前言
我一直有个理想和执迷，想写一本关于如何建立组织的全面的、系统的、有思想的、有价值观的"巨著"。但经过了Charles Taylor的《世俗时代》（Secular Age）这本近800页的英文书的几年折磨之后，推己及人，我决定不再执迷于"巨著"。
但我也不想写那种几千字的小文章，因为我的水平还无法用那么短的文字去说明一个虽小但系统的观点或方法。碎片化的知识已经很多，我就不添乱了。我决定改写那种能二、三气呵成读完的"长文章"，把一个点或面的事情系统地讲清楚。
主题当然都会围绕"组织"。很多企业在组织建设方面都付出了很大努力但无法获得好的效果。在组织建设方面有没有一些事半功倍的"秘诀"呢？
COO和SO这两样东西就是本篇文章想阐述的"秘诀"。COO是首席组织官Chief Organizing Officer的简称。SO是系统负责人方法论System Ownership的简称，同时也是系统负责人System Owner的简称。
我清醒地知道，对组织这种事情提出任何普遍规律都是轻率的。但是，作为实践者中的观察思考总结者，我乐于把我的观察表达出来，希望对于实践者有所启示。
本文首先是写给经济企业的创始人兼CEO的，但也考虑到了高管团队及中高层人力资源人员的需要。我想传递的一个基本信念是：组织建设是有方法可以借鉴的；组织创业很有意义，一个好的组织能够给创始人本人以及很多其他人带来更高质量的人生；另外，组织创作也非常有意思。
本篇长文共有10章，总字数在25000字以内。从结构上来说，可以分为四部分阅读：第1、2章是第一部分，主要讲组织系统视角；第3、4章是第二部分，主要讲首席组织官COO及组织创业；第5、6、7、8章是第三部分，主要讲系统负责人方法论及组织创作；第9、10章及后记是第四部分，主要讨论价值观。
前言
第一章
缘起及总括
第二章
用“系统之眼”看组织
第三章
首席组织官COO与组织规划
第四章
创始人与组织创业
第五章
系统负责人方法论SO
第六章
以系统负责人方法论推进组织创业
第七章
投资及创作你的“抓手级”组织系统
第八章
“化系统为产品”是系统负责人的基本功
第九章
系统负责人方法论自带的价值观
第十章
重生与先知先觉都是小概率事件
后记
第一章 缘起与总括
1.1
我之所以写一篇关于系统负责人方法论（System Ownership）的文章是有一个复杂的过程的。2004年6月我开始给龙湖做咨询项目，2005年8月加入龙湖董事会，到2012年5月我退出了龙湖地产的董事会，之后又给龙湖顾问了1年到2013年5月。2013年8月我去哈佛学习、反思了几年，2016年初回来。自2016年下半年我开始系统总结龙湖那段组织建设过程的经验。自2016年下半年到2017年上半年的一年时间里，我的经验总结集中体现在《从团伙到组织：三边工程及变革管理》这个两天的培训课程里。这是个针对企业创始人、高层团队、中高层人力资源人员的培训课程。培训的目的是开拓参训人员在组织方面的视野，提高他们在组织方面的系统思考能力。参加了这个培训的人对以下内容会留下深刻印象：素质模型的开发与运用、组织绩效V模型、社会价值观、赞成和反对的行为、企业文化的基因组分析法、人力资源策略选择、人力资源职能定位、变革管理的视角，等等。
这个培训本身不是技能性的，所以我没有刻意让它变得浅显易懂。这种方式，好的方面是可以避免那种"一教就会，一用就错"的普遍现象。不好的方面之一是有些学员可能会自行演绎出不是我本意的结论。比如，有的学员会认为我那段经历中的核心经验是我比较会基于素质模型看人。这种评价让致力于建立一个组织的我吃了一惊。因为我从来不认为这个是我的核心能力。当然，我并不怪这样的学员，问题是在于我培训的方式及内容。
到2017年下半年，随着我对个别经济企业的更深入了解，以及对非营利组织人力资源管理的逐渐入门，结合培训学员的反馈，我进行了更深一层次的总结。我发现我之前更多总结了专业方法论，还有一个已经融入在我血液中的工作方法论并没有表达出来。
这个工作方法论就是系统负责人工作方法。这个方法最开始来自我在宝洁从1995到2001那六年的工作经历。那是我大学毕业后的第一份工作。系统负责人工作方法就像空气一样存在，太基本了，太司空见惯了。宝洁及INSEAD MBA之后我做了两年多咨询。在咨询的实践中尤其是对民营企业的咨询中，对系统负责人方法论的理解得到了很大挑战和丰富。后来，我把它不自觉地应用在了龙湖的组织建设过程中。这个系统负责人工作方法才是除了素质模型、组织绩效V模型、企业文化基因组分析法、人力资源策略等应用型内容外的我的一个基本工作方法论。
我个人的价值观和能力是不能复制的。但是系统负责人工作方法论是一个可以复制的独立变量。所以我决定把它提炼、表述出来，希望对很多快速成长期及升级迭代期的企业有所帮助。
这个系统负责人方法论部分解释了一个问题，那就是为什么很多人有专业能力，基础素质能力很好，经验和经历也不错，态度也很积极，但是还是不能做好事情呢？有一个重要原因是缺乏一个工作方法论，一个能把其它所有的能力要素串起来的工作方法论。对个人来说，没有这样一个工作方法论，个人绩效会大打折扣。
1.2
在总结系统负责人方法论的过程中，我又遇到了另外一个难以回避的问题。不面对这个问题，系统负责人方法论无法有效实施。
用一句话总结这个难以回避的问题就是：大部分企业的"首席组织官COO"都是功能失调的、责任者缺位的。这种失调和缺位是组织中众多问题的源头。首席组织官COO这个角色及功能与系统负责人方法论必须联系在一起讲。于是，本篇文章的名字从一开始构思的"系统负责人方法论SO"进化成了"COO&SO"。
这两个事情加在一起就解释了另外一个现象，即为什么很多在业务上很有天赋的创始人及高管在组织方面事倍功半、浪费和伤害很多人才，也因此抓不住很多发展机会。
1.3
首席组织官COO这个角色是干什么的？简单来说，COO的职责就是要把一大帮人高效地组织起来。这个问题是每个创始人的核心关切。
首席组织官COO首先是个功能及能力，而不是既定的角色。在大部分处于创始人时代的企业里，在没有其他合适的人之前，首席组织官COO都是由创始人兼任的。这就像在没有合适的首席运营官COO前，首席运营官由创始人兼任一样。但随着公司的发展，这个角色也可以由独立的首席组织官COO承担，或由创始人与独立的首席组织官COO两个人共同承担，或由创始人与另一个核心高管（如总裁）共同承担。各种方式都可以。
这个首席组织官COO具体的工作任务就是管理"组织 = f(人员、文化、组织系统、业务流程、X)"这个函数。这个函数的一个具体输出就是组织规划。没有组织规划的具体输出，就是功能失调及责任者缺位。关于这个组织函数以及组织规划，我会在第二章、第三章中进一步阐述。
1.4
在市场上，有CFO、CSO、CTO、CMO、CPO、CHO、CIO、CAO等等，但就是没有首席组织官Chief Organizing Officer。
是因为它不重要吗？不是。反而是因为它太重要了。重要到了创始人兼CEO必须自己亲自做的程度。可是，企业发展到这个阶段，创始人兼CEO早已"忙"到了无法顾及这个"令人烦躁"的职责的程度。
于是，经常的后果就是：创始人与外聘人力资源负责人之间相爱相杀的故事不断的上演。这个人力资源负责人可能的职务名称是HRD、HRVP、CPO、CHO，等等。
杀了几轮之后，创始人也是心力交瘁、愈加孤独、自我怀疑。怎么办？只好把人力资源工作交给一个"无法轻易辞退的人"管。这个无法轻易辞退的人可能是创始人的配偶，或者妹妹、嫂子，或者二股东、三股东，或者跟随创始人多年战功赫赫的业务高管，等等。
问题不是被解决了，而是被接受了。有谁赢了吗？没有，每个人都是输家，组织内所有人的生活质量都因此而大大降低。
但我听见了"混乱"和"熵"在得意地笑。
1.5
本篇文章定名为《组织创业及创作：COO&SO》。我前面两节已经讲过了"首席组织官COO"与"系统负责人方法论SO"的来源。可是，"组织创业及创作"是怎么回事呢？
在反思《从团伙到组织：三边工程与变革管理》这个培训的时候，我发现这个培训名称及内容容易给人一种错觉，好像组织建设是个虽然复杂但有矩可循的专业技术活。我觉得它没有足够强调两个非常根本的元素：组织建设中的"创业"与"创作"的精神底色。
"组织创业"强调了组织建设的"艰苦性"及"自我突破性"。尤其是"从团伙到组织"以及"组织升级迭代"这两种情况，都是需要强大的创业精神的。
"组织创作"强调了组织建设的"艺术性"及"创新性"。现在很多企业都在做着从来没有存在过的事情。在这种情况下的组织建设需要很多"创作"和创新。即使是从事着传统行业，因为绝大部分创始人都不是循规蹈矩的人，在组织方面也想弄出点与众不同的东西，所以也是在创作。
这些在业务创业方面取得初步成功的人能进行组织创作吗？我觉得只有兼具天赋、技术和激情的人才有机会。
组织创作的天赋是什么？组织创作的最重要的天赋就是创始人的价值观。
第二章 用“系统之眼”看组织
2.1
什么是组织？问这样的问题会让人觉得故作深沉。不过，我不得不遗憾地说，对于这个问题无意识的思维框架是很多组织问题的根源。
很多人容易把组织简单定义为"一群有共同目标的人"。实际上，拨开表层看得见的"人"，组织至少还包括"人"背后盘根错节的若干"系统/流程"，即组织系统及业务流程。当然还有文化。系统和流程是把人联系起来的明线，文化是把人心聚起来的暗物质。
以人体为类比说明。我们从外表看人只能看到脑袋、躯干、四肢；脑袋上有眼耳鼻舌口；皮肤上有毛发；等等。这是一种比较表层的分法。但是你看生理医学上是把人怎么分的？上网简单搜一下，你会发现如下描述：
"人体九大系统是指运动系统、消化系统、呼吸系统、泌尿系统、生殖系统、内分泌系统、免疫系统、神经系统和循环系统。人体是由细胞构成的。细胞是构成人体形态结构和功能的基本单位。形态相似和功能相关的细胞借助细胞间质结合起来构成的结构成为组织。几种组织结合起来，共同执行某一种特定功能，并具有一定形态特点，就构成了器官。若干个功能相关的器官联合起来，共同完成某一特定的连续性生理功能，即形成系统。消化系统包括消化道和消化腺两大部分；运动系统由骨、关节和骨骼肌组成，约占成人体重的60%；泌尿系统由肾、输尿管、膀胱和尿道组成。"
这九大系统可以从外表看出来的吗？大部分都不能。但他们存在吗？
一个只能用人、部门、汇报关系、文化这种词汇描述组织的人，就相当于是一个只能用脑袋、躯干、四肢、毛发、气质这种词汇描述人体的一个人。能用"组织系统"视角看组织的人就像有了"第三只眼"，他们能够看到这些表层事物背后的那些"系统"和"功能"。这是一个更有效的分析、界定、解决组织问题的视角。
2.2
什么是组织系统？什么是系统负责人？
若干任务、价值观、行为、能力结合起来，共同完成某一特定的连续性组织功能，就形成了组织系统。一个组织系统，就是一种连续性的组织功能，而不仅仅是一系列任务和产出。系统负责人，System Owner，就是这个功能的责任人。在系统发展的不同阶段，其角色可能是创作者、维护改进者、升级迭代者，等。
与组织系统（Organizational System）对应的概念是业务流程（Business Process）。两者有几点关键区别。
首先，业务流程的重要性非常容易被接受。没有它，企业就直接瘫痪了。但组织系统一般不会有这样的直接影响，总是重要而不紧急。
其次，业务流程内各个节点上的人之间的关系一般可以用上游、下游、客户、供应商等这样的语言描述。但是，组织系统里更多是使用者、受益者、关联方等等这样的语言。在业务流程中，因果关系比较明显。在组织系统中，只用因果关系很难解释问题。
第三，业务流程更容易有清晰的边界，但组织系统更像公共空间。地盘感很强的人很难把一个组织系统管好。系统负责人更多像"公共服务人员"而非"老板"。
第四，一个具体的组织系统关键输入一般都有哪些？前文谈到组织规划的输出有三项：a)组织本身的愿景；b)战略性组织系统的阶段性选择；c)对具体组织系统的价值观及管理原则输入。除此之外，还要有：专业输入；该组织系统负责人本身的价值观、能力、工作方法论输入；资金及资源输入。
在这些输入中，最关键的就是价值观及管理原则输入。而其中，创始人的价值观及管理原则输入往往具有致命的影响。业务流程的输入往往更硬一些，比如技术、生产线、资金。这一点是组织系统与业务流程的重要区别。
讲到这，还得再强调另外一点，价值观及管理原则输入有时取决于核心领导团队的状态。这个团队在业务上能进行建设性的讨论，但在组织问题上可能是失能的。即使是像夫妻、兄弟这样亲密关系的创始人，很多时候都难以调和在价值观及管理原则上的冲突。有的时候，在抽象的价值观上容易看似一团和气，但一旦到了管理原则这个层面，矛盾就很难规避了。
2.3
有了组织系统这个视角之后，对于什么是组织就有了新的理解。简单来说，组织=人员+文化+组织系统+业务流程+X。
如果我们运用点高中数学水平的话，更准确的定义应该是：组织 = f(人员、文化、组织系统、业务流程、X)。首席组织官COO就是这个组织函数的负责人。他/她可以调整的变量有五个：人员、文化、组织系统、业务流程、X。X是什么？每个企业及每个创始人都有其特别的东西。这个X可能是数据，可能是其它。
2.4
不同的组织这五个变量的配比不一样。比如，对某些服务型组织来说，人员这个变量的重要性可以占到50%以上。但在另外一个生产型的组织里，人员可能只占到20%。
在组织的不同发展阶段，五个变量的占比也会发生变化。比如在发展初期，组织系统可能只占到10%，而且是孤岛式的存在。但到青年期，组织系统可能会占到30%以上，而且都是端对端的。少年期的组织一般等于业务流程+团伙+气质。青年期真正的组织=业务流程+组织系统+团队+文化。这个转化过程就是"从团伙到团队到组织"。在这个转化过程中，创始人需要管理的事项虽只增加一个，但复杂性指数级提高。创始人的CPU及内存会受到更大挑战：很多人都能拢住一个团伙，但凝聚一个团队是不一样的任务；每个团伙都有点气质，但组织的文化不等于团伙气质的放大；组织系统与业务流程更是不一样，管得了业务流程的人不一定能建得了组织系统。
顺便说一下，那公司的函数是什么呢？公司 = f(产品及服务、组织、资本、使命愿景价值观、X)。这个函数当然要由创始人兼CEO负责。
第三章 首席组织官COO与组织规划
3.1
绝大部分的创始人在组织方面也是一般人。我们的教育体系，包括家庭、学校和社会，并没有给我们输入足够的"组商"即组织起来的智商。这样的一般人怎么办？能不能由技入道，在实践中逐渐做出"组商"来？
我的观察是可以的。创始人们可以通过努力和方法由技入道，而不是必须超人的组织天赋。当然，由技入道也是需要方法的。我总结下来有两个关键点，一个是组织规划，另外一个就是系统负责人方法论。
什么是组织规划？成功公司事后总结的逻辑一般是这样的：先有使命愿景价值观，然后是业务规划，最后是组织规划。新经济很多公司的商业计划书一般也都是参照这样的逻辑。实际上，使命愿景价值观、业务规划、组织规划，这三角就是一个企业的顶层设计。这三者之间更多是个互动的关系。
组织规划就是要解决从公司使命愿景价值观及业务规划到具体的各个组织系统之间的链接问题。组织规划的核心输入是公司的使命愿景价值观和业务规划。核心输出就包括：a)组织本身的愿景；b)战略性组织系统的阶段性选择；c)对具体组织系统的价值观及管理原则输入。
业务规划与组织规划的关键区别是：组织规划对于使命愿景价值观的依赖度更高。很多时候业务工作可以在只有目标的情况下就可以做得不错，但组织工作不行。
有人会挑战说，不可能没有价值观啊？创始人本人的价值观就是公司的实际存在的价值观啊。确实是，在公司的幼年期、少年期，创始人的价值观就是公司的实际存在的价值观。但这也正是很多公司后来的问题所在。这个创始人的价值观是可以支持一个"组织"的价值观吗？能拢住一个"团伙"的价值观不一定能够建立一个"组织"。
那是不是当公司有了明确的使命愿景价值观，组织工作就会比较容易开展了呢？还是不行。给你一个"专业、诚信、团队、真诚、成长"这样一套价值观，你就知道建立一个什么样的组织了吗？你还是需要一个中间环节：组织规划。
谁要负责组织规划？在没有其他胜任的人之前，当然是创始人兼CEO。不过现实是，组织规划这个关键任务经常是责任者缺位、功能失调的。有些创始人对这事是"等、靠、要、拖"，就跟这公司不是他/她的似的。
当然，绝大部分创始人也不是故意让组织规划责任者缺位、功能失调的。这事不是那么容易的，还是要需要合适的能力及方法的。成长中的企业更是需要一个在业务规划不断变化、使命愿景价值观远水解不了近渴的条件下做组织规划的方法。
我有一个土办法，我把它称之为倒逼法。倒逼法就是通过具体组织系统的输出压力，来倒逼组织系统的价值观及管理原则输入。
举一个例子，如果当期的业务发展需要这个组织有一个能把应届毕业大学生在8-10年内成批发展成中高管的这样一个功能，那么能实现这样一个功能的系统，必须要有怎样的价值观及管理原则输入呢？这个倒逼法就是由技入道的命门。要想让一个管理培训生这样一个系统落地生根，需要回答很多问题。比如，辛辛苦苦把这些学生培养了6、7年，刚刚可以开始承担重要职责，却跑到别的公司去了，怎么对待这样的事情？又比如，在组织内，要不要特殊对待这批人？要不要把他们定位为"子弟兵"？如此之类的问题，每个都涉及到价值观及管理原则输入。
再举一个更软一些的例子：上下级一对一交流的系统，这个事情重要不重要？公司是否要求上下级之间定期做面对面交流？创始人要不要与高管进行定期的比较正式的一对一交流。很多老板很善于对着一群人训话，但他/她已经很难与任何单个高管进行卓有成效的一对一交流，怎么理解和对待这样的现象？不同创始人因为人格特征不同、经历不同，会在这种看似简单的事情上有非常不同的价值观输入。
一些组织系统（比如上下级一对一交流系统）倒逼一部分，另外一些组织系统（比如战略性绩效管理系统）再倒逼另一部分。假以时日，把这多个部分的价值观及管理原则输入合并整理起来，组织规划就逐渐浮现了。
用同样的方法，从业务流程也可以倒逼出一些与业务规划相关的价值观及经营原则。
组织方面的价值观及管理原则，加上业务方面的价值观及经营原则，就基本上是整个公司的价值观及经营管理原则了。
在这里，我要强调一下价值观和经营管理原则的区别。价值观相对比较抽象，要更稳定一些。经营管理原则要更具体，迭代的频率会更高一些，尤其是在组织的青少年期。经营管理原则必须对各级员工的日常工作有直接的指导，比如如何对待客户、如何对待刁钻的客户、如何对待供应商、如何对待员工、如何对待下级、如何对待团队、如何对待友商、如何对待低绩效员工、如何对待物质激励，等等。这些经营管理原则，都是在处理一个个实际事情时形成的"原则性的规则"和"规则性的原则"。举例来说，三大纪律就像是原则：一切行动听指挥；不拿群众一针一线；一切缴获要归公。而八项注意就更像规则和行为要求，比如说话和气、不打人骂人、借东西要还、不虐待俘虏等。
很多公司重视使命愿景价值观，但没有"经营管理原则"。在我看来，经营管理原则在日常工作中更重要。使命愿景价值观，即使写得很诚恳，也很容易被中基层认为不接地气的高调，因为它比较抽象，离员工日常工作比较远。很多公司的员工甚至认为它就是对外的口号营销、对内的画饼充饥。
由技入道的核心就在于这些"经营管理原则"。这些经营管理原则就是不断修正纸面上的使命愿景价值观的那把刀。而且，在顶层设计的三角不断的摸索、变化、摇摆的过程中，这些经营管理原则实际上代行着顶层三角的功能，指导组织与业务的日常运行。
除了"倒逼"之外，创始人也可能内生出一些管理原则，直接输入到具体的组织系统。
另外，有时使命愿景价值观确实要先于业务规划及组织规划。新经济的公司做的很多事情是原来不存在的。即使是传统公司，在转型升级的过程中，也可能用一些原来不存在的方式。在这两类情况下，使命愿景价值观，尤其是愿景部分确实要先行。
也就是说，也会有一部分"由道入技"。"由道入技"与"由技入道"相互促进，这当然是组织之幸事。
第四章 创始人与组织创业
4.1
很多创始人本身就是组织工作难度的首要原因。他们对组织工作性质的认知往往有方向性的偏差，对组织工作的难度及价值的认知往往有数量级的偏差，对自己在组织方面的责任和角色也是不断摇摆。这些都是导致首席组织官功能失调的重要原因。
如果创始人能够通过参加各种培训、请教各种高人等提高自身作为首席组织官COO的意识和能力，这就是对组织内具体从事组织工作人员的最大帮助。
组织=f(人员、文化、组织系统、业务流程、X)这个函数就是要由创始人亲自负责的。他/她就是首席组织官COO。如果在这个方面认识不坚定、定位不断摇摆，就会让本来就已经很难的组织创业工作更加挑战。
首席组织官COO可能是创始人最难交出去的工作。所以我才故意用了COO这个容易与首席运营官COO混淆的名称。我认为，对绝大部分的民营企业，这个首席组织官至少和首席运营官同等重要，而且更难培养。
当然，首席组织官COO也可能是创始人最不愿意交出去的工作。对创始人来说，组织创业就是从老板到企业家的蜕变。"突破之道"这本书中提到一个词叫"给公司加冕"，意思就是把本来戴在自己头上的王冠戴到一个组织上。这个生动地描述了这种蜕变的实质。
组织创业需要一个与业务创业不同的姿势："横向领导力"。而横向领导力正是我们的文化价值观体系所极度欠缺的。我们的领导力传统就是"君为臣纲"。其它两纲"父为子纲"、"夫为妻纲"都被消灭的差不多了，可是这个"君为臣纲"作为国粹还在各个领域顽强地存活着。
如何才能让横向领导力在组织里面有生存空间呢？首先创始人必须以身作则，自己提高横向领导力。然后，创始人要用纵向领导力去在组织内推行横向领导力。这就如同是用专制的手段去推行民主。这种专制既需要创始人有足够的威信，又需要一些有些自我超越的价值观。
愿意"给公司加冕"，仅仅用想更有钱、更有名、更出人头地是很难充分解释的。这背后还是有个难以解释的"第一推动力"的问题。这个第一推动力从哪来？我们很难用逻辑去解释。而且这个"原力"何时觉醒也难以预计。
还要强调的是，需要做出这种给公司加冕转变的不仅是创始人，还要有其他公司核心高管。他们在这方面的变革难度一点也不比创始人低。每个高管都是其所辖组织的首席组织官COO。
很多的创始人在商业或技术上很有天赋，但他们在系统性上不一定有优势，在组织方面更不一定有感觉。创始人兼CEO要想成为一个胜任的首席组织官COO真的也不容易。
当然，创始人兼CEO自己成为胜任的COO也不是唯一的方式。作为CEO的创始人的首要责任是确保首席组织官COO的功能不缺位。
除了自己不懈努力提高自己的首席组织官能力之外，创始人兼CEO还必须不懈地以寻找创业伙伴的心态去寻找能够与其共创及承担首席组织官COO责任的人才、资源。
另外，创始人还要倾斜资源，大量甚至制度性地调动组织内优秀人员共同进行组织创业。不给组织创业者以制度性的激励，就不会有优秀的人愿意去做组织创业这种费力不讨好的事。资源砸下去，总会涌现出有首席组织官潜力的人才来。
如何调动更多优秀分子来做组织方面的工作以及如何让业务上的能手做好组织方面的工作。有没有什么方法？我来给你出个狠招，或曰"神功"，供你参考。千万别直接用啊。
很多公司都有这样的现象：业务上的能手是组织上的破坏者。他们在可以明确衡量的方面积极贡献，在不容易明确衡量的地方不自觉地破坏。大量重用这样的人就是组织难以建立的直接原因。没有判断力的创始人与这样的高管们共同谋杀了组织。
你可以实行"双职级制"。每个人都有一个"业务职级"又有一个"组织职级"。业务职级由其岗位职责、业务能力、历史绩效决定。组织职级由其管理组织的能力决定。管理组织的能力可以通过在管人、管系统/流程、管文化这三方面设立标准来衡量。可以有几个台阶，比如主管级、经理级、总监级、总经理级、副总裁级、总裁级。然后，一个人的基本薪酬及奖金就可以一部分由其业务职级及业务绩效决定，另一部分由其组织职级及组织绩效决定。根据职责的不同，组织绩效的占比可以越来越高，比如可以从主管级的20%一直扩大到副总裁级的60%。
实际上，这就是很多优秀组织秘不示人的潜规则。我只是用了通俗的说法来描述它。
第五章 系统负责人方法论（SO）
5.1
有了首席组织官的组织规划输出之后，还需要能将组织系统工作做好的方法。
业务流程方面的工作，职责、任务、界限、指标相对比较容易明确。但大部分的组织系统工作都是弥散性的。做好组织系统的工作，需要一套与做业务流程不一样的工作方法。
系统负责人方法论SO，就是这样一套工作方法论。
系统负责人方法论的核心是以功能和责任为出发点组合任务，让重要的功能可以被负责。它要避免有人承担任务，但没人承担对"功能"的职责。
与一般印象相反，要做好是组织系统类工作，实际上必须有超强的结果导向。只是这种结果导向的表现形式很不一样。他们要想的远、要有价值观、要做大量重复类工作、要有专业、要不求短期回报、要善于面对各种不解和非议，等等。这样，他们才能在更长的时间维度上为组织创造无法轻易复制的竞争力。
这样取得结果的方式就是另一种领导力。你可以叫它组织领导力、网格领导力、横向领导力、公共领导力，等等。反正就不是那种传统的个人领导力、纵向领导力。
首席组织官COO和系统负责人方法论SO是什么关系？
系统负责人方法论SO就是首席组织管COO管理这个组织函数、落实组织规划的工具。没有系统负责人方法论SO这个"技"，首席组织官"组织规划"的"道"就无法落地。反过来，没有首席组织官COO，系统负责人方法论只能事倍功半。
系统负责人方法论不是个新东西也不是什么捷径。
它的定义应该是：SO = f(系统管理、变革管理、项目管理、产品经理、运营管理)。
系统负责人方法论是不是就是项目管理的扩展版？不是。项目管理是系统负责人的工作方法之一。中国人普遍善于做项目管理及项目经理，但是不善于也不愿意做系统负责人。
项目管理与系统负责人方法论有什么区别？我的一个朋友这样总结项目管理：项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。项目管理的重要的特点是：过程的一次性；运作的独特性；目标的确定性；组织的临时性和开放性；成果的不可挽回性。
组织系统的工作显然是不符合这五个特点的。项目管理一般有始有终，系统管理是长期持续的。组织系统的关键词是"功能"，项目管理的关键词是项目目标。项目管理的关键路径由工作量、技术、时间决定，系统管理的关键路径更多取决于人的价值观。项目管理一般不涉及变革管理，系统负责人的核心挑战是变革管理。项目管理主要作用于事，系统负责人既要作用于事，又要作用于人心。项目管理成果不可挽回，但组织系统经常是反复的。
还有，也许是最致命的，项目管理更容易得到及时的认可与回报。但是系统负责人不仅难以得到认可和回报，还会经常成为替罪羊。
系统负责人"素描"。
系统负责人的第一个要求当然是要系统，即要有系统思维。他/她要善于看到全貌，从头看到尾，从主干看到枝杈，从实看到虚。系统思维里就包括了差距分析、损失分析、根本原因分析、流程化思考等具体能力。对于一个组织系统来说，评估判断本系统的价值观及管理原则输入差距更是一个基本功。
第二个要求是变革管理的能力。每个系统从无到有，或从差变好，一定会涉及到变革。而且，一般都要涉及到很多领导层人员价值观的变革。这个能力在系统建立阶段或升级迭代阶段尤为关键。
第三个能力是产品经理视角。思考要系统，但系统的外在表现形式可以是点状的，看似非系统的。为了用户方便，有时候要牺牲一部分全面性。这个产品经理的能力也是变革是否能够成功的关键。我们在后面有一章会专门探讨"化系统为产品"。
第四个能力是专业能力。在系统规划设计阶段需要很强的专业能力输入。不然这个组织系统很容易先天不足。没有专业能力的系统负责人，就像一个没有艺术造诣的导演。人员、文化、组织等这类的事情，每个人都略知一二，这就使得对专业的尊重更难。当然，这些专业能力不一定系统负责人本人具备，但其必须有心胸和能力用合适的方式引入专业能力。
第五个是要有项目管理的能力。建立一个系统的过程中，还要做很多短期项目。项目管理也是的基本功。
第六个要求是文字能力。能想清楚的事情是气体；能说清楚的是液体；能写清楚的才是固体。文字化会使得责任更容易回溯、系统智慧更容易积累、系统交接更顺畅、系统赋能更方便。
系统建立后的日常运营阶段，需要的是类似PDCA循环的持续改进的能力，即运营能力。这个能力也比较重要，但在建立及升级迭代系统的阶段不很关键。
在企业创业初期很多做得很好的人都是"用行动来思考"或"在行动中思考"的人。但是企业发展到一定阶段后，都会面临如何产生一些思考和行动相对分离的"幕僚型"人才的问题。这个挑战一般与公司要建立一个总部，或者建立中台、后台联系在一起。
建立总部也是公司发展中的一道坎。建立的不好，总部和一线的人互相增加对方的痛苦，公司效率长期阴跌。同样，中台、后台建立的不好，企业也很难取得持续的成功。
可以说，系统负责人工作方法论也是总部人员、中台后台人员需要掌握的基本工作方法。
第六章 以系统负责人方法论推进组织创业
6.1
系统负责人方法论需要有一整套配套工具。其中一个就是组织系统库。
组织也可以像人一样，解构出若干相对通用的一级、二级、三级组织系统。现在市场上的很多的培训、参观交流学习只学一些二、三级系统的动作、表格，而没有COO以及一级组织系统的视角，学习效果大打折扣。
我把一级组织系统分成了九种。九种又可以分为三大类：人员及个人能力类、文化及生命力类、协同及绩效类。这种分法不一定科学，但我还是把它描述出来，主要是为了帮助读者进一步了解组织系统的概念。
人员及能力类
1、人员选用汰类系统。其典型的二级系统包括：人员标准（通用素质模型；领导力模型；岗位素质模型；专业技能）；战略性高层人才招聘及融入；管理培训生；特定类别人员的招聘系统如操作工人等；晋升标准；轮岗；干部选拔任用；人员编制；等。
2、赋能类系统（教育、培训、知识管理）。其典型的二级系统包括：领导力发展；人才盘点；360评估反馈；课堂培训；知识总结及分享；上级对下级的指导；等。
文化及生命力类
3、价值观管理类系统。典型的二级系统包括：使命愿景价值观；经营管理原则；行为标准；非正式奖励；员工纪律与处分管理；员工意见敬业度调研；公司政策；等。
4、组织管理能力类系统。典型的二级系统包括：高层人员的组织管理能力；业务经理的组织管理能力；HRBP结构；等。
5、组织进化更新类系统。典型的二级系统包括：组织评估及再设计；组织规划讨论会；复盘机制；外部标杆比较；创始人成长；高管成长；公司治理；等。
协同及绩效类
6、战略协同类系统。典型的二级系统包括：顶层设计（含使命愿景价值观、组织规划、业务规划三个方面）；战略信息收集；战略分解部署回顾及调整；等。
7、绩效管理类系统。典型的二级系统包括：战略绩效管理（对业务单元及组织单元的）；个人绩效考评；KPI；高层人员绩效及薪酬；等。
8、全面回报类系统。典型的二级系统包括：基本工资；福利；短期绩效奖金；年度绩效奖金；长期激励；股权激励；薪酬沟通；等。
9、信息及数据类系统。典型的二级系统包括：ERP；高管办公会议；团队/班组会议；技术性信息沟通平台；公告；内部员工论坛；等。
有些组织系统是跨类别的。比如，"个人工作及发展计划系统"是链接战略协同与绩效管理的一个系统。"低绩效管理系统"是链接人员选用汰与绩效管理的一个系统。上下级一对一沟通系统是横跨绩效管理、价值观管理、信息及数据这几类系统的。晋升系统也是横跨人员选用汰、绩效管理、价值观管理、全面回报等类系统的一个系统。
系统分类不是绝对的。同一个组织系统，在不同的组织里因为其强调的功能重点不同，可以放在不同的类别里。比如季度及年度会议，在某些公司里更多是信息传递的功能，在另外一些公司更多是战略协同功能，还有一些公司是着重其价值观管理的功能。
6.2
用人体来类比组织会让人有点过于严密的感觉。还有另外一个类比方法，就是用生态系统来类比组织。一个用动物、植物、天气这种语言去描述一个生态系统的人，就相当于一个只能用人、部门、汇报关系、文化这种词汇的描述组织的人。
用系统的语言怎样去结构生态系统呢？一般要用水循环系统、碳循环系统、热交换系统、食物链等等这样的语言。
与用人体类比相比，用生态系统类比组织会减少一些严密感，这种类比会更适合某些公司。
6.3
系统负责人方法论还要有与其配套的机制、辅助工具、培训等。以下只是简单描述。组织现状评估：通过评估组织系统的现状水平，去评估整体组织发展的阶段。现状评估中含单一组织系统现状评估指引及评分机制。
系统负责人方法论准备度评估：在决定上实行系统负责人方法论之前要做准备度评估。如果时机不成熟，应该做一些思想动员、资源准备后再开始行动。
系统负责人管理办公室：如果决定实行系统负责人方法论，则还要有一个系统负责人管理办公室以及一个领导人。这个领导人一般由某个O兼任。
系统负责人职责及分级指引：像六西格玛那样分为黑带大师、黑带、绿带等不同能力级别。一个系统负责人的成长也是有台阶的。他/她一般是先掌握一个较完善系统的运营部分。然后管理和持续改进一个较完善的三级系统、二级系统。然后是在指导下，建立或者升级迭代的一些三级、二级系统。然后是能较为独立地建立或升级迭代一些三级、二级系统。然后是管理一组相互关联的二级系统，有的维护改进，有的建立或升级迭代。再后，就是管理一个一级组织系统，比如"选用汰类系统"。然后再管理多个一级系统，比如"选用汰类"、"战略协同类"，"绩效管理类"这三个一级系统。最后成为COO，管理所有的一级系统。
SO What培训：目的是让参训者了解系统负责人方法论的概况、边界条件、所需要的准备条件、局限性、系统负责人方法论与人员文化这两个变量的关系，等等。培训对象一般是企业创始人、高管团队。
SO & SO培训：即系统负责人工作方法论培训。培训对象是的一级、二级的系统负责人，含创始人及高管。目的是让参训者掌握系统负责人的基本理念、方法、工具。内容包括如何界定系统的功能：名称、功能、输入、输出、关键功能指标、相关方、用户、直接作用对象，等等。这个培训也会扩展到一些系统负责人的关键能力，如构建变革理论以及产品经理视角这样的培训。
应用这个系统负责人方法论的企业可能还需要一定的辅导、陪练等。所以还要有一个项目叫做：SO Coach，目的是认证一些"系统陪练"，即那些在某个系统上有丰富的实践经验的人，他们可以帮助相应的系统负责人。
6.4
组织 = f(人员、文化、组织系统、业务流程、X)。本篇文章着重于如何在组织系统这个维度"开眼"。但如果另外几只眼也很重要。关于"人员"的那只眼要解决看到人但看不到人才的问题。关于文化的那只眼要解决看不到"精神"的问题。
不过，这些不是本篇文章的关心的重点。我会在别的文章中涉及"人员"及"文化"两个维度的专业理解问题。比如，关于"人"的，最能代表我对人这个变量理解的莫过于《基金会工作人员素质能力库1.0》这个小册子。关于"文化"的，最能代表我对文化这个变量理解的是企业文化的基因组分析法，以及管理文化的上中下三路方法论。
业务流程的视角也很重要。但业务流程视角以及对业务流程的重视度相对不是瓶颈，我目前就不操那么多心了。
6.5
谈到组织，人力资源是绕不开的话题。组织创业容易被认为是人力资源人员的工作。如果组织 = f（人员+文化）的话，这么认为有情可原。但是，如果组织 = f（人员、文化、组织系统、业务流程、X）的话，认为组织创业是人力资源的工作就比较危险了。
组织创业的重要任务是建立或升级迭代组织系统。创始人及首席组织官COO的职责是要让关键的组织系统有适合的负责人，并让这个组织能够允许横向领导力生存。
如果不能在这个思路上突破，而是想当然地把所有组织系统的责任都放在人力资源部，会使组织创业从一开始就失败一半了。而且，很多企业都是在组织积累了很多问题之后才后知后觉认真考虑组织问题的。这时候，如果所有的组织系统都由人力资源部负责，好处是有了背锅侠，不好的地方是人力资源部的力量是远远不足以扭转形势的。在组织创业中，必须要有更有力度的能力动员和责任分配。
很多公司的人力资源部定位有点像是人体的口腔和嘴部。他们只有"吃"的任务和职权，但要对消化系统所有功能问题负责。比如腹泻这个问题（与组织类比就像是离职率高的问题）。有时腹泻确实是因为吃了变质的食物，但是还有很多其他原因。
人力资源三支柱理论（HRBP/人力资源业务伙伴、HRCOE/人力资源专业中心、SSC/人力资源共享服务中心），以及六模块理论（人力资源规划、招聘及配置、培训及开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系），更适用于指导如何设置及管理人力资源职能。但成长中的民营企业的主要挑战是建立或升级迭代一个组织。COO+SO的视角是更适合于创始人兼CEO的。
有这样视角的创始人也更可能尽快找到与其匹配的CHO或HRVP，以共同实现首席组织官的功能。拥有COO+SO视角的人力资源人员也可以在看似混乱的民营企业中找到首席组织官COO的发展机会。
在创始人不断寻找这样的独立的COO的过程中，其自己的学习和实践不能停。因为其自己的实践越多，判断力就越强，自我认知就越清楚，和独立的COO的合作就越可能成功。
这个独立的COO的角色能否成功更多还在于创始人兼CEO。主要看创始人兼CEO的两个能力：一个是系统思考能力，另外一个是价值观。两者之中，价值观更关键。
价值观方面说难也不难。有个诀窍和捷径，如果创始人兼CEO能当个"正常人"、"一般人"，别装、别老让人不舒服，他/她的价值观就基本没啥问题了。这样的话，你就给首席组织官COO创造了很好的生存条件，即使你的系统思考能力差一点也不是大问题了。但是，在创始人兼CEO这个职位上，当个"正常人"、"一般人"容易吗？留给读者各自判断。
一个独立的首席组织官COO在组织 = f（人员、文化、组织系统、业务流程、X）这个函数上有没有可能超越创始人兼CEO？
完全可能，并且必须这样。任何一个"O"级的高管都要有对公司的全面视角，并在其职能专业领域有超越创始人兼CEO一个维度的理解。也就是，他/她要能在广度上与创始人兼CEO同频，在职能专业深度上包涵创始人兼CEO。
举例来说，你看首席财务官CFO可不可能在财务方面超越创始人兼CEO的理解呢？完全可能。为什么可能呢？因为这些独立的O是全职的，而创始人兼CEO是只能是兼职的。全职的为什么不可能在其职能专业领域超越兼职的一个维度呢？
第七章 投资及创作你的“抓手级”组织系统
7.1
那么多组织系统，每个都要建吗？如果用人体作为类比，确实每个系统都必不可缺。
但是一个企业组织可远没有人体复杂。每个系统都开工，虽然精神可嘉，但效果不一定好，而且资源上也不太允许。
在选择组织系统建设重点时，必须要有投资的心态、战略的眼光。如果能把少数几个战略性系统做好，骨架就有了。这是因为组织系统有个特点：任何一个系统，都会涉及到大部分其他系统。认识到这个特点，事情就没有想象中那么复杂了。
举个例子，就拿简单的管理培训生系统来说。这是人员选用汰类系统的一个子系统。要想把这个系统做好，就要涉及人员标准系统、薪酬系统、职业等级系统、入职培训系统、晋升系统、绩效管理系统、一对一沟通系统、轮岗系统，等等。把这个战略性组织系统做好的过程中，其他的相关系统都会被有机地联系在一起了。
所以如果你能以投资的心态选定一两个战略性组织系统，持续投资，假以时日，组织就逐渐有模样了。升级迭代组织的时候也是这样，在一两个组织系统上取得改进，然后再升级迭代相关的系统。
为什么要用投资眼光呢？这是因为任何一个战略性组织系统的建设都需要长期的关注及投入。投资就有风险。风险包括选错了战略系统、选错了系统负责人、选错了时机，等等。
还有另外一个大好消息。由作为社会动物的人组成的组织有一些其他特点，就是价值观的传染性以及人的自组织天性。如果创始人能够在一个组织系统中输入了明确、有效的价值观及管理原则，他/她会发现这些价值观及管理原则会以惊人的速度复制到其他组织系统中。
举例来说，如果你的管理培训生系统做得比较好，你会发现这里面的一些价值观和管理原则会比较容易地移植到战略性高层人才招聘、其他社会招聘等相关系统中。
换句话说，如果创始人能够在一个重要的组织系统上建立案例，就会给很多其他组织系统提供自生长的基础。
回过头来我要强调一下在第七章中的系统分类。放在一类里面的系统（比如都是人员及能力类的）相互借力的效果比较强一些。如果是不同类的，相互借鉴的作用会比较弱。这意味着，创始人需要在三个左右的重要组织系统（即人员及能力类一个、文化及生命力类一个、协同及绩效类一个）输入一些明确有效的价值观及管理原则，这个组织就应该很不错了。
当选定了战略性组织系统之后，就需要构建具体的施工图了。
具体来说，施工图就是围绕着这个战略性组织系统主线，选择其必须的二级、三级系统。每个战略系统之下的二级、三级系统也都要有系统负责人，并有各自的项目推进计划。这样的一个施工图实际上就是由多个项目管理计划组成的。
战略性组织系统的负责人，一般都是O级的工作，可能是CEO、COO（首席组织官）/CHO（首席人资源官）、COO（首席运营官）、CSO（首席战略官），等等。
有组织天赋的企业家，可以做的绝对不仅是"选择"系统。他们应该去"创作"本企业独特的系统。
什么样的系统最有意思？结合了业务与组织，兼顾人员、文化，甚至包含数据、跨边界、有自己独特衡量指标体系的"系统"。这种"系统"才是企业的不可复制的竞争力。当然，这种系统已经不是纯粹的"组织系统"了。不过，叫它什么已经不重要了。
这种创作也可以解决一个自我激励的问题。很多创始人都觉得管理组织方面的事情很烦，最好能找个人做。另外，有些创始人也经常被批评在组织方面做的不好。久而久之，创始人对组织方面的工作完全失去了兴趣。用进废退，能力也越来越萎缩。最终，他/她会整天埋怨组织的各种不顺眼，但组织也不会因此而有半点改进。
其实，组织工作可以很有趣。设计符合自己企业情况的独特"系统"是一个既需要创业也需要创作的过程。这个创作的过程会挑战你各方面的能力，升华你对世界的理解能力。如果创始人能够对自己狠一点，在某个战略性系统上死磕一段时间，其实也没有那么难。
当然，做这个事情，一般应该是在解决了"活命"问题之后。结合对行业的洞见、结合组织的现状特点、结合创始人对自己深刻的了解，创作出这样一个战略性系统。这才是高级的、真正的战略。
创始人在创作战略性系统的过程中，也就创作了可以传世的组织。创始人的精神和生命也通过这个组织得以传承和"永生"。
退一步说得俗一点，创作了这样的组织的人，他/她的企业的价值也会以几何倍数提升。看不懂这一点的创始人，过的也是虽然牛逼但浑浑噩噩的一生。
7.5
不仅创始人需要创作，具体的组织系统负责人也需要创作。
在第2.2节里我提到，在系统发展的不同阶段，系统负责人的角色可能是创作者、维护改进者、升级迭代者，等。
目前，大部分企业最需要的角色就是"系统创作人"，尤其是一级系统的创作人。"系统创作人"就像是导演。创始人兼CEO既是投资人又是制片人。导演、投资人、制片人之间能否顺畅合作又是一个额外挑战。
以上两节的内容可以说是本篇文章的核心。这也是本篇文章为什么叫"组织创业与创作"原因。
第八章 “化系统为产品”是系统负责人的基本功
8.1
"系统"这两个字容易略给人复杂、庞大、控制、严密、传统、自上而下的感觉。
很多公司提供的产品和服务决定了其是需要非常严密的组织系统及业务流程的。但有些行业或行业发展阶段更需要"敏捷组织"；即使是严密组织的初期快速发展阶段也需要敏捷组织的状态。敏捷组织需要的是短小精悍、快速迭代、甚至是点状的组织系统。
系统负责人方法论必须灵活运用。比如，系统负责人的结构可以有所不同。有一种结构是整个公司每个重要系统都有唯一的、权威的总负责人。其他人都是系统的使用者。只有总负责人有权力对系统进行修改。其他人只能提供建议。无疑，这样的组织是偏传统而严密的组织。但是，也可以没有权威的、唯一的系统负责人，而是有多个互相之间甚至有竞争关系的系统负责人。从外界看来，这些系统之间的不统一会让人感到混乱和迷惑，但这正是其生命力所在。这就是我们经常听说的"去中心化"，带有强烈的"自下而上"的革命气质。
8.2
我的INSEAD同班同学Frederic Laloux在他的Reinventing Organizations（中文译名《重塑组织》）这本写得很好的书里把组织分为了从低到高"红色组织"、"琥珀色组织"、"橙色组织"、"绿色组织"、"青色组织"这五个发展层次。"红色组织"发展阶段最低，就像狼群，像黑帮。"琥珀色组织"，有了进步，像金字塔，像军队。"橙色组织"更进一步，像高效的机器。"绿色组织"比橙色的类机器组织更多授权及更价值观驱动。
他的书是在介绍和提倡"青色组织"。"青色组织"核心特点就是"组织被看作是一个拥有自身进化宗旨的生命体"（Organization seen as a living entity with its own evolutionary purpose）。
我所描述的系统负责人方法论与"青色"这些比较前卫的组织实践并不矛盾。区别不在于有没有组织系统，而在于组织系统的实质是什么。比如，与一个类机器的"橙色组织"一样，一个"青色组织"也是需要使命愿景价值观的。不过，使命愿景价值观产生的方式非常不同：一个"青色组织"的使命愿景价值观是组织的成员共同创造及自然进化出来的。而一个橙色的"类机器"的组织往往是企业的创始人及高管讨论制定出来的。一个"青色组织"也需要人员调配系统。但是，这种调配系统不是由权威的上级来决定的，而是由团队自己来决定的。
所以，组织系统的概念仍然适用。而且，我相信，这些组织由"橙色"变为"绿色""青色"，背后的关键就是这些组织系统在新的、革命性的价值观输入下的升级迭代。
8.3
"化系统为产品"是系统负责人新的基本功。要想有产品视角，当然要有专业能力，但更难的是客户视角、用户体验视角。
比如说命名。系统的命名可以体现产品视角。好的命名会传递很多信息，比如你可以用"赛场"来命名你的绩效管理体系。"政委"也是个有意思的命名。又比如说系统内有形的工具。这个有形的工具是否简单易用体现产品视角。这个有形的东西可以是个面试评估表，可以是个checklist，或者是个标识，等等。这些简单易用的工具背后是系统的思考，但在表现形式及客户界面上是个短小精悍的点。
短小精悍的点状系统还有另外一个好处，就是其传承成本降低、颠覆成本降低。传统而严密的组织体系很难被颠覆，因为这对颠覆者的革命能力要求太高了。短小精悍的系统的负责人没有那么大的"自我"需要保护。一个系统在没有积累成组织传统之前就已经被颠覆了。当然，这么做的弊端也很明显，就是一些基础性的战略系统很难建立。组织智慧也很难积累。
"化系统为产品"是一项新的基本功，而不是对系统本身的替代。
系统负责人有了产品视角，会降低变革管理的难度，尤其是当现有组织已经积累了很多问题但又在快速发展的时候。组织系统的客户和用户根本没有时间停下来，先系统评估、再初步设计、再教育培训、再试行、再评估、再详细设计、再大面积推广，等等。这是个传统的过程，难以满足客户对速度的要求。系统负责人必须学会在行进中换车轮。
"系统性"很多时候是系统设计者自己的需要，而不是用户及客户的要求。客户需要的是解决问题，而不是"系统性"。传统的系统负责人倾向于假设系统的用户不具有自生长能力，所以要设计一套严密的系统，降低对他们的能力要求，顺便也带来了控制。但是，现在的员工已经有了很强的自我赋能能力，自我链接能力，独立意志更强，依附性更弱。如果系统负责人能够在关键点上提供一些产品赋能，则一方面可以保障系统的产出，另一方面给用户留下的很多自由度。这些自由度一方面提高了用户体验，另一方面留下了创新的可能。
系统负责人方法论的是否适用于那些边界不再清晰的组织以及最近经常谈论的生态型组织？
建立跨组织边界的系统会产生新的竞争力。这就要求组织的使命不仅要对本组织的员工产生影响，还要与组织边界外的关联方产生共鸣。边界内的组织与边界外的组织不再是传统的客户供应商关系，而更多是命运共同体关系。动员与联合要成为组织的关键能力之一。在某些行业内，不能完成这一认知跨越的公司可能会失去竞争力。
这一点在非营利领域体现的很明显。本组织全职人员很少，组织外围参与实现本机构使命工作的人远远多于组织内的人员。所以这些非营利组织的使命不仅是写给组织内人员的，更重要是写给组织边界外人员的。这个领域天生就得像是一个生态型组织。将这些独立的组织彼此联系起来的首先是价值观。在这样的生态里，竞争不再是你赢我输的游戏。他们欢迎同道中人的参与。有事则聚，事毕则散，你方唱罢我登场。虽也有小小竞争，但动员和联合是主流，集体行动是高潮。在这种生态里，组织系统的存在形式发生了变化，但组织系统这个概念并没有被消灭。
对于企业来说，在未来一段时间内，信息及数据类系统的打破边界会带来巨大生产力，这就是我们经常听说的企业的数字化的含义。"数据"具有天然的无边界性。当然，很多人会说数据不是"组织"而更多是"业务"，我觉得数据既是业务也是组织。
8.6
讲到这，有些人会突然醒悟过来一点：如果跨边界这么重要，你用人体来比较组织是不是有点界限太清晰了？恭喜你读懂了。用生态系统来类比一个组织可能会更合适一点。
不过，考虑到很多人对系统、有机尚不能充分理解，我还是坚持用人体做了类比。这种类比更容易理解一些。而且你可以再往深想一步：除了个体的有机的人之外，人也是与外部环境进行着无数交流的"社会人"。"社会人"就是跨边界的。
系统负责人方法论是否更适合"实体经济转型升级"而不适合"新经济"？我相信新经济组织也可以从此方法论中汲取很多营养，尤其是当他们过了快速抢风口的阶段，需要持续提供高品质、低缺陷率的产品或服务的时候。到那时，他们还是需要一些更严密的组织系统的。
即使是在抢风口阶段，只需要着重于"人员"及"文化"，在"人员"及"文化"背后也需要一些短小精悍的组织系统的支持。虽然这些短小精悍的组织系统可以是点状的，但这些点状系统的竞争力也很关键。做得不好，会给未来的升级预留很多坑。
还有，有些新经济组织因快速长大，组织问题积累也很迅速。他们会很快就遇到组织升级的压力。换句话说，他们很快就会遇到组织升级迭代的"传统问题"，甚至很快就到"中年油腻"的状态。
判断这个系统负责人方法论适不适合的最重要因素不是行业、不是新经济还是传统经济、不是组织发展阶段，甚至不是组织类型（如营利还是非营利），而是创始人本人的价值观及组织方面的能力特长。
第九章 系统负责人方法论自带的价值观
9.1
组织不仅仅是实现业务目标的手段，也是服务于人的手段。建立组织是有点反人性的事情。只有当领导人有了一点超越个体层面的诉求时才可能以无我成就大我。以工具主义的态度去对待人及组织走不远。企业最终是人的平台。
一个组织系统就是一个公共空间。企业在产权上可能是私事，但作为一个组织更多是公事。当创始人决定建立组织，为公司加冕，就如同将个人的私事变成了公事。做公事就需要公德。建立组织需要企业内的公德。企业内的公德就放在社会上，只是"半公德"。这个"半公德"对整个社会的价值观进步也会有推进作用。
全员组织管理。建立组织是每个人的责任。系统负责人方法论本身隐含着全员组织管理、全员参与的价值观。而且，这个方法是每个组织建设参与者，包括创始人在内，都可以实践的方法。换句话说，它是组织共创之道之技，而不是帝王统御之术。
系统思考虽然首先是一种能力，但我们也可以把它上升为一种价值观。因为它对一个人、一个组织、一个公司、一个社会都很重要。一个人的成长，就是其系统思考的能量的成长。碎片化的知识当然也有价值，但是总是需要把珍珠串起来的一些线。对个人来说，系统负责人方法论是一个可以把碎片化的知识、点状的指令、块状的任务联系起来的工作方法。
当然，系统思考能力不能代替战略能力。战略能力需要不同的视角，比如它要更前瞻。
与国际接轨以及与世界和解。系统负责人方法论会帮助有志于国际化的中国企业与国际尤其是欧美企业顺畅接轨。系统负责人方法论是可以成为共同语言的。当然了，像"政委"这种具有中国特色的系统无论从命名上还是内容上还是要做出修改的。
这里顺便讲讲我们创办的一个专门为非营利领域提供组织方面的专业服务公司，取名叫墨德瑞特。英文是Moderate。Moderate的中文可以翻译成"中和的"。这个价值观是中华文明给世界文明带来新的贡献的可能机会。
我们经常讲中华民族的伟大复兴。如果有一部分人在复兴中掺杂了复仇，变成了狭隘的国家主义，对复兴是弊大于利的。另外，目前很多人还处于"要证明我们中国人也行"这样的心理状态。这是因为，这一代人在心理方面是成长于匮乏的。实际上，这地球上很多人都已经认为我们是很行了。我觉得健康的心态应该是和解。我们与自己的历史和解。我们与曾经欺负过我们的"列强"和解。在和解的过程中，不排除冲突，冲突也是和解的一部分，但是目的应该是和解。
中华文明很大的一个优势是我们的包容性。美国自称自己是大熔炉（melting pot）。但那个大熔炉融化的更多是民族和种族。中华文明会是一个宇宙观（Cosmology）及世界观的大熔炉。其文明的内核是儒家的不可知论的（agnostic）；但是在文明成长的过程中，我们也纳入了多神论（polytheistic），比如佛教；一神论（monotheistic）,比如基督教、伊斯兰教；也容纳了无神论（atheistic），如共产主义。这几种不同的宇宙观、世界观在中国这么大体量的国家中充分碰撞，一定会产生能再次贡献于世界文明的新的思想体系。而moderation即中和，作为极端主义（extremism）的对立面将是一个有力的候选项。
如果纵向领导力过强，横向领导力不足，则我们就不够moderate。反过来，排斥纵向领导力也是不够moderate的。
命名为墨德瑞特，还有一个意思是想参考墨家的一些价值观。作为曾经风靡一时、与儒法曾经并列的墨家理论，在与儒、法的竞争中没有成为皇权统治的选项。但是，皇权统治已经结束了，与之匹配的儒、法已经被验证有其巨大的局限性，那么我们是不是要回看一下儒、法当时的重要竞争对手之一墨家呢。向古典学习的原因不是因为它是古典，更主要的是因为墨与儒、法一样，都是中华大地内生的一种价值观体系。这样一个曾经内生过、风靡过、落败过的、甚至走偏过的价值体系，在我们这个没有断裂过的文明体系内，应该还有可以参考的价值。看看墨家的一些主要思想：人与人之间平等的相爱（兼爱）；反对侵略战争（非攻）；推崇节约、反对铺张浪费（节用）；重视继承前人的文化财富（明鬼）；掌握自然规律（天志）；等。这些在今天看起来是不是还挺现代和国际化的？而且，它是不是直接可以弥补儒、法思想体系的某些不足呢？
当然了，我喜欢墨子的更主要的原因是墨翟本身还是的机械师。我是学机械工程的，对墨翟会有一种天然的亲切感。顺便提一下，还有另外一个学机械工程的荷兰人霍夫斯泰德（Geert Hofstede），他对文化、价值观的研究对我也很有影响。
第十章 重生与先知先觉都是小概率事件
10.1
在2017年里，有个词"中年油腻男"比较流行。我觉的"中年油腻"这个概念用在组织上也很合适。有人会问中年油腻组织有没有什么标准？没有。不油腻的组织大体相同，油腻的组织各有不同。说服任何领导人承认自己的组织是个中年油腻组织，既是个不可能完成的任务，也是个没有太大意义的事。说服了又有什么用呢？你能有什么建设性的解决方法帮助其重生吗？
中年油腻组织重生的几率有多大？
肯定不大。注意，这里面用的是"重生"这个词，而不是"成长"、"蜕变"、"跃迁"那些词。我认为那些词对中年油腻组织来说太弱了。中年油腻组织需要的是重生。
重生的前提是中年油腻组织的领导人要承认自己的问题，而且不仅是"能力"问题。每个建立了中年油腻组织的领导人，缺的不仅是能力和运气。他们在能力、人品、人格三个层面都有问题。能力问题相对最容易承认，但可以轻易转嫁给他人："是他们接不住我的想法"。人格和品格层面的问题是难以自我觉察的。
即使觉察了，人品问题一般也可以掩盖。比如，找一批臭味相投、特别认同自己的人围绕在自己身边，人品问题就基本没了。人格问题当然就可以直接怪父母，怪幼年那个时代了。这些方式都可以理解，这都是人的正常心理防御机制。
最后，即使个人能做出一些改变，他/她所领导的组织也不会轻易随其改变。这个组织已经不仅有了强大的计算能力，而且有了它自己的意志。你想改变它，它会顽强地和你对抗。鹿死谁手，尚未可知。
所有的重生都不仅是能力的提高。它首先是心灵的打开。然后是打碎重来。
如果某个领导人希望几个理念、几个招数就能妙手回春、药到病除，那么这个领导人在追求重生的过程中尚处于起步阶段。他/她还需要很长时间才能走到能以开放的心灵、不评判的态度、不惧非议的勇气去接受不同的外界影响的阶段。他/她还没有打碎自己。
重生的常用方式之一就是去结识、求教于各种流派的大咖。有些人做得很过分，从旁观者来看完全达到了"病急乱投医"的程度。那些大咖们，也经常感觉到被"始乱终弃"。这样做有其内在的道理：你无法预知什么人、在什么点上、以什么样的方式、在什么时候对你产生什么样的影响。
重生的另一个方式是去学习各种新奇而神秘的概念，搞得神神叨叨。很多人认为这种行为"非理性"。但是要知道，想重生确实不能只靠理性。那些崇尚理性、觉得自己的理论才是正确的重生道路的人容易恨铁不成钢地责怪这些领导人们"信巫不信医"。他们可能高估了理性的作用。
打碎了不容易，重新组合起来更难。有些人怕组合不起来，干脆就不去打碎了。人生苦短，中年油腻又如何？坦然接受也是一种人生，还可以称之为"知天命"。注意，我这么说的时候没带任何情绪。对创始人来说，企业不仅是工作场所，它就是生活本身。什么样的生活才是正确的呢？没有标准模式。
但即使只有万分之一的可能，我们也绝对不能否定重生的可能。如果有任何人否定他人重生的可能性，他/她就是在试图扮演上帝。
当然，如果有人说只要你努力就可以重生，你必须辩证地去理解，不能简单地把它当作安慰、误导甚至诱骗。因为相信自己可以重生也是重生的必要条件之一。
从宏观上来说，重生是个小概率事件。但对于个体来说，每个人都有权力选择相信自己有百分百的可能。
与其在中年油腻后痛定思痛，不如在少年时先知先觉。
这道理谁都懂。在少年期对组织进行投资，其回报率比在中年油腻的时候要高不知多少倍。
但知易行难，有多少人能做到先知先觉？能做到后知后觉已属不易了。这基本是个反人性的事。建立一个组织就像一个恐惧式的消费：只有当你失去健康的时候，你才开始注重健康。
"要不要建立一个组织"不是个容易回答的问题。目前，"建立组织"还不是社会常识和普遍审美。不仅对创始人来说不是，对员工来说也没有足够的判断能力及共建能力。如果一个创始人未曾在一个真正的组织里工作过，他/她若在组织的少年期就能开始"建组织"需要何等的想象力或者天启？
这样的人凤毛麟角。在少年期就先知先觉是与中年油腻后重生基本相似的小概率事件。
这也解释了为什么"先知"和"重生"都是略带宗教含义的词语。
COO及SO这两个"秘诀"的理想用户是处于少年期、正要从团伙向团队向组织转化的企业创始人及高管团队，希望能促进他们的先知先觉。不过，前面已经说了，理想的事情是小概率事件。我们比较实际的希望是促进已经进入青年期，有了些后知后觉的组织能够更主动、更有方法地进行组织创业及创作。
而且，在少年期就先知先觉应该成为我们追求的目标吗？我总感觉那是在泯灭一个正常的童年，过于早熟，缺乏一些美感。
我们是不是要放弃那些中年油腻组织呢？有教无类，在态度上不能放弃。对于已经实现了中年油腻状态的组织来说，了解本文内容会有启发。但是，坦诚地讲，重生必须要有非常之手段、非常之际遇、非常之人才。本手册中提到的这点功夫虽有帮助，但远远不够。
对于那些有一定先知先觉能力的创始人，了解本文内容也会有价值。因为大概率的事件是，创始人的先知先觉还很个人化，本文的内容会促进他/她将个人天赋更好地转化为组织能力。
后记
我是2013年8月去哈佛神学院读书，一直到2016年3月。我个人没有宗教信仰，具体的学习方向是"宗教、伦理和政治"。在那里我知道了一个人：Reinhold Niebuhr。这个人很厉害。他是美苏对抗时美方的思想旗手。他的思想对无数美国的政治家都产生了不可估量的影响。要了解现代美国，通过他绝对是个好的路径。他有几句名言，我写出来，你可能就知道他了。
Nothing that is worth doing can be achieved in a lifetime; therefore, we must be saved by hope. Nothing which is true or beautiful or good makes complete sense in any immediate context of history; therefore, we must be saved by faith. Nothing we do, however virtuous, can be accomplished alone; therefore we are saved by love. 任何真正值得做的事情，都不可能在此生之内完成；所以，我们必须相信希望。任何真正真善美的东西，在短期的历史环境下，看起来都不太合理；所以，我们必须相信信仰。任何事情，不管多么高尚，都不可能独自完成；因此，我们必须相信爱。
我引用Niebuhr先生的一个重要原因是，组织创业这件事是需要一点信、望、爱（Faith、Hope、Love）。没有这种精神底色，很难解决组织创业的"第一推动力"问题。这个"第一推动力"靠任何方法论及专业能力都无法解决。
当然中国人也不是没有名言。我非常偏爱闻一多先生的这样一句："诗人的天赋是爱，爱他的祖国，爱他的人民"。这句话不像Niebuhr先生的那句那么沉重，略有些艺术感。我引用这句话的目的是强调"组织创业"之外的"组织创作"挑战及乐趣。
感谢你的耐心阅读。如果《组织创业及创作：COO&SO》文章能够促进你"组织创业"的一些希望、行动和意志，以及"组织创作"的一些激情、投入，那将是我的荣幸。
作者：房晟陶
墨德瑞特Moderate创办人，致力于为非营利领域、价值观领先的经济企业提供组织方面的专业内容、产品、培训及服务。曾任龙湖集团执行董事兼首席人力资源官，宝洁中国人力资源高级经理。清华大学机械工程学士；INSEAD MBA；哈佛神学院宗教、伦理及政治专业硕士。
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