育人：对培训策略的反思

培训和开发是不一样的。一些企业有很多培训课，不分层次，一帮人，请一个名人来讲讲，忽悠忽悠。这种培训是无法和系统性培训相比的，不会有好的效果。

我认为企业更多的应该强化开发，而不是培训。企业要尽量避免学历化培训。有的企业把自己的高管分批送去读MBA，公司出钱，奖金照发，读完了，十几人当中有两个回企业就不错了。

我建议企业强化开发。培训开发过程当中我们到底开发什么？不是培训知识，技术是知识，而是和他职位匹配和他承担的工作相关的技能。企业往往重知识的培训，忽视技能的培训。老板可以读万卷书，基层人员则应该读万遍书而不是读万卷，基层人员如果读万卷如何安心去提高效率？

我们要建立针对职位、针对工作的培训体系。很多企业大学搞培训体系，不了解基层的具体业务和职位现状，设计出的体系实际上是有问题的。应该反思。

再就是课堂培训要和实战结合。记得曾经去夏普参观他们的培训学院。夏普的培训现场像车间一样，几乎是缩小的车间，不像我们这样在课堂。

课堂培训和实战相结合，是华为提出来了，华为的开发培训体系提出的理念就是“训战结合”。

与一些企业将培训当作一种人力资源福利不同，华为的课程都是收费的。华为后备干部培训现在已经60多期了，自愿报名，教材费自己交，差旅费自出。同时，还要扣除培训期间的工资，因为这个期间没有给公司创造价值。华为的经验是，适当的收费比不收费的课堂的教学效果好很多，受训人员重视程度也不一样。

华为强调培训开发以技能为主，而非以知识为主，培训与实战操作必须一致。这是人力资源培训和开发的新思路，华为培训目标是，“三年从士兵到将军”。其培训的关键是要提升战斗能力，造就具有高能力、认同公司文化、又能够抱团的队伍。

华为是按照任职资格建立培训体系，有固定的教材、固定的案例、固定的讲师、固定的教学模式。很多的企业培训没有体系，只是一个个模块，一个个孤岛。企业如果没有教学体系，就难以形成系统的技能。

作者：吴春波