精英访谈：新常态下的管理创新实践——访世界社会责任实验室首席专家史俊慧

主持人：碧海蓝天王

嘉宾：史俊慧

时间：2015年3月19日

主播：浙江新人力精英俱乐部QQ群

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支持单位：百万HR联盟，清华大学出版社

嘉宾简介：

    史俊慧，清华大学工商管理硕士；浙江新人力精英俱乐部特邀嘉宾；浙江省中小企业创业导师；世界社会责任实验室首席专家；浙江大学客座教授。丰富的咨询、培训和实际管理经验。

曾在多家集团公司担任高级管理职务，担任过多家著名咨询公司专、兼职高级咨询顾问，为数百家民营企业、国有企业、外资企业提供过咨询、培训服务。擅长组织设计、管理创新、人力资源管理、领导力训练、母子公司管控、企业文化建设、战略规划等领域咨询和培训，在这些领域有着深厚的管理理论知识和丰富的管理实践经验。

王兵：首先，感谢史老师参加我们的访谈节目，按照惯例，请嘉宾介绍一下从业经历和企业背景，谢谢？

史俊慧:我93年大学毕业，毕业后加入扬子石化，工作六年后到清华读MBA。2001年MBA毕业，加入恒源祥，给刘总做助理。两年后，到中国三木任常务副总。后来来浙江，在大地环保、浙江海威做管理工作，然后从事咨询和培训。中间自己创过业，做的不成功，创业失败后，到浙江舒友仪器设备公司担任总经理。是朋友的公司，主要帮她度过公司高层变动引起的震动期，这期间一直在做培训。现在专职做培训,主要承担省经信委、浙江大学的一些培训工作。大概情况就是这样。OVER

王兵：史老师的经历挺丰富的。一路走来，史老师对自己的职业成长和发展是否有做过总结，最大心得体会和教训是什么，谢谢?

史俊慧：比起大多数同龄人，人生经历要丰富一些，对很多问题思考会深入一些尤其是经历了生意的惨败，从人生的底谷重新爬起，磨炼了意志，也能用更宽容的心去看待身边的人。如果说教训的话：那就是我能管理一个公司，但不适合创业。王老师，这个问题就回答到这里吧，OVER 

王兵：史老师很坦诚可爱，赞一个！今天主题选择的是“新常态下的管理创新”，史老师是基于什么原因选择这个主题，为什么叫做新常态，谢谢？ 

史俊慧：新常态这个词是美国太平洋基金总裁提出的，在美国和中国的所指有可能有很大的区别。去年省经信委要我做一场培训，讲新常态下企业困境与突破，我才注意到这个词。当时也在思考这是什么一个概念，后来我发觉曾培炎前副总理说的最好：经济进入转型期，社会进入矛盾凸显期、改革进入攻坚期、增长进入换档期。

我觉得诠释的很好，然后我思考现在企业现在为适应新常态也必须进行改变，要放弃原先的一些思想、理念、做法，必须要进行管理创新和突破。现在很多理论界、实业界的都在怀疑管理的作用，甚至很多人提出不需要管理，究竟是管理本身有问题，还是企业自身的做法有问题。我想很多人都在思考这个问题。刚好有一家杂志约稿，我就把我的思考写一篇文章，文章的题目就是《管理的终结与管理的重生》，前段时间，芳芳提出要我做一个访谈，我就顺口报了这个主题。OVER 

王兵：史老师的知识和阅历让人佩服，新常态是否可以理解为现在盛行的互联网时代互联网思维的提法，如果不同，他们之间的异同在哪里？

史俊慧：互联网很热，可以说改变了一切。我觉得新常态包含的内容有互联网这一块，但不全是互联网，互联网只是新常态非常重要的一部分，而且也深刻影响了其他部分，互联网之外，还有很多重大变化和特征。对企业而言，如国外经济不好，以出口为导向的中国企业就面临产能过剩的问题：如房价高涨、土地高涨，工资上升导致一系列成本上升，使中国企业的整体成本优势丧失，出口没有竞争力，产能过剩是很多企业面临大问题。

现在还有一个可怕的现象，产业转移不仅仅是向欠发达国家转移，还向发达国家回流，说明中国企业成本优势丧失 同时国内消费一直起不来，表面工资在上涨，但贫富差距大，国家又通过各种方式把百姓可怜积蓄刮光，整体国内消费能力不行，这些都是企业面临的严峻的局面；
另外，我觉得对管理影响最大的是：员工越来越知识化、越来越个性化，但很多企业的管理还停留在原来方式，导致很不适应，地区转移也是很正常的。关于新常态，我就讲到这里吧，我不是宏观经济研究者，我只能谈谈企业直接实际的感受，更多的是谈谈对管理的影响。

王兵：做企业，首先要会分析大势。新常态下，对于企业具体的经营管理过程中，有哪些重大的影响，或者说新常态下，企业的痛点主要有哪些，出路又在哪里，谢谢？

史俊慧：这个问题非常好，但非常大！我简单做个回答。企业的痛点最直接表现在：企业一直靠成本竞争，但成本的优势又没有了。但麦肯锡公司曾经有一个结论：中国企业是成本的巨人，但是成本管理的弱者，表达的意思是：中国企业以前只是依赖低廉的劳动力，不注重环境的保护等，所以有成本的优势，但在企业实际的运作中，企业又存在巨大的浪费。

我去年接触几个很大的汽车配件公司，大家都知道汽配公司一般管理都不错。

但这几家公司都不约而同找了日本的退休人员来管理，日本管理人员过来都承诺要将成本下降40%以上。由此可见中国企业管理之差，很多企业到处 都是“湿毛巾”，水淋淋的。这是一个层面，另外一个层面：企业在创新上不足，也就是在“微笑曲线”上，我们很多处在价值最低端：加工，而价值最高端：研发设计、品牌渠道，做的不好，前段时间很多浙江的有识之士提出：向深圳的企业学习，客观的讲：深圳的企业比浙江的企业在研发方面投入要多，做的也好，当然我们不是说要盲目地投入，盲目投入只会造成巨大的浪费，这个不展开讲，4月22号省经信委安排我做场培训，专门讲这个。再高一点的层次，就是价值链的重新解构和重新塑造，讲完这个再回到 管理我去年去一家企业，老板沉痛地告诉 我说：现在老员工变坏了，没以前积极。讲完后，他又补充了一句：新员工比老员工更坏，最后他的结论是：员工全变坏了，要想企业好，只有把员工全换掉。我当时回答他说：老员工肯定没有变坏，和企业一起这么多年，感情只会更深。新员工，虽然有很多缺点，但只会比以前员工好，8090后有很多优点，总体素质只会比上一代更好，我们国家民族肯定在进步。

问题在两点：一是企业变大，没有建立合适的管理系统，管几百个人的公司和几十个人公司完全不一样，几十个人公司，老板多操心，有问题员工相互协调就能解决，但几百人公司只靠人自觉协调肯定会乱。
二是现代员工的想法、追求也变了，管理方式也要变。

有个总经理前段时间感慨地对我说：几年前，公司没加班，员工就要辞职，因为挣不到钱；现在加班员工不愿意，因为年轻员工更在乎自己的空间，更追求工作和生活的平衡。这个问题我讲的太多了，感觉还是没讲透，因为题目太大了。

王兵：史老师的观点很新潮，90后估计很喜欢，史老师提到的那个老板，其实最该换脑的是他自己！这两年，老板和管理者都有面临着一个共同的问题，就是如何管理好新一代的员工，85前后一个特点，90后一个特点，95后又有不同的特点，史老师对于新一代，特别是90后的一代人，管理的难点在哪里，管理好他们的秘诀又是什么，谢谢？

史俊慧：我们在讲人的效益、价值的排序是：心、脑、手。心也就是热情，脑就是智慧，手就是勤奋。

我们既也用好员工的手、更要用好员工的脑，和员工的心。但问题在于，管理手比管理脑容易，管理脑比管理心容易。越能创造价值越难管理。

传统的管理都是注重用好员工的手，手创造的价值和过程容易量化，但不能用好脑（也就是德鲁克说的知识员工），更忽视员工的心。事实上传统管理，也就是国内很多企业管理反而束缚员工的脑和心。管理最大挑战就是让员工的脑、心绽放，90后也是这样，90后眼界开阔，思维活跃，创意多多。关键是企业怎么用好他们最有价值的部分，而许多企业没有很好的利用，反而一味抱怨，怎么管理好90后，当然并不仅仅是90后，怎么把激励员工？

我提出了五大原则

五大共享：人性化管理原则、民主管理原则、自主管理原则、战略导向原则、共同发展原则

五大共享：价值共享、目标共享、责任共享、知识共享、利益共享

通过五大原则的应用最终实现五大共享

另外，访谈结束后，芳芳会把我写的文章放上来和大家共享

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王兵：非常认同史老师的看法，90最重要的是心的管理。刚才提到五原则，五共享，具体如何实现呢，操作的难点和关键在哪里？

史俊慧：我简单展开讲一下。

五大原则，五大共享，最大的难点是管理者的思想，我在讲人才管理的时候，我都再三强调，问题不是人力资源管理的制度和流程，而是关于人的理念，没有理念，制度和流程就没有灵魂。制度和流程就很难制定，制定了也很难落实，如果你认为人不可信任，制度的出发点就是防范人。或者就是讲要信任人，也不可能真正实施，很多老板都说的很好，但事实却不相信人不尊重人。我去年遇到一个老板，他不相信员工，他总认为员工在骗他，认为不在他眼皮下，员工就不会好好干活，于是就花巨资装了监视系统。自己躲在办公室，泡上一壶茶，很享受地看监视。没多久，他又发慌了。因为他能过监视发觉员工干活都很认真，不是他想像的，于是他就怀疑监视系统不对，也在合伙骗 他。在这个老板的办公室里，赫然写着公司的价值观：互信。这个老板还是一个著名高校的EMBA。

所以最大的问题是真正怎么看待员工的

联想到前段时间，国内又在炒作蓝血十杰，我上个世纪就在研读蓝血十杰。我不是说蓝血十杰追求量化、精确、控制的方法不对，但，确实有很大的问题。美国上个世纪就对蓝血十杰进行了反思，扯的有点远了。

回到五大原则和五大共享，其实实施、操作起来并不难。

我简单讲一下：人性化管理的原则就是把人当人看，尊重人性，国内很多企业学丰田学不好。其实丰田真正的要点是：尊重人性、持续改善。这个，访谈后，芳芳会把我几年前写的一篇文章和大家分享，就是讲丰田这八个字的。

人就是人，不是工具，甚至不是资源，也不是资本。真正把人力资源推广开来的是德鲁克，事实他也一直在后悔，因为当时找不到更好的词。伟大哲学家康德说：人是一切。我觉得很有意思。

民主管理原则：首先就是让员工知情：账薄公开。不能全部公开，也要尽量公开，账薄不能公开，其他信息也要尽量公开。其实，账薄不能公开，也对企业本身经营带来很大困扰。我前几年帮一个集团公司，非上市，设计了一个利润分享方案，希望通过这个方案能留住人、激励人，方案很完美。但，老板不愿意让员工知道公司真实的利润。所以没办法实施。民主化管理还有就是重大决策、制度出台前征询员工的意见，尤其是和员工切身利益相关的。自主管理原则，就是放权。分权是组织安排，授权是管理行为，这两者最终都是文化。文化不变，这两者都做不好。

自主管理的原则就是目标由员工共同决定，决定了，就不要太干涉员工，放手让员工去做，管理人员成为教练和障碍排除者，隐身，又无处不在，也就是我们讲的：走开式管理和走动式管理相结合。 

战略导向原则：就是从客户角度出发，从长远发展角度出发。重点岗位、重点人才，GE的A类人才管理方法。从客户角度，也是很多做HR 的人忽视的，额外提一句，为什么很多企业轻视HR？很大原因，HR的行为没有从外部客户的视角来看，没有给企业真正创造价值。共同发展，就是急功近利的人才政策，我和很多老板沟通。现在很多企业呈现三低一高状态：敬业度低、忠诚度低、工作效率低、流动率高。最根本的原因还是很多企业用人太功利。太功利，表面短期成本会下降，但却会严重损害企业的长远价值。有时，我觉得日本的终身雇佣，论资排辈还是很有道理的，事实上现在很多日本的企业也在反思。不管怎么说：虽然有全世界最严厉的劳动合同法，但对人处理最随便还是中国企业。时间的关系，不给大家讲具体案例了。

五大共享：价值共享，我强调是价值观上的一致，有人认为很虚。但最终发觉价值观最重要，尤其是越来越透明的经营环境下，多变的环境下，靠 制度，不可能解决一切，制度都是为已发生的。经常发生的事制定的。但现在环境变化太快了，只有价值观才可以从容面对将来。蒙牛，牛根生人格很高尚，制度也并非不健全，但还是出现质量问题，关键还是企业发展快了，什么样的人都来了，没有价值观的认可和一致，很难避免问题的发生。

我以前经常讲一个真实的事，也是笑话。我在一家公司做总经理，人力资源总监问我：有个员工结婚怎么办？我火了，我说公司有制度，这种事怎么来问总经理，HR告诉我，说查过制度了，公司规定还不错。第一次结婚，公司3000元红包，第二次1000，问题是这个员工第三次结婚，没规定。

目标共享：就是保持目标的一致，现在很多公司目标凌乱，相互冲突，这样就会产生很大的内耗。

责任共享：就是建立责任感，团队责任。

知识共享，就是建立相互学习的机制氛围环境，促进隐性知识显性化，知识交流和传播，很多企业其实都积累了很多知识，就是不能共享，而且人走了，知识也走了，最后就是利润共享。现在都在讲合伙制，

就是这个含义吧。在星巴克、沃尔玛员工不称员工，都称PARTNER，就是伙伴。建立员工和企业命运共同体，是企业必须面对的，要做百年企业，舍此别无他途。这个问题好像也很大了。OVER

王兵：史老师讲得都是干货，还很幽默，有趣，挺好，五大原则和五大共享，非常好的总结。其中提到了人的重要性凸显，有一个观点：“人力资源战略优先于企业战略”史老师是否赞同，为什么，谢谢？

史俊慧：这个可以说基本成立，关于战略，也是争议很大的话题，4月22号我会讲战略的再认识。

很多老板和我说：史老师我心里发慌，因为所有的培训都说公司战略很重要，但我们却没有战略。

国外其实也有很多人在争论，战略究竟能不能规划出来，其实这里面有太多的误区。理论很完美，现实很残酷，很多战略都是不靠谱的。世界上著名的大企业最后都改变了战略。而咨询公司的咨询案例成功的很少，失败的比比皆是。

现实的做法：我觉得应该是不停地尝试，不停地调整。战略规划过程很重要，出来不要太执着，还是要靠直觉。我培训时经常讲恒源祥战略是怎么出来的，到时大家有兴趣可以去分享。回到 人力资源战略和战略的关系 ，既然战略很难，战略是试错的过程，那人力资源战略有时就可以优先于战略了，先有优秀的人，

形成优秀的文化和组织能力，然后在不停地运动中形成战略。《从优秀到卓越》里说：先决定车上的人，不合适的人让他下车，比先决定车的方向更重要，好像意思就是这样，十多年前看的书了，记的不太确切，但真的是一本好书，顺便推荐一下。OVER

王兵：关于战略，有个观点是“行动即战略”，本人挺认同！刚才史老师提到了价值观的重要性，关于价值观，业绩很有名的是阿里巴巴的六脉神剑，并有效应用到绩效中，但对于很多企业来说，价值如何产生成为难题，用什么样的方法和手段能梳理出真正的价值观，史老师能否分享下，谢谢？

史俊慧：好的。我刚讲企业文化的培训。价值观广义上讲是三个层面，大家都很熟悉，就是：愿景、使命，价值观。愿景是：希望企业成为什么样的企业；使命是回答企业为什么存在；价值观就是为了实现企业愿景，践行企业使命，在实际运作中遵循什么样的原则，认为什么最重要，什么事优先。在实际企业提炼价值观中，很多企业感到困惑的是：是企业应该有什么样的价值观，还是实际上价值观是什么。我觉得可以结合起来，先把企业目前的实际上价值观是什么样把他提炼出来。然后再考虑：企业应该有什么样的价值观。这两者之间的差异是什么？怎么去弥补两者之间鸿沟。很多企业说企业价值观就是老板的价值观，不对的地方在于：老板的价值观没有得到认可，或遵守，那就不应该是企业的价值观。

价值观提炼方法很多，最有效的方法是让每个员工写出：他感受到的，他认为，他自己遵行的价值观是什么；然后是他认为企业应该有什么样的价值观。员工中，老板、高管的看法当然最重要。所有的列出来以后，大家进行探讨、排序，这样基本就清晰。当然在这个过程中，也要查看公司历史文化、重要事件，也可以听取公司相关者的意见 。价值观排序后就可以筛选，然后就是诠释，配以故事和英雄，也可以在员工中征文。只能简单做这样一个说明，有兴趣的可以关注我的文化培训，三天时间。先列出最重要的，不能放弃的，排除可以放弃的。最后重要性排序，取前面三到五个，表述最好有个性、生动化。OVER

王兵：新常态下的管理创新，核心都是基于人的管理，HR是的作用首当其冲，刚才史老师提到现实情况是HR容易忽视外部客户，因此难以创造价值。对于HR，如何才能有效创造价值，史老师有什么建议？

史俊慧：如阿里巴巴的六脉神剑，王老师有问题太有水平了，看问题比看回答精彩，我的回答算作抛砖引玉，HR 创造价值，我简单回答一下：首先：前面说过的，就是要从客户的眼光来看，HR坐在办公室，不接触客户。我觉得不好，HR要理解客户的需求，客户的价值。然后回过头来想：为满足客户的需求，创造客户的价值，公司的人力资源应该怎么样，人力资源管理制度和流程应该怎么样。如果不能为客户创造价值，完全不相关，可以认为是浪费即使你付出了很多，也没有意义 ，其次，跳出专业看问题。现在有不好的倾向，HR为工具而工具，有句话说：你手里抓了榔头，你眼中就有的东西就是钉子，这种思维方式不好。我们还是要盯着其他业务部门的问题，然后看怎么帮助业务部门解决问题，而不是工具、制度、流程，繁不胜繁。最后其他部门都把HR看作没事找事，麻烦制造者。最后我想HR还是要关注文化和变革。这一块国内HR关注的不多，着力的很少，其实这对企业来说非常重要，也是HR真正能帮企业创造价值的地方。三点：一是从客户的角度判断HR，二是帮助跳出专业，以帮助其他部门解决问题作为导向，三是致力于文化和变革推动，我做了HR模型，是半天课。OVER