这则消息证明一个道理：人，若要改变长期以来形成的“顽习”其实是件很不容易的事。
我们至所以要给需要改变的“习”加上一个“顽”字。实际上，是以该“习”性质之优和劣，作用之正面还是负面，品行上是应该颂扬还是摒弃，美还是丑来界定的。道理很简单，我们不会给一个多年来坚持的，优的、正面的、该颂扬的、美的，改变起来也是需要花九牛二虎之力的“习”，在其前面加上一个“顽”字。比如：不抽烟是一个好习惯，在中国社会当下的环境下，让一个不抽烟的女士学会抽烟，从普遍意义来说，也是件很难的事。但我们就不会因这种“好习”改变起来同样也需要花九牛二虎之力，而在此“习”前加上一个“顽”字。再比如：一个长年坚持体育锻炼的人，突然让之停止锻炼，其也会“浑身痒痒”的不自在。我们也不会将坚持体育锻炼的“好习”，由于其难以改变性，而在此“习”前加上一个“顽”字。
也就是说，其实，只要是“习”，不论“顽习”还是“好习”，都具备不可轻易改变性。
历史上出现过的“江阴八十一天”及“嘉定三屠”，留头不留发，留发不留头，可以说是很好的例证。
当然，我们也不能否认这样的事实，“顽习”比之“好习”改变起来更困难。这主要是由“顽习”和“好习”的特性所决定的。“顽习”往往和随性、随意、随自己、利己、享受、享乐、无须努力、轻松自己、对自己无要求等紧紧相连，而“好习”则完全相反，伴随“好习”的过程，实际上就是和自己作斗争，对自己严要求，处处跟自己过不去的过程。因而，“好习”改变起来更容易，而“顽习”改变起来更困难一些。
学好不容易，学坏一学就会。这句话大概就出于此。
回到正题，也就是说，企业活动中的“习”（一切在企业中已形成相对固定的思想及行为，观念及行动，有形或无形的稳定态，均可称之为“习”），同样具备难以改变性。而至所以我们要改变企业管理工作中的“习”，是因为这种“习”影响了企业的发展，制约了企业的效益，阻碍了企业的前进，所以我们才去改变它。因而，这也就决定了我们要改变的企业中的“习”，当属“顽习”。
因而，这也就决定了，要改变企业管理中的“习”——由于要改变的是“顽习”——是一件更加困难的事。
而当前，改变企业中的“习”，方法许许多多，通过企业管理培训师传授管理科学是途径之一。
前面分析过，由于“顽习”改变起来是一件更加困难的事，因而，这也就直接决定了企业管理培训师的“一堂课”的功效，必将是极其甚微的。
但接受培训的企业或对象，往往没有认识到这一点。如果接受的是“义课”，“一堂课”后的功效如何，往往会因为是“义”而淡化和弱化——反正也没花钱，没功效就没功效吧。而如果接受的是“付费服务”，那么“一堂课”后没有功效的感受就会被放大或强化。很自然，付的费越高，这种感受就越明显，越强烈。那么，“培训师都是骗人的”、“培训没有什么效果的”。接受培训的企业或对象，为讲师的“一堂课”的功效下此定论，也是自然而然的事了。
实际上，这是对培训讲师的“一堂课”的误读。这也是培训讲师虽然辛辛苦苦备课，组织课件，搜集案例，规划语言，设计动作，仍也逃脱不了“躺着也中枪”的根本原因所在。（当然，有许多没有真才实学、不学无术、滥竽充数的培训师除外，此类等人，当不在我的议论之列。）
更何况，企业管理层开始重视培训工作，大多数情况下不是“主动的”、“预防的”，而是“被动的”和“被逼的”。即，由于企业当中产生了影响企业发展的因素了，才想着通过培训解决遇到的难题。而我们知道，当企业中形成阻碍发展的因素时，往往不会是单一因素的作用，往往不是单一某一方面的“顽习”所起的作用，而是“众顽习”一起“发难”才使管理层焦头烂额，意识到需要通过培训来寻求“解脱”之道。也就是说，当企业中出现阻碍发展的因素时，往往是管理思路、价值理念、作业方式，工作方法、团队精神、执行力、企业文化、生产效率、价值观、行为活动等等一切有形无形的因素当中，几个或多个方面出现的“顽习”扭到一块，才会形成影响发展的“图表”、“图像”。
那么，通过培训讲师的“一堂课”来解决企业中同时出现的“众顽习”，其艰难程度更可想而知了。
这也就是企业管理层越想通过培训解决企业发展的问题，就越觉得培训没有作用的根源所在。
这是从总体宏观形态来说明，“一堂课”功效甚微甚至是无功效产生的原因。
那么，接下来，再从微观层面来说说，“一堂课”难以达成功效的一些因素。就受训对象来说：
一是素质型知识——如卓越团队打造、提高执行力的方法、怎样成就领导力、如何进行有效沟通等对人的素质方面提出要求的知识，比起技能型知识——如财务报表如何制定，招聘人员一般需要具备几个步骤、商务活动中的礼仪形象等对人的技能方面提出要求的知识，更难在头脑上进行存储和固化。因而，“一堂课”后，受训对象接纳和存储的知识是局限和有限的。
二是素质型知识在头脑中固化后转化成行为，会受到外部因素的干扰。这种干扰既包含转化者自身的综合素质，也包含着转化过程中涉及的相关者的综合素质，也包括了企业可供受训者在实践中转化“一堂课”所学知识的资源。因而，几方面因素的共同作用，必将导致受训者在转化“一堂课”上学到的知识时，出现许多“损耗”。而这种“损耗”又往往是随机性的，这就得使“一堂课”上的系列化知识出现许多“断点”、“断面”。而“断点”、“断面”的出现，又将反过来导致接受培训的人员，六神无主，不知所措，丧失信心，进而不敢转化，对转化缺乏自信。
三是如果受训对象通过培训要解决的是自己身上存在的“习”，那么，前面我们说过，由于“顽习”往往和随性、随意、随自己、利己、享受、享乐、无努力、轻松自己、对自己无要求等紧紧相连的特性，那么，受训对象对转化，自然而然就表现出慢、拖、拒的“本能”。
结果，“一堂课”有没有功效，也就可想而知了。
那么，有方法改变吗？
就培训师来说，优秀、高水准、高质量的“一堂课”后的“深耕”、“落地”、“生根”，可能是解决“一堂课”无功效的唯一方法。
其次，负责任的培训师，应该将更多的知识点转化成PPT语言，以确保受训对象在日后的转化中有参考依据。而不能为了下一次的生意而故意在PPT中省略知识。
就企业来说，摆脱“外训”的依赖性、迷恋性、崇尚性，而将“外训”变“内训”，可能是一个明智的选择。
在当前网上资讯十分发达的情况下，针对“素质型知识”的培训，通过“内训”是完全能够达到和实现的。且由于是“内训”，使得能对提高功效起促进作用的时间、时效、步骤、方法、课后检验环节，可制定得更详细更具体更有针对性。
此外，如果企业要解决的是“素质型知识”缺乏的问题，建立学习型组织不失为一个行之有效的方法。
那么，学习型组织的建立，需要通过“外训”寻找方法吗？
根本不需要。这其中的道理在于：一是从普遍意义上来说，知识水平越高的人素质相对较高，且这和知识所属类型并无太大关联。因而通过提高或扩大知识面就能提升素质。二是一理通百事，当通过学习掌握了某种“道理”后，那么尽管所掌握的“道理”与起初想要解决的“素质问题”是不匹配的，但由于一理通百事的道理，使“道理”和“素质”不匹配问题不再成为问题。
至此，我们可以为“培训师都是骗人的”、“培训没有什么效果的”的定论“洗脱罪名”了：从某种程度上来说，好的培训不是为了让学员获取知识，而是为了让学员决定改变。
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