要一个改革家，而不需要中看不中用的绅士。董事会遂决定将公司最高权力交给韦尔奇。
雷曼兄弟的垮台很大一部分原因就是公司高层不下基层，不了解公司的内部的政策执行情况，只顾坐井观天。对公司员工的工作细节不闻不问，最终导致问题积累，导致执行不畅。最终只能走向没落。
所以，职业经理人的本质就是要解决问题，要具有有解式思维，而不是无解式思维。有的人会将中国企业执行力差的问题归结到中国几千年的文化之上，或者是公司的问题体制上。这样就为执行力差找到了好的辩护原因。这就是一种明显的无解式思维。职业经理人必须要树立解决问题的思维，才能在执行的过程中保证执行的通畅。我们应该思考如何在文化和体制的范围内做到最好。
有解式的思维不解决天是否下雨的问题，而是解决下雨了穿雨衣，带雨伞的问题，是解决任何问题都一定要有三套解决方案的问题。我们提倡方法总比问题多。任何问题一定有解决方案，不要试图从最高层解决问题，不要从文化和体制上解决问题。我们解决问题，可以不讲革命，只讲改良。
【案例】
在90年代中期，联想请了两个大学教授做了一个月的调查，得出两个结论。
(1)联想惊人的混乱；
(2)联想发展是惊人的高速。
企业发展那么快且乱是正常的，犹如14岁的孩子生长快一般。你发展越快越乱这是正常的。问题是你要抓住“乱”的关键。所以说我们一定要知道解式思维，不是一看乱了企业就完了。
三、如何保障执行效果
如何保障执行效果，也就是如何保障执行的结果。我们一开始设定一个目标，那么你现在的结果是否符合目标，怎么样来确保执行的结果符合要求。
德国一个著名的学者马利克在谈到“执行”时说：“专注是执行力的本质和精髓。”什么叫执行力，执行力的本质就是做事情专注，聚焦于那些关键的成果。但是我们怎么样才能够专注，怎么能够确保执行的结果符合要求。
我们介绍一个小程序，这个程序能够在工作中有效地避免结果和预想的差别：
(1)明确任务的目标；
(2)明白事情之后，要确立和传达优先事务。我们要完成这个目标，需要做哪些最关键的事情，不要眉毛胡子一把抓。
(3)制定一个日常的行动计划。明确今天干什么，明天干什么；这一小时干什么，后一小时干什么。高效的执行者最重要的是要学会做日常的计划，不要盲目不要凭感觉。
(4)要对过多的承诺说不。既然你有了计划，对其他的承诺就要多说不。目标明确后，就不要对过多的承诺说是。是说多了，你就耕了别人的地，忘了自己的地。所有的优秀的管理者都是追求完美主义的人。一个运动员如果不追求极致，你就得不了冠军。所以我们不要否定，那些追求完美的人。但也不能忘记时间，而只追求完美。但是有一点，你要把注意力集中在要完成的日期上，不是单纯追求完美，为了完美忘记了时间。我们要在时间段内，追求时间段内的完美，然后做出最有利于目标的选择。
在《叶问2》中，叶问有个徒弟李小龙，李小龙在咏春拳的基础上发明了截拳道。截拳道的精髓是在最短的时间用最短的距离，击中最重要的目标。不是追求快，而是追求最短的时间，最短的距离，击中最重要的部位。这就是对执行力的高度体现。
在执行过程中，我们要做好每一个细节，同时和上级不断地沟通保持上级对执行过程的关注，要及时和上级保持联系，让上级知道你在做什么，这样才是一个优秀的执行者。
在深圳培训时，有个学员对我说他记得我在四年前曾到过他们公司培训，还记得课间休息时间我讲的“小猪对话”的笑话，对于课程内容却未记得半毫。那我们的培训到底发挥怎样的作用？
(1)它就是促使你去思考。那么作为一名培训师，就必须要多阅读，做好打开思维的基本功。只有这样，你才能打开学员的思维，启迪他们去思考。
(2)个人技能的提升，掌握更多的工具。通过培训获得更多关于执行的工具，获得执行的效果。
一、目标明确工具
我们在执行的过程中，一定要明确目标，有关的工具要放到第一位。因为目标是员工前进的雷达。所以，目标一定不能含糊。在管理的过程中，清晰目标需要一些帮辅的工具。
1.明确目标的四个基本要素
当我们成为管理者，我们一定要给员工非常清晰的目标，让每一个人都清楚他在做什么。如果你是公司老板，你就要让所有人都清楚自己的目标；如果你是一个部门的负责人，你和你的部下要清楚自己的目标。这就需要借助明确目标的工具。我们在确定目标的时候，应考虑四个方面的基本要素,它们包含：
(1)拳头：目标中最重要的部分。
(2)短板：目标中最重要的部分中最弱的部分。
(3)桥墩：目标寻求支撑的部分。拳头得以支撑是靠手腕，所以，我们要注意修炼腕力。你没有腕力，你的拳头就缺乏力道。目标仍然如此，要知道目标支撑点的位置。如果没有支撑点，目标就是假的。
(4)权重：要分清目标之中哪些要素是最重要的。
在目标管理的过程中，如果我们对确定目标的四个方面非常了解，知道如何分析四个方面，那么目标的实现将非常流畅。
【案例】
中国足球学巴西、西班牙、德国、荷兰，四处求学，说明球队对于自身的目标不明确，没有主心骨。
2.明确目标的五项基本要求
(1)你的执行目标要与上级布置的相一致
如果你的目标不与领导布置的相一致，那么你就违背了职场的最基本的原则。你必须要在公司和领导目标的统一部署下，确定你的工作目标，两个目标之间必须有切合点。
【案例】
一家汽车服务的企业准备在进入北京后，成为京城最好的汽车服务公司。但总公司对下面的服务店面的考核指标只有每月的净利润。为了考核通过，每个门店在服务的过程中偷工减料，损害客户的利益。店面的目标和公司的目标出现了偏差。
(2)执行目标必须具体明确，这是管理者的基本功
我的一个朋友是富二代，继承了父亲留下的产业，成为公司的主要领导人。在开公司重要会议的时候，特别是在布置工作的时候，由于下属都是公司的元老，甚至有的是创业元勋。他总是拐弯抹角的布置工作，引来公司内部对工作目标的一片猜疑，不利于公司的高效运作。所以，分配任务一定要直截了当，让对方明确执行目标。
(3)执行目标要可衡量
执行的目标只有在可衡量的情况下，执行效率才会高，执行才有保障，也便于考核。
【案例】
一位做行政管理工作的秘书，我们如何衡量他的工作？我们可以从两大分类来具体考核。
日常工作：其考核点是效率。例如，电话记录是否清晰；工作安排是否合理；会议纪要是否清楚等。
事务性工作：某会议的具体安排是否合理。
从对行政秘书执行目标的可考核性上，必须要将一些看似无法衡量的执行目标，细化到具体的工作上来考核。
(4)执行的过程必须要有时间限制
(5)目标的执行必须考虑关键资源配置
当我们在制定目标的时候，一定要清楚实现目标的资源从何处来。例如，高考移民就是积极寻找资源的一种现象，虽然这种现象不光彩，有失社会公平。但对企业管理者似有启发的作用。
二、高效计划工具
在明确了目标之后，又如何快速地实现目标？你需要做计划，而计划最主要的要素就是：目标、地点和人物。它就像梯子中的横档，既是你的立足之地，又是你前进的目标。所以，计划是所有执行过程中，不可避免的重要步骤。你的计划越细致，工作就会越到位，执行效率就会越高。
【案例】
巴顿将军曾经说过，他要花大量的时间为进攻做准备。一个步兵营进行一次进攻，他至少需要花两个小时的时间准备，匆忙上阵只会造成无畏的伤亡。在战争中，任何缺乏细致合理计划的行动都不会取得好的结果。如果你是军事家，你的计划在某点上欠考虑，军队就可能全军覆没。
1.计划的要素
无论我们即将开战，还是即将去参加面试，都需要精心策划和计划，并为此精心准备。我们可以回顾我们的职业生涯，曾经为了一场面试，如何地精心打扮和准备。其实，我们很明白精心准备的目的就是要一招制胜。为此，我们必须做详细的计划，且要考虑计划的七大要素：
(1)具体的目标
(2)阶段性成果：可以将每月的目标分化成每周的目标，再将每周的目标分化成每日的目标。
(3)时间表：每一项计划的执行时间列表越详细越好。可以考虑每日做个简单计划，过十天半月做一次总结。
(4)责任人与配合人。谁负责销售，谁负责配合，谁负责打电话，谁负责文案等都要一一责任到人。
(5)预算费用。
(6)计划中的具体项目。
(7)支持资源：是否需要研发中心、财务、生产部门和领导的支持。
2.计划的5 W 3 H
在做计划时，将以上七项考虑周全写进计划，一个完整的计划就写成了。为了让计划看得更清楚，我又把它重新梳理成5W3H。
(1)What：执行计划要做什么；
(2)Why：我为什么要做；
(3)When：什么时间完成；
(4)Who：谁来做；
(5)Where：计划执行的现场在哪里；
(6)How 实现目标所采取的措施；
(7)how much，计划的预算资金是多少；
(8)How to change，计划执行过程中遇到意外，如何调整。
所以，计划不是教条。它只是告诉人们一种思维方式，让人们养成一种良好的执行的思维方式。一个优秀的职业人都是会做计划的人。有没有计划是你私生活的事。我们要养成一种良性的职业思维方式。人的精彩在你有没有步骤的策划实现你的目标。所有的成功者，一定都是优秀的计划者。这些东西，都是最基本层面的。
第十讲 工具—决定执行的效率（二）
三、要事管理FIP法
一个优秀的经理人不可能每一件事都做的非常的好，但一定是提前把最重要的事情做得很到位。那么怎样才能把最重要的事情做好。那就是采用优先事物的方法FIP（first important priorities），永远抓住最重要的事情。
首先我们要建议事日程。把具体的事情列入议事日程。如果不把具体的事情列入议事日程，这个事情永远是在边上的，当列入议事日程，这个事情才真正地进入执行阶段。
1.六件事法则
美国一位管理学家认为人一天要保持最高的工作效率，最好只做六件事情。这就是六件事法则。后来这位管理学家找到了美国钢铁大王，打算在美国钢铁公司中推行“六件事法则”。结果正如他所愿，钢铁公司的工作效率提高了25%。
什么是所谓的重要事情，超过六件以后就不重要了。从六件事情里找出来重要而紧急的事情，然后找出马上要做的事情。这种方法不能确保你六件事情一定会做完，但它会确保你现在正在做的事情是最重要的事情。它能确保你的精力集中起来。有的学员可能会问，领导临时插进来的事情是重要的事情吗？这当然是重要而紧急的事情，其它的事情需要重新平衡一下。所以，六件事法则就是四个法则的结合：
(1)议事日程，你首先学会列议事日程；
(2)学会六件事法则；
(3)从六件事情里找出最重要的事情；
(4)每天花一刻钟来想一想。我们不怕乱，怕的是你工作没节奏，所以我们说一个人的成功，在这点上很重要。
【案例】
日本今年的首富已经连续三年成为日本的首富。他只是做服装的。当记者不断地追问你的秘诀是什么，他说我没有秘诀，但是我有两句话，那就是“我永远和我认为最重要的人在一起，我永远去做我认为最重要的事。”
【案例】
我认识的一位部门经理，因为在工作之中执行有力，销售业绩很优秀。后来被公司提拔为分公司老总。在做了老总之后，公司领导发现分公司的销售业绩离年初制定的目标相差太远。为什么会导致如此大的差距。后来分析，她有一个好习惯日事日毕；另有一个不好的习惯做事不分轻重缓解。总是将最重要的事放到一天快结束的时候来做，结果累的气喘吁吁，想完成任务也只能心有余而力不足。
【案例】
我曾经的同事是一位分公司的经理。有一天他做了三件事，第一件事约我吃饭，第二件事约大客户吃饭，第三件事到当地电台录制节目。他将第一件事和第二件事巧妙地处理在一个饭桌。酒过三旬，这位经理言故而不能奉陪，径直到电台赴约。这说明这位经理只知道一天的工作量，而不分轻重缓解，居然把大客户搁置一边而去录制节目。
四、未完成事项记事本
未完成事项记录本也就是专门记录未完成的事项的笔记本。你只有记上你才清楚你要做的事情，你才不会忘了这些事情。当你成为更高层的领导者的时候，你就会发现你的欠债会越来越多。有个习惯你得养成，记录那些未完成的事项。
在执行的过程中最重要的一个要素是耐力和毅力，它和专注是连在一起的，一方面是专注，一方面得有耐力忍耐冷寂，花大部分的时间在台下打好基本功。其实做职业经理人也需要耐力，就是要把那些没有完成的事情记在本子上，我们叫做未完成事项记录本，不断地去提醒你哪些事情没有做完。
第十一讲 工具—决定执行的效率（三）
关于执行力的工具，我们一般把它分成大工具和小工具，第四讲介绍的是大工具，本讲介绍的是小工具。所谓小工具是指执行过程中的一些思维方式，通过运用这些工具做计划，找到事情的关键点。
一、反复试验
在职场摸爬滚打久了人都知道，反复试验是一个非常重要的工具。你在做任何事情的时候，不可能一次就能做好。当然受过严格训练的人，可能会一次做好。但是无论受到多么严格的训练，都不一定一次就能做好。即使是世界冠军级的羽毛球选手，也不能保证每次都能应付每一个球。对于没有过网的球，我们要总结经验，反复试验，作出调整。
在执行过程中，你怎么做好一件事情。反复实践不失为一种好的方法。你做任何小事，都会全力以赴的投入这叫“诚”。你一次不行两次，两次不行三次，用“诚”去反复试验，而不是死心眼。不要把这个诚理解成死心眼。
当一头狮子扑向一头受伤的羚羊。狮子为了食物，不管羚羊大头，竭尽全力追杀羚羊，直至将其快速地咬死。而同是猫科动物的猫却完全不一样，他在捕食老鼠的时候，就喜欢与老鼠逗玩，为了高兴而把目标丢了。很多人就是那只猫，为了原则把目标丢了。所以，不管你做多么小的事情，对手多么弱都要全力以赴。
【故事】
一个老方丈有两个徒弟。老方丈知道自己年事已高，来日不多了，想找一个继承人。他想从这两个徒弟里面选一个。这两个徒弟都很尽心，学问为人都不错。所以，他很难抉择，那怎么办呢？为了表示公平，老方丈就出了一道题。你们二位谁从后山第一个爬上来，谁就是未来的方丈。这俩人到了后山一看傻了眼，后山是悬崖峭壁。有一个徒弟想，不管遇见什么困难咱也要上悬崖。来来回回摔得鼻青脸肿。其中一个徒弟想这样爬下去，人没上去到先死了。于是他就在附近找有没有便道可以上山，果然在悬崖边上找到一条上山的小路，顺利地来到了老方丈的面前跪下。上山的小徒弟千方百计的完成了任务，利用自己的大脑完成了任务，这就是一种“诚”。这就是我说的用多种选择来完成任务。而另一个徒弟还在山脚下攀爬悬崖，摔得鼻青脸肿。他就是个明显的死心眼。
二、不尽信报告
不尽信报告包含两层含义。第一，不要完全相信你的下属给你递上来的报告；第二，从现有的报告中发现不完善的地方。
现在，计算机技术高速发展，绝大部分的企业都实现了计算机办公，人们可以随时随地的办公。有时甚至电脑都不用打开就开始办公，工作节奏明显加快，对管理者的要求更加严格，管理的寿命变得更短。归根结底，无论你的手段多么先进，如果你完全靠这种手段来进行管理，那么管理基本就进入了死胡同。人们会越来越追求轻巧的东西，会忘记那些厚重的最基本的工作。
德国著名学者马利克提出的一种执行工具是：当你的部下提出报告的时候，你不要全信，一定要学会去验证，一定要学会用眼睛去观察。别人提供的报告，如果你完全相信，那就表明你信任他。
信任就是我赋予你的权力，我愿意让你处在相应的位置。希望你做这个事情。不尽信是我心中存在怀疑。那我就要去观察，带着疑问去研读你的报告，并不断地去抽查。这就提醒我们不要仅仅相信报告里写的东西。
【案例】
杰克·韦尔奇对于公司的抽查非常有特点。有一次一下属公司召开一次例会，韦尔奇突然造访，推门进入会议室，找了一凳子坐在会议室观察下属公司开会时的真实场景。韦尔奇对下属公司的负责人说，你们不用理我，就当我不存在，你们自由发挥就好。韦尔奇就是通过这种突如其来的抽查的方式，了解公司真实的办公环境和员工的工作风貌。
三、与执行者之间的关系
你与执行者之间的关系就是你与同事和下属之间的关系。韩非子曾经有一句话:“天下治者 赏罚而已。”意思就是天下的管理无非就是赏罚。而西方人的说法是：“管理就是胡萝卜加大棒。”问题就是胡萝卜和大棒什么时候用最合适。胡萝卜和大棒要如何用，可以依靠一系列的工具来完成。
1.表扬七原则
每一人得到表扬都会非常高兴。没有哪一个人在得到表扬后哭丧着脸。但并不是所有的表扬接受起来都非常舒服。所以，表扬和批评也是有艺术的。那么我们如何有效地去表扬他人。这里有几条原则：
（1）表扬要及时进行
【案例】
我去过的一家超市有一名理货员，见超市的风鹅销售很旺，遂建议公司领导进购更多的类似产品，结果供不应求，给公司创造了很大一笔利润。为此，在超市的例会上，运营总监提出了口头表扬，但未进行物质上的奖励。后来，我问总监，什么时候给这位理货员发奖励，总监回答说在年底发奖金。在此后的三个月，这位理货员辞职了。
（2）表扬要有针对性，不要含糊
在进行表扬时，要告知受表扬者表扬的原因，在哪件事上受到表扬。
（3）传达奖赏意见
领导要将客户对具体部门和员工的表扬意见及时转达给他们，对于客户的赞赏意见切莫独吞。
（4）要保留一份奖励的档案，如果有可能的话就把它记下来
我们要建立功劳簿，记录下那些受到表扬的人，记住人家的好处，存感恩之心。第二个更重要的是，当你发现你还欠别人一次表扬的时候，你会及时的去补救。
【案例】
一家保险公司遇到了经营上的困难，员工有流失的现象，高管也存在跳槽的危险。为此，公司决定在员工内部开展一次很有创意的凝聚人心的训练营活动。通过这项活动，公司表扬的以前对公司发展做出积极贡献的集体和个人，并发给了礼品。让他们知道他们是公司的有功之臣。所以，我们需要保留一份奖励的档案，记下别人的好处。
（5）公开表扬
表扬要公开，人越多越好。
（6）善始善终
（7）寻找机会赞赏你的员工
很多员工都是默默无闻，他们做的很多事情你根本看不见。作为一个管理者要学会找机会表扬你的员工。当然没有机会乱说也不成，硬来也不行。
第十二讲 工具—决定执行的效率（四）
2.批评七原则
如果表扬不到位，员工最多说你有点神经，但要是批评不到位，员工就说你是魔鬼是坏蛋。批评它更敏感，那怎么样批评才能做得更好呢，我们也列了七个原则：
(1)批评要及时的私下的面对面的进行
批评也要及时，你的部下犯了错误，不要等很长时间怕敏感。批评要面对面私下最好不要有第三者。批评一般的情况是损害员工的自信和自尊，要私下的面对面进行。
(2)对事不对人，不要对人进行人身攻击
员工犯低级错误，针对错误进行批评，不要攻击人；不要发泄情绪，我们容易忘记了批评的目的，易造成对方的逆反心理。也不要针对事情进行联想。联想会给人坏情绪，会给结果造成不必要的联想。
(3)对所犯的错误和事实，要达成一致
这个原则很重要，当你批评他的时候，他也承认错了。但是有可能他不知道哪一点是错了。所以，批评别人一定要让别人知道自己所犯的错误在何处。不然，下次可能还会犯同样的错误。
【案例】
一个供电局有一个食品公司的大客户。一次因为食品公司晚交了半天的电费，供电局的调度员就给食品公司断电了。原因就是收费的财务部门没有及时通知调度部门的工作人员不要停电。工作人员只是按照供电局的规定，对于到期未交电费的个人和组织，采取停电的必要措施。由于企业内部沟通不畅，致使客户十分不满意。
为了防止类似事件的再次发生，供电局专门下发文件到科一级干部，基层的调度员并未收到任何上级的文件，类似的错误还是时有发生。
(4)解释
解释是为了给批评找到原因。我为什么会批评你，是因为你犯错。你要告诉别人这件事情为什么重要，这个错误导致公司业务的开展非常不利，要告诉他事情的本质。
(5)弥补方案
批评过后，我们要对工作中的疏漏采取弥补的措施，把羊圈补好。要教育犯错员工，做好看羊人。
(6)褒奖的言辞结束批评
也就是要用带有表扬的口吻来结束批评。因为一个人挨了批评会沮丧、没情绪，特别是有些自尊心强的人，突然有一件事没做好挨了批评，情绪很低落。可能影响员工今后几天的情绪和工作，他就可能会出现连续性的错误。那如何才能弥补呢，那就是批评完了以后，以褒奖的言辞结束批评。
(7)不要用教条的方式理解批评
如果要用教条的方式理解它，我们绝对会犯错误，我不主张在管理学上，用任何的教条来解决问题。
3.奖励处罚六原则
本讲谈到了表扬和批评的各七个原则，但是涉及到奖励和处罚，就比表扬和批评更严重。因此我们在了解了表扬和批评的艺术的前提下，我们要知道奖励和处罚应该注意什么，其中有六个原则：
(1)表扬批评的对象要正确。如果你批评错人，就会产生负面效应；如果你奖励错人，则更加致命。
【案例】
一公司市场部经理经常需要在晚上陪客户吃饭，回到办公室不是七八点就是九十点。他很纳闷，为什么每次回来都能见到小刘在办公室。于是这位经理就时常问小刘，为什么还没有回去休息，小刘的回答总是与工作相关，总是很谦虚的说要尽快地熟悉公司业务。这位市场部经理听后非常高兴。在评比优秀员工的时候这位经理就将小刘评为了优秀员工。
小刘的直接主管就非常不高兴，意见很大。他解释道：“小刘为什么每天那么晚还没有休息，因为他住的是单身宿舍，没有网络。他为了和女朋友在网上聊天，每天聊到深夜。”
所以，把优秀的名号给小刘，对其他员工的伤害是极大的。我们要做的是仔细的观察，要看员工的工作成果。
(2)时间要准确。
(3)内容要适当，不要给错了内容。
【案例】
过节了，公司都有发过节费的习惯。但是这个过节费要如何发才算艺术，同样的100元发给公司的所有员工也要讲究艺术。对于年薪100万的高管人员，就不能直接发100元的现金，因为100元不够他们喝咖啡的，如果发给他们《阿凡达》的电影票，效果肯定大有不同了；如果把100元的电影票发给保安，保安又会不高兴了，他们会觉得电影票太贵，应该给他们发现金。所以，发过节费也要根据什么样的人采取什么样的发放形式。
（4）持续过程
（5）规则明确
（6）关注第一个敢去违反制度的人
“千里之堤，溃于蚁穴。”那么在执行过程中蚁穴在哪里？在敢于去触犯这个制度的导师。所以中国有句俗话“枪打出头鸟”，告诉你在制度执行的过程中要关注第一个敢去违反制度的人。你一定要关注《兵法》里的一句话：“杀一人而三军震者杀之，赏一人而万人悦者赏之。”这就是一对多的作用。如果第一个你不管，那下一个会出现下不为例的情况，后来就法不责众了。
【案例】
在春节期间，济南火车站里有一名检票员。他为了保持检票的秩序，在检票之前拿着大喇叭对着乘客喊：“现在向大家宣布两条纪律，第一，谁要是第一个插队，罚七天不能上车；第二，谁要是帮我把插队的第一个人给指出来，我免费给他车票上车。结果在检票的时候秩序井然，没有人敢冒天下之大不韪。
这位检票员并不懂得管理学，也不是MBA。但他知道一点，谁是第一个插队的，我就找他。
四、结果评估工具
结果的评估工具很多，一般在绩效考核里面。例如，月度的业绩汇报，季度的业绩汇报，半年的业绩汇报，年度的业绩汇报。在绩效考核里面，有KPI指标体系、平衡计分卡，有各种评估的工具。这个工具是典型的公司的制度，公司的制度给你提供了一个工具。公司制度决定着你的工具的程度，我们要用公司的提供的制度平台来评估我们执行的结果如何。
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